(本科）管理会计电子教案-第7章 全面预算管理.doc

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1、(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页1教学目标知识目标：知识目标：了解全面预算管理的方法体系、了解财务预算的含义与功能及其在财务管理环节和全面预算体系中的地位。能力目标：能力目标：掌握现金预算的编制依据、编制流程和编制方法。素质目标素质目标：掌握固定预算、增量预算、定期预算、弹性预算、零基预算、滚动预算的编制方法与优缺点。教学重点现金预算的编制依据、编制流程和编制方法。教学难点固定预算、增量预算、定期预算、弹性预算、零基预算、滚动预算的编制方法与优缺点。教学手段理论讲解案例分析小组讨论教学学时4 课时教学内容与教学过程设计注释第一章 战略管理概论理论知识理论知识第一节第一节

2、全面预算概述全面预算概述一、全面预算的概念一、全面预算的概念任何一个企业所拥有的人力、物力和财力的资源都是有限的，因此，如何正确地分配和使用这些资源，为企业创造最大的经济效益，是一个需要综合权衡、合理规划的重要问题。企业的目标可以概括为生存、发展和获利。为了实现企业目标，需要消耗人力、物力和财力等资源，但是这些资源是有限的。如何正确地分配和使用这些资源，实现企业目标，还必须借助一定的手段才能贯彻和实现企业的目标。这些手段包括制定企业战略、制定企业经营计划和实施全面预算管理等。全面预算是指把企业全部经济活动的总体计划，用数量、金额和表格的形式反映出来的一系列文件，亦即全面预算就是企业总体规划的具

3、体化和数量化的说明。数量和货币金额是预算的反映方式，而且通常是以货币金额为主，以数量单位为辅。预算所覆盖的未来期间的长短叫做预算期，通常是一个年度、一个季度或一个月份。预算依预算期的长短不同分别称为年度预算、季度预算或月份预算。当预算跨年度时，我们称之为长期预算，反之称为短期预算。前者如购置大型设备或扩建、改建、新建厂房等的长期投资预算，按年度划分的长期资金收支预算，长期科研经费预算，等等。企业预算与企业战略和经营计划本质上都是企业目标实现的手段，但它们也有区别：从总体上看，企业预算必须服从企业战略的指导，从属于企业发展战略的需要；企业预算纵然包含有很多计划的内容，但它不只是计划，而是将事前计

4、划、事中控制和事后考核融为一体的重要的管理活动。二、全面预算管理流程二、全面预算管理流程预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算考评等多个流程，形成了闭环管理。（一）预算编制（一）预算编制预算管理由若干个密切联系的环节组成，从编制到执行，从考核到奖惩，任何一个环节的疏漏都会造成管理上的失误，甚至出现重大的经营管理失败。因此，对预算管理的每一个组成部分都要给予足够的关注，而在环环相扣的各部分中，预算的编制无疑是整个预算管理通过小组合作，简要概括全面预算的概念。通过小组讨论，了解全面预算的流程。(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全

5、面预算管理第页2体系的基础和起点，没有经过精心准备的合理而明确的预算文件，以下的各阶段工作也就无从开展。预算可以从不同的角度分类，相应的，不同种类的预算在编制中也会遇到各种各样的问题。通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的编制方法。整个过程为：（1）先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；（2）各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制订本单位的预算方案，呈报分部门；（3）分部门再根据各下属单位的预算方案，制订本部门的预算草案，呈报预算委员会；（4）预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；（5）预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、

6、自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（二）预算执行（二）预算执行预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。预算控制的内容就是预算编制产生的各级各类预算，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作。（三）预算调整（三）预算调整预算刚

7、性随企业的不同而不同，但是在不同的环境下僵化地执行一项预算将会导致灾难。管理层不应将预算作为其唯一的经营指导方针，定期地调整预算可以提供更好的经营指南，但有些管理者一旦预期预算会定期调整，他们就不会很认真地编制预算。允许定期调整预算的企业应确保预算调整的门槛设置的足够高，以使员工能尽可能有效地工作。当定期调整预算时，应保留原始预算的副本，以便在这一时期结束后同实际结果相比较。（四）预算分析（四）预算分析在预算执行过程中和预算完成后一个尤为重要的环节便是预算差异的分析，即使是对预算执行中产生的各种预算与预测、实际与预算的差异以及有利与不利差异等（实践中，预算差异的分析主要是针对实际和预算的差异进

8、行对比）的分析，并确定差异、分析原因、总结经验教训。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：一是对比实际业绩和预算目标找出差异；二是分析出现差异的原因；三是提出恰当的处理措施。其中预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。因而说，它贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制进行预测、编制预算提供了可资借鉴的丰富经验。（五）预算考评（五）预算考评预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情

9、况的考核与评价。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况，进而实现企业总体目标的重要作用。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。三、全面预算的作用三、全面预算的作用预算管理作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，其作用主要表现在以下几个方面：（一）落

10、实企业战略目标（一）落实企业战略目标通过小组讨论，了解全面预算的作用。(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页3以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各方面信息的全面预算，是全面、具体落实企业战略目标的具体行动方案与控制制度，它通过对企业的生产，销售、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行与控制，分析并调节差异，指导企业在市场竞争中趋利避害，以全面实现企业战略目标。（二）完善企业管理机制（二）完善企业管理机制预算管理通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化；通过以市场为起点

11、的研究和预测，将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制联系起来，即通过使预算成为一种自动有效的平衡系统，而不仅是单纯的管理手段，有助于完善企业管理机制，为优化企业治理结构提供了切实保障。（三）明确各部门的工作目标（三）明确各部门的工作目标预算管理的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力下才能得以实现，通过预算管理可避免各部门忽视企业总体利益，仅片面追求部门利益的现象。而且，明确目标可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造

12、出最大的经济效益。（四）协调各部门的工作（四）协调各部门的工作企业外部环境和内部条件、资源配置、长远目标和短期目标的冲突、企业不同部门之间的冲突、整体目标和部门目标以及个人目标的冲突等问题都可以通过预算管理来进行协调。（五）控制各部门的经济活动（五）控制各部门的经济活动预算管理具有基本的控制职能，预算的控制职能贯穿在整个经营活动过程中。通过预算编制，可以进行事前控制；在预算的执行中随时发现差异，及时调整或纠正，进行事中控制；而预算的差异分析、考评和总结经验教训则是一种事后控制。（六）考评各部门的业绩（六）考评各部门的业绩预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、每位员工应务必达到的标准，这种标

13、准是评价每个部门和每个员工工作业绩的依据。对各部门成绩的考核是企业管理体系的一项重要内容，具体说来有两方面的含义：一是对整个企业经营业绩的评价；二是对企业内部各管理部门、每一位员工的业绩进行评价。经企业确定的各项预算数据，可以作为评价部门、员工工作情况的标准，可以将各部门与员工的实际工作情况与预算标准相比较，对部门和员工进行考核。同时也要求各部门对实际与预算标准之间的差异进行详细的分析，根据实际情况进行总结，或在企业范围内统一调整预算，或改进本身的工作，以减少未来期间差异的发生。知识衔接知识衔接管理会计应用指引第 201 号滚动预算滚动预算，是指企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果，按既定

14、的预算编制周期和滚动频率，对原有的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进的预算编制方法。预算编制周期，是指每次预算编制所涵盖的时间跨度。滚动频率，是指调整和补充预算的时间间隔，一般可以为月度、季度、年度等。滚动预算一般由中期滚动预算和短期滚动预算组成。中期滚动预算的预算编制周期通常为 3 年或 5 年，以年度作为预算滚动频率。短期滚动预算通常以 1 年为预算编制周期，以月度、季度作为预算滚动频率。滚动预算适用于各类企业。第二节第二节 全面预算的基本内容和编制原理全面预算的基本内容和编制原理全面预算的内容涉及企业生产经营活动的方方面面，不同的内容，编制方法也不完全相通过小组讨论，掌握全面预算

15、的编制办法。(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页4同。一、全面预算的基本内容一、全面预算的基本内容全面预算在形式上表现为一整套预计企业生产经营活动情况的业务报表和财务报表。它主要是用来规划计划期间企业的全部经济活动及其成果。全面预算按其内容不同，可以分为业务预算、专门决策预算和财务预算三大类。（一）业务预算（一）业务预算业务预算（operating budget）是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算等。（二）专门决策预算（二

16、）专门决策预算专门决策预算（special decision budget）是指企业为不经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务所编制的预算，它与那些针对计划期间日常经济活动所编制的业务预算明显不同。专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算。（三）财务预算（三）财务预算财务预算（financial budget）是指反映企业在计划期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表三种。上述各种业务预算和专门决策预算，最终都要以货币形式列入财务预算。如此一来，财务预算就反映了企业各项业务和专门决策的整体计划。二、全面预算的具体编制二、全面预

17、算的具体编制在市场经济环境中，企业的生产经营预算通常是在销售预测的基础上，首先编制销售预算，然后根据“以销定产”的原则，依次编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。企业的财务预算是在生产经营预算和资本支出预算的基础上编制出来的。全面预算一般一年编制一次。以下就各项预算的编制方法分别加以说明。（一）销售预测和销售预算（一）销售预测和销售预算1.销售预测在编制销售预算之前，需要一份准确的销售预测。销售预测是企业对预算期销售额的主观估计。销售预测不仅要考虑到销售的历史趋势，还要考虑到经济和产业状况指标企业战略、市场占有率、竞争者的行为、不断上升

18、的原材料和人工成本、订价策略和信用政策、广告与市场营销的投入额、未履行的订单数量、销售渠道以及潜在客户前景等因素。销售预测的基本方法包括定量分析方法和定性分析方法两大类。定量分析方法包括：算术平均法、移动平均法、加权平均法、平滑指数法、时间序列回归法、一元直线回归分析法等。定性分析方法包括专家判断法、市场调查法等。这些销售预测技术可以参考统计学相关知识。销售经理对其所负责的市场以及该市场中的客户最为了解，在确定最终销售预测的细节内容时，应通过充分的沟通并利用销售经理的这些经验知识。2.销售预算销售预算是全面预算的起点，几乎其他所有预算都或多或少地使用了销售预算中的数据。销售预算包括产品的名称、

19、销售量、单价、销售额等项目。出于战略的要求，企业还需从地区、客户、渠道、销售部门、销售人员等角度来编制销售预算为方便编制现金预算，在销售预算中一般还附有预计现金收入表，预计现金收入数应为上期销售收入中本计划期应收到的款项与本期销售收入中应在本期收到的款项之和。下表为甲公司 20 x7 年的销售预算（附有预计现金收入表）表表 7-120 x7 年甲公司销售预算年甲公司销售预算单位：元一季度二季度三季度四季度全年预计销售数量（件）5001500200010005000(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页5预计销售价格（元）200200200200200预计销售额（元）100000

20、3000004000002000001000000附：预计现金收入表（每季度销售额中附：预计现金收入表（每季度销售额中 70%在当季收到现金，其余在当季收到现金，其余 30%在下季收回）在下季收回）2015 年 12 月 31 日应收账款4000040000一季度销售额7000030000100000二季度销售额21000090000300000三季度销售额280000120000400000四季度销售额140000140000现金收入合计110000240000370000260000980000表 7-1 中的销售量、销售价格来自对计划期销售情况的预测；每期收到现金数占销售收入金额的比率一

21、般根据以往经验确定。（二）生产预算（二）生产预算销售预算确定后即可根据计划期的销售量制订生产预算。由于企业一般都要备有一定数量的存货以应付临时需要，因此每期生产数量与当期的销售量不一定相等，而要用下面的公式计算：本期生产数量=本期销售量+期末产成品存货数量-期初产成品存货数量表 7-2 为甲公司 20 x7 年的生产预算。生产预算中，期末产成品存货数量用下期销售数量乘以一定比率计算得出，本例中为 20%；全年年末产成品存货数量则是根据对下一年第一季度销售数量的大致估计数计算而来的；期初产成品存货数量即上期期末产成品存货数量。表表 7-220 x7 年甲公司生产预算年甲公司生产预算一季度二季度三

22、季度四季度全年预计销售量（表 7-1）5001500200010005000加：期末产成品存货数量300400200200200产成品需要量合计80019002200120005200减：期初产成品存货数量150300400200150生产量（件）6501600180010005050对期末产成品存货数量的预算对企业来说非常重要，如果期末剩余存货过多既占用大量资金，又会增加仓储、保管等各方面费用，造成不必要的浪费；存货太少又可能造成下期生产过于紧张，甚至无法满足销售需要。因此必须对期末存货数量进行合理安排。（三）直接材料采购预算（三）直接材料采购预算根据生产预算可以编制直接材料采购预算，用于反

23、映生产过程中直接材料的需要量。直接材料采购预算的主要依据是计划期生产数量、单位产品直接材料耗用量和直接材料单位价格。同产成品一样，直接材料购买数量也可利用下列公式计算得出：本期购买材料数量=本期生产耗用材料数量+期末材料存货数量-期初材料存货数量为便于编制财务预算，直接材料采购预算中一般附有预计现金支出表，反映在各期内为本期和上期购买的直接材料支出的现金数。表表 7-3甲公司甲公司 20 x7 年直接材料采购预算年直接材料采购预算一季度二季度三季度四季度全年生产量（表 7-2）6501600180010005050单位产品直接材料耗用量（kg）44444总耗用量（kg）260064007200

24、400020200加：期末直接材料存货数量（kg）640720400550550总需要量（kg）32407120400550550减：期初直接材料存货数量（kg）500640720400500(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页6直接材料采购数量（kg）274064806880415020250直接材料单位价格（元）55555直接材料采购金额（元）13700324003440020750101250附：预计现金支出表（每季度采购金额的附：预计现金支出表（每季度采购金额的 60%在当季支付，其余在当季支付，其余 40%在下季支付）在下季支付）附：预计现金支出表单位：元2016

25、年 12 月 31 日应付账款95009500一季度付现额8220548013700二季度付现额194401296032400三季度付现额206401376034400四季度付现额1245012450现金支出合计17720249203360026210102450直接材料采购预算中，期末直接材料存货数量用下期直接材料总耗用量乘以一定比率计算得出，本例中为 10%；年末直接材料存货数量为估计数字；期初直接材料存货数量即上期的期末直接材料存货数量。（四）直接人工预算（四）直接人工预算直接人工预算也是根据生产预算编制的，用于对计划期内直接生产工人的人工耗费进行规划，以便合理进行人员安排以满足生产需要

26、。如果事先不对此做好准备可能会出现由于人手短缺而影响生产的情况，而临时招聘工人一则可能付出较高的代价，二则工人未经必要培训匆忙上岗会造成生产效率的降低。制订直接人工预算的主要依据是单位产品直接人工工时耗用量、生产量、单位工资率。甲公司的直接人工预算如表 7-4 所示。表表 7-4甲公司甲公司 20 x7 年直接人工预算年直接人工预算一季度二季度三季度四季度全年合计生产量（表 7-2）6501600180010005050单位产品直接人工工时（小时）88888直接人工工时合计（小时）52001280014400800040400单位工资率55555直接人工耗费总额2600064000720004

27、0000202000（五）制造费用预算（五）制造费用预算制造费用预算也是根据生产预算编制的，是对生产成本中除直接人工费用和直接材料费用外的其他生产费用的规划。制订制造费用预算的主要依据是计划期预计生产量、制造费用标准耗用量和标准价格。编制制造费用预算时首先应根据制造费用的成本习性将其划分为变动制造费用和固定制造费用，然后分别编制预算。对于变动制造费用应预先确定其各费用项目的单位标准耗用额（单位工时变动制造费用耗用率或单位产品变动制造费用耗用率），用单位标准耗用额乘以计划期生产量或预计工时耗用量就可得到各项变动制造费用的预算额，加总后求出变动制造费用预算总额。各项变动制造费用单位标准耗用额之和即

28、为变动制造费用分配率，根据变动制造费用分配率和各季度的预计产量可将全年的变动制造费用分配到各个季度。固定制造费用在企业生产能力一定的情况下是固定不变的，因此在制订其预算时应根据计划期所需生产能力水平并结合以往经验确定各项固定制造费用预算，但为了编制产品成本预算仍应计算出固定制造费用分配率。混合制造费用则应先分解为变动制造费用和固定制造费用，然后分别列入预算中的变动费用和固定费用部分。为了便于编制现金预算，制造费用预算中也包括预计现金支出。在计算支出金额时应该(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页7注意的是，折旧费用虽然包括在固定制造费用之中，但并没有带来计划期的现金支付，因此应

29、从制造费用额中扣除。甲公司制造费用预算如表 7-5 所示。表表 7-5甲公司甲公司 20 x7 年制造费用预算年制造费用预算成本项目金额（元）费用分配率计算变动制造费用间接人工费用20800变动制造费用分配率=变动制造费用预算合计标准总工时=8080040400=2 元/小时间接材料费用30000维护费13000水电费17000合计80800固定制造费用折旧费25000固定制造费用分配率=固定制造费用预算合计标准总工时=10100040400=2.5 元/小时维护费21000管理费45000保险费10000合计101000一季度二季度三季度四季度全年合计预计直接人工工时（小时）52001280

30、014400800040400变动制造费用分配率（元/小时）22222预计变动制造费用（元）1040025600288001600080800预计固定制造费用（元）25250252502525025250101000预计制造费用（元）35650508505405041250181800减：折旧费用（元）625062506250625025000现金支出的制造费用（元）446004780035000156800附：预计现金支出表（固定制造费用在个季度间平均分配）附：预计现金支出表（固定制造费用在个季度间平均分配）（六）产品成本预算（六）产品成本预算根据前述几项具体预算中的数据可以编制产品成本预算

31、。制订产品成本预算的目的，一是确定在预计利润表中销货成本数据，二是确定在预计资产负债表中期末产成品存货的价值。产品成本预算中年末产成品存货成本部分也可以单独编制预算。甲公司产品成本预算如表 7-6所示。表表 7-6甲公司甲公司 20 x7 年产品成本预算年产品成本预算项目单位成本生产成本（元）（5050 件）期末存货成本（元）（200 件）销货成本（元）单价（元）单位耗用量成本（元）直接材料（表 7-3）54201010004000100000直接人工（表 7-4）58402020008000200000变动制造费用（表 7-5）281680800320080000固定制造费用（表 7-5）2

32、.58201010004000100000合计9648480019200480000（销货成本公式：销货成本（销货成本公式：销货成本=期初产成品存货成本期初产成品存货成本+本期生产成本本期生产成本-期末产成品存货成本期末产成品存货成本计算得出，期初产成品存货为计算得出，期初产成品存货为 150 件）件）（七）销售管理费用（七）销售管理费用销售费用及管理费用预算是对计划期内发生的生产成本以外的一系列其他费用的预算。其中销售费用预算是指对为实现销售而需要支出的费用所做的预算，它以销售预算为基础，在制订时应对过去发生的销售费用进行细致分析，并运用本量利分析等方法分析销售收入、销售利润与销售费用之间的

33、关系，以合理安排销售费用，使之得到最有效的使用。管理费用(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页8预算是对企业运营过程中需要支出的管理费用的预算，在编制时应以过去发生的实际支出为参考，结合分析企业的业务情况，努力做到使费用支出更合理、更有效。如果销售费用及管理费用预算包括的项目太多也可以对各部分分别编制预算。在编制销售费用及管理费用预算时应区分变动费用与固定费用，对于变动费用可以根据销售量在各季度之间分配，固定费用则可以在四个季度中平均分配，或列入实际支付的季度。混合成本则应在分解为变动费用与固定费用后分别列入预算的变动部分和固定部分。甲公司销售费用及管理费用预算见表 7-7。表

34、表 7-7甲公司甲公司 20 x7 年销售费用及管理费用预算年销售费用及管理费用预算一季度二季度三季度四季度全年预计销售量（表 7-1）5001500200010005000单位变动销售及管理费用耗用额1515151515预计变动销售及管理费用耗用额750022500300001500075000固定销售及管理费用：广告费25000250004500025000120000管理人员工资32000320003200032000128000保险费200001000030000财产税1200012000固定销售及管理费用合计77000570008700069000290000预计销售及管理费用合计8

35、45007950011700084000365000（销售费用及管理费用全部在发生当期以现金支付）（销售费用及管理费用全部在发生当期以现金支付）（八）资本支出预算（八）资本支出预算资本支出预算是规划未来期间选择和评价长期资本投资活动（如固定资产的购建、扩建）的相关原则和方法步骤的预算。简要来说，成功的资本投资应该遵循以下顺序：（1）投资意向和提案的产生；（2）估计战略、市场和技术因素，预计现金流量；（3）评价现金流量；（4）在可接受标准基础上选择项目；（5）执行计划；（6）在投资项目的现金流量和经济状况被接受以后，不断重新评价，或进行事后审计。所以，资本支出预算就是对上述步骤在未来期间做一个全

36、面考虑，并把相应指标量化，供管理人员进行决策。企业资本支出预算编制时的评价和专业水平需要到什么层次，由企业的规模以及资本支出的规模和甄选标准决定。资本支出量越大，需要进行的甄选层次就越多。分公司的经理人员有权决定本公司内部中等规模的投资项目，更高级别的管理人员可以通过更大型的投资。企业与企业之间的投资提案甄选管理程序各不相同，集权和分权的企业之间、紧凑型和松散型管理的企业之间、各级管理人员的决策权力都有很大的区别。假设甲公司年度资本支出预算仅有购置动力设备一台，金额 50000 元，分四个季度付款，其预算编制如表 7-8 所示。表表 7-8甲公司甲公司 20 x7 年资本支出预算年资本支出预算

37、项目预计完成日期预计成本一季度二季度三季度四季度全年动力设备1.15000050000现金支出2000010000100001000050000（九）现金预算（九）现金预算现金预算将前面述及的各项预算中的数据综合在一起，反映计划现金收支及筹措、运用情况。现金预算包括四个部分：现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金融通。现金收入包括计划期的期初现金余额及计划期内的预计现金收入。期初现金余额为31000 元，计划期内预计现金收入数据主要来源于销售预算。现金支出指在计划期内付出的全部现金，包括用现金支付的材料采购费用、直接人工费(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页9用、制造费用

38、、销售费用、管理费用、固定资产购置费用以及所得税支出和股利的发放等。其数据来源于前面介绍过的各项预算。现金多余或不足反映现金收入与支出之间的差额。如果现金收入小于支出即发生现金不足，企业需要向银行或其他单位借款以应付现金的需要；如果现金收入大于支出即发生现金多余，企业则应考虑如何安排多余的现金，或用于进行短期投资，或用于归还借款。资金融通是对计划期内出现现金多余或不足时所做的具体资金安排，包括向银行借款、偿还借款及利息、对外进行短期投资、收回投资及利息等。对计划期内的资金融通预先做安排可以避免企业在需要用款时由于现金短缺而陷入麻烦，还可有效利用暂时多余的资金进行投资获取利益。现金预算是企业预算

39、的一个重要部分。为了对现金收支进行有效的控制，企业应尽可能缩短现金预算的编制期间。大多数企业按月或季编制现金预算，有些企业则按周甚至按天编制。为了满足临时性现金需要，企业一般要保持一定的现金持有量，我们称之为最低现金余额。因此，在现金收入大于支出但余额低于最低现金余额时也应向银行或其他单位借款以补足余额；将现金用于对外投资或偿还借款等也必须以剩余现金达到最低现金余额为限。甲公司现金预算如表 7-9 所示。表表 7-9甲公司甲公司 20 x7 年现金预算表年现金预算表一季度二季度三季度四季度全年期初现金金额3100030130313603146031000加：销售现金收入（表 7-1）11000

40、02400003700002600009800001410002701304013602914601011000减：现金支出直接材料（表 7-3）17720249203360026210102450直接人工（表 7-4）26000640007200040000202000制造费用（表 7-5）446004780035000156800销售与管理费用（表 7-7）845007950011700084000365000所得税1700017000170001700068000购置生产设备（表 7-9）2000010000100001000050000发放股利1000020000现金支出合计19587

41、0248770361150203460964250资金通融前现金金额5487021360852108800046750资金通融借款850001000095000还款500004500095000偿付利息375042508000资金通融合计850001000053750492508000期末现金余额3013031360314603875038750注：所得税支出额根据对计划期的销售情况及利润情况的分析估计得出。假设借款应为 1000 元的整数倍，假设所有借款发生在期初，还款发生在期末。甲公司最低现金余额为 30000 元，因此一季度借款额应为54870+30000=84870（元），由于借款为

42、1000 元的整数倍，故取整为 85000 元。借款年利率为 10%。偿付的利息就当期偿还的本金部分计算，因此本例中，三季度偿付利息为：5000010%（34）=3750（元）四季度偿付利息为：3500010%+1000010%（34）=4250（元）。（十）预计利润表（十）预计利润表(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页10预计利润表是整个预算体系中的重要组成部分，从中可以了解企业的预计利润水平，并被当作衡量企业实际表现的参照标准。它的格式与实际的利润表相同，只是数据来源于上述各项具体预算而不是实际。表 7-10 为甲公司的预计利润表。表表 7-10甲公司甲公司 20 x7

43、年预计利润表预算年预计利润表预算销售收入（表 7-1）1000000减：销货成本（表 7-6）48000毛利520000减：销售及管理费用（表 7-7）365000利息费用（表 7-9）8000利润总额147000减：所得税（表 7-8）68000净利润79000预计利润表中的“所得税”金额是在对企业利润进行预测分析时估算出的，并非通过预计利润表中的利润总额与所得税税率计算得出。这是由于该项支出已列入现金预算，并对利息费用产生影响，而预计利润表又利用了现金预算的有关数据，如果在编制预计利润表时根据利润与所得税税率重新计算所得税，就需要根据计算出的新结果修改现金预算，继而影响现金预算中的有关数据

44、并反过来对预计利润表产生影响，结果又要修改预计利润表，如此一来就会陷入无休止的循环修改之中。（十一）预计资产负债表（十一）预计资产负债表预计资产负债表的内容、格式与实际的资产负债表相同，但反映的是预计计划期期末的财务状况。预计资产负债表是根据计划期的销售预算、生产预算等具体预算对期初资产负债表进行适当调整而编制的。表表 7-11甲公司的预计资产负债表甲公司的预计资产负债表资产负债与所有者权益项目期初余额期末余额项目期初余额期末余额流动资产流动负债现金（表 7-9）3100038750应付账款（表 7-3）95008300应收账款（表 7-1）4000060000流动负债总额95008300直接

45、材料（表 7-3）25002750长期负债产成品（表 7-6）1440019200长期借款100000100000流动资产总额87900120700长期负债总额100000100000固定资产负债总额109500108300土地8000080000所有者权益房屋及设备150000200000普通股股本100000100000减：累计折旧（表7-5）6400089000未分配利润（7-9）44400103400固定资产总额166000191000所有者权益总额144400203400资产总额253900311700负债与所有者权益总额253900311700注：期末应收账款=四季度销售额30%=

46、20000030%=60000（元）期末应付账款=四季度材料采购金额40%(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页11=2075040%=8300（元）土地、长期借款、普通股股本三项未发生变动。期末未分配利润=期初未分配利润+本期净利润-本期发放股利=44400+79000-20000=103400（元）第三节第三节 预算编制的主要方法预算编制的主要方法全面预算编制的方法主要有固定预算法、弹性预算法、零基预算法、滚动预算法和概率预算法等多种方法。现在分别介绍如下：一、固定预算一、固定预算固定预算是指从计划期某一确定的业务量水平为基础计算各项预计指标的预算编制方法。这种方法也称为静

47、态预算。上一节所述的预算具体编制就是采用了固定预算方式。固定预算的缺点是每当实际发生的业务量与编制预算所根据的业务量发生差异时，各项与业务量紧密相关的预计项目的实际数与预算数就没有可比性。此时要进行比较，就必须根据实际业务量来对原预算予以调整。二、弹性预算二、弹性预算弹性预算就是在编制费用预算时，预先估计计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各该业务量的情况下所应开支的费用水平。由于这种预算反映了多种业务量所对应的费用开支水平，本身具有弹性，故称弹性预算，亦称动态预算。弹性预算比固定预算更加便于考核预算的实际执行情况。由于制造费用预算和销售及管理费用

48、预算中均包含了变动费用和固定费用两部分，所以在编制弹性预算时对于变动费用需要根据业务量的变动加以调整。【例【例 7-1】甲公司基于 5 种业务量水平编制弹性预算，具体如表 7-12。表表 7-1220 x7 年制造费用预算年制造费用预算项目情形（1）（2）（3）（4）（5）业务量（直接人工工时）420480540600660占正常生产能力百分比70%80%90%100%110%变动成本运输（b=0.2）8496108120132电力（b=1.0）420480540600660消耗材料（b=0.1）4248546066合计546624702780858混合成本：修理费44049054460074

49、6油料180220220220240合计620710764820986固定成本：折旧费300300300300300管理人员工资100100100100100合计400400400400400合计15661734186620002244通过小组讨论，了解全面预算编制的主要方法。(本科）管理会计电子教案-第 7 章 全面预算管理第页12三、零基预算三、零基预算传统的编制预算是以基期的各项费用项目的实际开支水平为基础，考虑计划期间可能的变动来编制的。如果编制费用预算是在原有基础上增加一定的百分比，就叫做增量预算；如果是在原有基础上减少一定的百分比，就叫做减量预算，这些传统方法的优点是简便易行，缺点

50、是受过去基期预算的约束，往往容易造成浪费。为了克服这个缺点，零基预算应运而生。所谓零基预算就是以零为基础编制计划和预算的方法。它起源于美国，是由彼得派尔在 20 世纪 60 年代提出来，现在被公认为是管理间接费用的有效方法。零基预算与传统的增量预算或减量预算截然不同。采用零基预算，在确定费用预算数时，根本不考虑基期的费用开支水平，而是一切以零为起点，重新来考虑各个费用项目的必要性及其开支水平。编制零基预算的步骤如下：（1）根据企业计划期间的总目标和各个部门的具体任务，分析确定一个详细的费用开支计划，分别对每一费用项目说明其目的及其需要开支的费用数额。（2）对每一项费用进行必要性和成本效益分析，