201302280904--1 医疗器械供应商的供应管理与医院对于医疗器械的采用.doc

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1、摘 要近年来随着全球化经济活动的日益普遍，企业在市场上的竞争也越来越激烈，谁拥有竞争优势，谁就拥有巿场，因此，越来越多的企业在应用好自身资源优势的同时，更加重视挖掘并利用好外部资源，特别是供应商资源来加快增强自己竞争优势能力的速度。强化供应商管理是企业利用外部资源的最有效途径之一，故越来越多的企业开始重视供应商管理，将它提升到企业战略管理的位置。现代企业管理已进入供应链管理时代，供应商管理水平的高低，决定了企业应用外部资源的能力及其塑造自身竞争优势的能力。因此，要树立起供应商管理与供应商关系管理的理念，建立适合自身的供应商管理体系与模式，以达到提升整个供应链竞争优势和实现企业战略目标的目的。本

2、文根据作者所提供咨询的企业东华医疗科技有限公司的实际情况，结合东华医疗科技有限公司现有的经营规模上的特点，优化供应链管理，提出了一套完善东华医疗科技有限公司战略供应商管理的建议方案。关键词：供应链管理；战略供应商；供应商管理；物料分类目 录第一章绪论31.1论文研究的背景及意义31.2 研究现状及文献综述41.3论文主要研究内容4第二章相关基本理论综述62.1供应链及供应商管理概念62.1.1供应链的含义62.1.2供应商管理的的含义62.1.3供应商管理在采购商中的重要作用72.2具体理论的介绍72.2.1信息化技术理论72.2.2供应商管理理论82.2.3项目管理理论82.2.4 采购管理

3、92.3供应商基本评价方法与评价指标92.3.1供应商基本评价方法92.3.2供应商基本评价原则102.3.3供应商基本评价指标11第三章东华医疗供应商现状分析123.1 东华医疗介绍123.2 东华医疗供应商管理体系存在问题123.2.1不能科学评鉴和选择供应商123.2.2 东华医疗供应商评估管理的缺失133.2.3 东华医疗供应商报价问题143.3 东华医疗供应商管理问题原因分析143.3.1 东华医疗新供应商开发甄选过程不合理143.3.2 东华医疗缺乏供应商管理协调机制与激励机制153.3.3不能有效控制处于卖方市场的供应商16第四章东华医疗供应商管理体系优化16建议对策164.1供

4、应商评价体系的建立164.1.1产品质量维度的设计174.1.2产品价格维度的设计174.1.3 交货保证维度的设计184.1.4服务质量维度的设计184.1.5 供应链合作维度184.2供应商管理的流程194.2.1新供应商纳入流程194.2.2不同类型供应商的评审体系204.2.3供应商考核与复审流程214.2.4供应商分级及结合报价的支持系统224.3 供应商关联业务体系的优化234.3.1催交平台优化234.3.2不合格品处理平台优化234.3.3采购管理信息系统平台的优化234.4平行分公司供应商资源的整合与优化24第五章结论25参考文献26第一章绪论1.1论文研究的背景及意义从上世

5、纪六七十年代开始，在全球范围内供应链的概念逐渐引起广泛关注，学者和企业家从理论和实践两方面做了大量研究工作。随着市场环境和生产方式的变革，传统的采购与物流的职能转变己逐渐发展成为供应链管理系统中的一部分，演化为广泛的战略采购和物流管理。供应链管理提供一体化的企业运作模式，资源和管理是整个业务流程和供应链成员之间进行连接的新方式。在过去十年中兴起过一场企业管理革命，供应链管理就是在这样的背景中顺应经济全球化的趋势而产生发展并发扬光大，企业在经济全球化的背景下，为了最大限度地发挥他们的优势，管理的重心转移到集中发展核心竞争力，同时通过外部委托的形式将某些非核心竞争力业务外包给其他企业，从而建立所有

6、相关企业有效连接的网络以获得最优资源 马士华,林勇,陈志祥.供应链管理.北京:机械工业出版社,2010:92一340。因此，在当今竞争激烈的环境下，企业为了维持现有的市场份额，并同时能够取得长足的发展，就必须建立一个全面的供应链，选取具有重要意义的供应商并与之保持长期的合作关系。供应商管理的目标是在供应商与制造商之间，在一定时期内建立信息共享、共担风险、共同获利的协议关系。与传统的采购管理不同，供应商管理的重点在于供应战略的决策、供应商的评估和控制。随着贸易活动的发展，尤其是国际贸易的发展，传统的市场观念已被打破，当今的市场是跨越国家和地区的全球化市场。在全球化市场的背景下，企业间的竞争更加激

7、烈和残酷。企业要生存和发展，不但需要资金、市场、政策、技术等外部因素的支持，更要依靠企业有效的内部管理，包括内部制度的完善，内部流程的优化，内部产品质量和成本的控制等。谁能够做到及时、稳定地提供给客户合格的，具有价格竞争力的产品，谁就能在残酷的市场竞争中生存壮大 宋玉卿.供应商管理一提高采购供应工作效率之源.中国流通经济,2010(4):22一23。当今，全球化市场的概念已经被大家接受，其实企业要面临的不仅是市场全球化，也包括生产全球化。要想稳定地生产出合格的，具有价格竞争力的产品，单靠一家企业是不够的，现在的竞争已不再是一家生产企业与另一家生产企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。

8、供应链的作用是通过供应链渠道来快速集成资源，利用资源杠杆作用获取资源优势和竞争优势。在供应链环节中，供应商的作用和影响越来越大，其中一个原因是随着专业化生产的发展，越来越多的企业选择将非核心流程外包给供应商，企业只专注于核心流程，这样能起到在整条供应链上生产规模化、专业化的目的。在企业纷纷选择过程外包、服务外包的潮流下，供应商的作用日显重要，供应商环节产生的成本占供应链总成本的比重越来越大，供应商提供的产品质量对企业生产的最终成品质量的影响越来越大，因此企业也越来越关注对供应商的管理，以促进其稳定地提供合格的原料，从而保证企业生产进度的稳定性和最终成品质量的稳定性。1.2 研究现状及文献综述进

9、入21世纪以来，随着全球经济一体化的逐步凸现，企业在全球市场的激烈竞争中被迫面对一个变化迅速且无法预测的买方市场和需求日趋主体化、个体化和多样化的消费者，传统的生产模式对市场剧变的响应显得越来越迟缓和被动。人们逐渐把目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节。不少学者研究得出，产品全生命周期中供应环节的费用在总成本中所占的比例越来越大 龚颖彩,梁显刚.供应链管理下的供应商管理分析.管理现代化,2011(4):34一36。供应链管理作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此展开研究，企业也逐步开始这方面的实践。二十一世纪以来，国内学者对企业的供应链管理等方面作了大量的研究，

10、取得了不少与供应商管理相关的研究成果。比如，马士华、林勇和陈志祥(2010)年从供应链管理的研究角度出发，认为供应商管理是供应链采购管理中非常重要的部分，并且提出供应商制造商之间的合作性关系，即双赢(winwin)关系。龚颖彩和梁显刚(2011)分析了供应商管理的必要性，认为供应商管理有助于提高客户对需求和服务的满意度；有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性；有助于保证采购质量、降低采购成本。何海军和陈壁辉(2011)针对供应商管理中存在的问题，提出了改善供应商管理的措施，包括：建立合理的供应商评估机制；良好的信息平台与及时的双向互动交流；采用合理的供应结构，建立集中化管理与差距化管理相互补充

11、的管理机制；组建战略联盟，虚拟经营；引导供应商的核心业务，加强供应商与企业的合作。闻敬谦和李青(2011)认为供应商管理是在供应商和制造商之间建立信息共享、共担风险、共同获利的协议关系等等。1.3论文主要研究内容 东华医疗科技有限公司是属于外资企业，是具有设计、生产能力的工程公司，主要市场是与制药行业的大客户，产品涉及范围较广，供应商状况比较复杂。（1）目前，该公司利润率依旧在不断下滑，利润也在不断下降。其主要原因，是其供应商来料成本过高、来料质量和交期无法得到有效保障、供应商参与和支持热情不高、供应商资源不能得到有效利用等。由于该公司供应商管理系统和运行机制的不完善，造成供应商管理混乱和效率

12、低下，导致供应链管理资源杠杆效率低下，影响了公司的业务接单能力和综合竞争能力 何海军,陈壁辉.谈供应链中的供应商管理.经济与管理,2011(9):29一30。这些问题具体表现在：如供应商导入机制不完善，有些并不符合公司要求的供应商被引入；各个子公司的供应商资源独立管理，供应商信息没有效管理与共享；供应商数目太多太杂，原有分类方式太过粗糙，资源没能优化整合；供应商管理活动及风险没有有效控制；不重视供应商关系管理等方面。因此，如何加强供应商关系管理，提高供应商管理效率和利用资源杠杆作用获取资源优势和竞争优势的能力，提升企业价值链和供应链管理水平，对企业的生存和发展显得尤为重要。（2）在我国的制药行

13、业供应商中，同其他制造业一样经历了从计划走向市场，产品从供不应求走向供过于求的变迁，对于要求严格的跨国制药集团，国内的供应商管理环节还比较薄弱，如何进行供应商管理，如何与供应商建立战略合作伙伴的双赢关系，正越来越引起处于供应链上的相关企业的重视。本文以东华医疗科技有限公司为例，说明其供应商管理现状和存在的问题以及应对的策略，希望能提供一些参考，对其他类似企业也有一定的借鉴意义。（3）近年来随着全球化经济活动的日益普遍，企业在市场上的竞争也越来越激烈，谁拥有竞争优势，谁就拥有巿场，因此，越来越多的企业在应用好自身资源优势的同时，更加重视挖掘并利用好外部资源，特别是通过利用供应商资源来加快增强自己

14、竞争优势能力的速度。强化供应商管理是企业利用外部资源的最有效途径之一，故越来越多的企业开始重视供应商管理，将它提升到企业战略管理的位置 闻敬谦,李青.企业供应链中供应商管理系统研究与实现.计算机工程与应用,2011(8):223一225。现代企业管理已进入供应链管理时代，供应商管理水平的高低，决定了企业应用外部资源的能力及其塑造自身竞争优势的能力。因此，要树立起供应商管理与供应商关系管理的理念，建立适合自身的供应商管理体系与模式，以达到提升整个供应链竞争优势和实现企业战略目标的目的。本文根据作者所提供咨询的企业东华医疗科技有限公司的实际情况，结合东华医疗科技有限公司现有的经营规模上的特点，优化

15、供应链管理，提出了一套完善东华医疗科技有限公司战略供应商管理的建议方案。第二章相关基本理论综述 2.1供应链及供应商管理概念2.1.1供应链的含义对于供应链是什么，许多学者从不同的角度给出了很多不同的答案，但现在尚未有统一的定义。从各种不同的论述和实践中，总结出以下三个方面：首先是供应链包括满足最终客户需求所直接或间接涉及的所有环节，由客户(或消费者)需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程(中间或经过运输和仓储)，把产品送到最终用户的各项业务活动。其次供应链的参与者包括满足最终客户需求的所有企业和企业内的部门单位，供应链是这些单位之间的互动关系，是企业之间以及企业内部的合

16、作。最后供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程和资金流程四个方面进行分析。对于供应链的定义，古今中外的学者与教授大多从供应链的物理结构和功能两个方面来进行：从物理结构方面来看，供应链是由相关的上下游企业构成的一个有机的组织网络；从功能方面来看，供应链包括了新产品研发、采购、制造、分销、财务、渠道安排及客户服务等职能。2.1.2供应商管理的的含义供应商管理，顾名思义就是在采购经济环境形势下，提出的管理机制。企业对供应商的管理无非是追求企业与供应商之间的双赢。由于合作与竞争并存是当今企业的发展现状，而经商无非为了利益二字，而在现代企业中企业的利益往往是建立在供应商之上的，可是有

17、些企业不愿将利益分给供应商或者说只将一小部分的利益分给供应商，导致了利益分配不够均衡。理论上说，要建立长效的能够长期合作与发展的企业与供应商关系是要求必须要建立合理的奖励机构，争取能够达到企业与供应商之间的双赢。因为在现在的商业社会中，不是只有竞争和此消彼涨的关系，而是有互利双赢的关系，保证两者的有效协调合作才能保证两者均能获得自己应有的共同利益。2.1.3供应商管理在采购商中的重要作用供应商是整个供应链的源头。从采购商角度来看，采购商只有拥有优秀的上游供应商为其提供生产物料，才能保障生产秩序的正常进行。供应商供应的物料在产品质量、交货期、价格等方面直接影响采购商生产产品的质量和价格。从供应链

18、的角度看，供应商提供的物料能否满足客户对质量、价格和产品多样性等要求，最终决定了采购商产品的市场竞争力以及在市场上占有的份额，也对供应链上各节点的核心竞争力发生十分关键的作用。以前，采购商往往大批量不定时的采购物料。这种旧的采购模式缺乏科学性。一方面使采购商的库存大量增加，使库存成本增加，占用了采购商的大量资金；另一方面可能导致出现缺料问题，影响正常生产 张振伟.深入质量体系检查强化供应商管理.管理现代化,2010(4):25一27。一个企业的仓库在空间规模上是有限的，对每种物料的储存区域是有明确的分类。如果采购人员不顾生产计划的需求大批量采购物料，就会造成大量的物料库存。由于没有充足的仓库存

19、放，采购人员不能及时采购其他物料存放。一旦生产急需没有库存的物料时，由于供应周期和价格等因素，使采购人员不能及时采购物料满足生产需求，进而造成缺料停产的状况。然而，通过与供应商之间的合作，采购商实现小批量和准时制的采购方式，不仅可以降低库存量，而且可以减少缺货现象，提高服务水平。2.2具体理论的介绍 2.2.1信息化技术理论在工业企业中，物流的畅通与否，不仅是生产活动是否高效的标志，也是企业管理的重点。在现代化大生产条件下，由于生产活动中流动的物资品种繁多、关系复杂，要求管理人员特别是中高层管理人员事事都亲临现场进行指挥，决策是不可能的，必须依靠反映物流活动状况的信息来进行管理。例如，为了保证

20、生产连续，在原材料的供应方面，既要保证生产所需原材料能及时足量供应，以避免发生停工待料；又要求原材料的储备尽可能少，以降低储存费用，加快资金流动。为了满足这两个方面的要求，就必须掌握产品的生产情况、原材料的库存情况、供应商的供货情况等方面信息，这些信息伴随着企业的物流而产生，在企业的信息流中得到反映。通过对信息流的处理和控制，就可以达到控制物流畅通的目的。在企业管理中，信息流起主导作用，如果忽视了信息流的主导作用，就会导致物流的全盘混乱，这样的管理是失败的。管理过程的实质是信息处理过程，因此，为了实现有效管理，实现管理职能，管理系统必须建立在有效的信息处理系统基础之上，通过对反映管理活动的相关

21、信息的收集、存贮、传输、加工和输出，实施有效管理，即企业管理需要信息系统的支持。2.2.2供应商管理理论供应商是那些为核心企业提供原料、设备、其它资源和服务并取得相应经济报酬的企业，它既可以是为企业生产提供原材料、设备、工具与其他资源的生产企业，也可以是提供运输存储的流通企业，还可以是为企业提供设计或加工等相关性服务的企业。在供应链管理理念中，供应商是作为供应链的源头，担负着制造资源的输入功能，它在生产能力、交货能力、质量控制能力与成本控制能力等方面的业绩直接影响着核心企业，是整体供应链的业绩的保证，及实现核心企业和整体供应链的最大资源杠杆效益的有力保障 包旭云,李帮义,李惠娟.从/苏丹红事件

22、0看供应商管理.企业经济,2010(2):25一27。因此，对供应商进行有效管理，是企业实现其资源运营目标，提升其竞争能力和以该企业为核心的整体供应链效率的关键性举措。因为它可以帮助企业：第一要保证采购质量，大大降低成本。第二有助于企业减少库存。第三可以提高企业竞争力。许多企业竞争实力不强的主要原因是其非核心业务消耗了企业的大量资源，通过加强供应商管理，将其非核心业务外包给上游供应商，利用供应商的资源与技术优势来弥补企业这些方面的不足，可以让企业集中自身资源开发核心能力，获取更多的竞争优势。2.2.3项目管理理论项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行

23、高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，获得最佳的效果。所谓项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好进度、费用及质量约束性目标，在相对较短的时间内成功地达到一个特定的成果性目标。项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。2.2.4 采购管理采购管理涉及企业经营的众多方面，如库存管理，供应商管理，商务谈判和成本核算等。而对中小企业来讲，资金短缺，信用

24、度低，产品竞争力不高，目标市场狭窄等问题都是企业实施采购管理的阻力。但是，从企业长远发展来看，不进行有效的成本管理将使生存难以维系。在这种情况下，企业不妨先把供应商管理从采购管理中单独出来，做为企业经营的一个重要方面来抓。因为市场竞争的关系，大多数中小企业面临着产品品质迫切需要提升的问题，而基于传统理念，这些中小企业的供应商往往实力不强，规模不大，甚至还有为数不少的家族作坊。这样的供应商显然无法提供企业产品品质提升和不断革新发展的目标。 2.3供应商基本评价方法与评价指标 2.3.1供应商基本评价方法近些年供应商评价选择方法的研究主要集中在定性与定量分析相结合的多目标评价选择方面，且向着多种方

25、法融合的趋势发展，供应商评价选择的方法主要分为定性法和定量法。定性的方法主要包括经验判断法、招标法、协商选择法；定量的方法包括线性权重法、采购成本比较法、层次分析法、数据包络分析法和供应商选择的神经网络算法等 林勇，马士华.供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究J物流技术，201（,5）:30-33。下面对几种常见方法作一些介绍。第一、层次分析法。层次分析法是一种将定性分析与定量分析相结合、定性问题定量化的多目标评价选择方法。1973年美国学者一名教授提出层次分析法；它是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法，这种方法的长处是在不确定的环境下，依据人的经验、直觉和洞察力做出判断，把一些

26、定性的因素以定量的形式表示出来，该方法被广泛应用于经济决策的选择上。它的基本原理是构建具有递阶结构的目标、子目标(准则)、约束条件、部门这样一个体系，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重(优先程度)。实施方法的步骤是：首先，把要解决的问题分层系列化，即根据问题的性质和要达到的目标，将问题分解为不同的组成因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，构建出有序层次模型。然后，对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实判断给予定量表示，利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要次序的权值。最后，通

27、过综合计算各因素相对重性的权值，得到最低层(方案层)相对最高层(总标)相对重要性次序的组合权值，以此作为评价选择方案的依据。第二、成本法。成本法是目前供应商评价选择中广泛使用的一种新的成本计算方法。面对多家质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来对其一一进行比较分析。采购成本比较法的原理是通过计算分析各个不同供应商的采购成本，最终选择采购成本较低的合作伙伴。需要注意的是，采购成本不仅仅是购买产品价格，还包括采购费用、运输费用、报关费用等等各项支出的总和。第三、多目标数学规划法。多目标数学规划方法可以协调解决供应商选择过程中相互冲突的目标问题，它可以是用多目标采购优化模型进行供

28、应商选择，建立了以成本、质量、交货及供应链循环时间为目标，供应商能力、需求、政策和采购预算为约束的数学模型。2.3.2供应商基本评价原则对供应商进行评价需要遵循一定原则。总的来说，下列原则是评价时不可或缺的依据：第一、科学性：指指标具备科学的概念，拥有明确的定义和解释，其计算方法应该是确定且规范的，不会产生歧义。第二、全面性：评价指标体系必须全面反映供应商目前的综合水平；考虑到双方合作往往持续一个时间范围，全面的评价指标体系还应包括描述企业发展前景的指标。第三、实用性：评价指标如果是定量的，其计算方法必须简便且易于操作；其次评价指标所需的数据必须是易于采集、易于量化的，这样才能便于实际操作。第

29、四、稳定性和动态性相结合：指标体系既要涵盖反映目前状况的要素，也要涵盖反映变化的动态指标。与此同时，指标体系应该在一定的时间内保持一种相对稳定的状态，以便于衡量一定时期内供应商的发展状况。第五、定量与定性相结合：在综合评价供应商的竞争力时应综合考虑影响供应商水准的定量指标和定性指标。如果是定性指标，必须能够对其给出量化标准，否则无法直接比较。也就是说，无论是定性和定量指标都必须具有清晰的概念和明确的表示方法 曲盛恩.基于模糊层次分析和灰色关联分析的供应商评价选择研究J.商业研究，2011, 24: 7-10.。2.3.3供应商基本评价指标第一、质量绩效采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断

30、。前者指供应商交货时被采购企业所接受（或拒收）的采购项目百分比；后者是交货后生产过程中发现质量不合格的百分比。进料验收合格率=合格数量/检验数量 x 100%生产使用合格率=可用数量/使用数量 x 100%合格率愈高，显示该供应商的质量绩效愈高，为较理想的合格供应商。第二、价格绩效价格是企业最重视及最常见的衡量标准，通过价格指标可以衡量企业采购的议价能力。采购价格的指标通常有以下几种：首先，实际价格与标准成本的差额；其次，实际价格与过去移动平均价格的差额；再次，比较使用时的价格和采购时价格的差额；最后，当期采购价格与基期采购价格的比率同相应物价指数的比率之间的相互比较。第三、时间绩效这项指标用

31、以衡量采购处理订单的效率及对于供应商交货时间的控制。延迟与提早交货，都可能导致买方缺货或负担不必要的库存成本，需要考虑以下指标：首先，紧急采购费用指标；其次，停工断料损失指标。第三章东华医疗供应商现状分析3.1 东华医疗介绍东华医疗科技有限公司是属于外资企业，是具有设计、生产能力的工程公司，主要市场是制药行业的大客户，产品涉及范围较广，供应商状况比较复杂。制药行业是一个特殊的行业，其产品质量与人民的身体健康密切相关。因此，世界上各个国家对制药企业的产品管理都有着相当严格的法律法规和制度。GMP是世界范围内制药生产的标准管理规范，采用GMP 生产管理体系，从符合质量要求的原料、辅料或包装材料开始

32、，按照 SOP进行制药生产，是制药企业保证产品质量的基本要素。所以对于制药企业来说，所有的起始物料经生产加工后将部分或全部转化到最终的药品中去，即所采购的原料或原料药的质量会直接影响到最终产品的质量，继而影响到疗效及安全性。因此有关制药行业采购与供应商的管理，不是简单地从成本控制的角度去考虑，制药行业的原料供应、产品储存和生产使用等都有严格的管理要求，当然这些在 GMP 中也有专门的指导。东华医疗科技有限公司是集研发、采购、生产、销售于一体的企业。东华医疗科技有限公司内设了研发部门，为配合低碳经济和循环经济，招用专业的研发人员进行技术及产品创新。2002-2010年采购额占销售额的50%左右，

33、且随着原材料价格的不断上升、人民币的不断升值，采购成本也将必然有所上升。因此，对供应商进行有效管理，不仅可以保障公司战略物资的及时、充足的供应，并且对于降低采购成本、提高公司产品的竞争力具有非常重要的意义。东华医疗科技有限公司地处经济发达的长江三角洲-上海市，交通便利，市场信息透明，信息反馈速度快，各种原材料供应充足，对供应商的选择余地大，所有这些客观因素对于东华医疗科技有限公司的供应商管理都具有很好的帮助。3.2 东华医疗供应商管理体系存在问题3.2.1不能科学评鉴和选择供应商供应商是采购商的优势资源。谁拥有良好的供应商资源，谁就能在激烈的竞争环境中占有更加有利的位置。但是，东华医疗科技有限

34、公司没有认识到供应商管理的重要性。目前，东华医疗科技有限公司采购的物料包括但不限于生产性物料和非生产性物料。有的供应商供应很多种类的物料。但是，东华医疗科技有限公司拥有近期800家供应商。30%的供应商是公司常用物料的供应商。40%是公司采购频次比较少的供应商。还有近30%的供应商，虽然有供应商资料建档，但是几乎不采购物料 裴葆青等.EJB2.0种的JMS异步消息机制的实现及应用J.计算机 工程与设计，2012: (8):45-48。东华医疗科技有限公司对供应商管理没有设置专门的人员。如果销售某颗料是急件且销售单位是新供应商，采购人员可以不经严格的供应商选择与评估流程，就建立新供应商资料并进行

35、下单操作了。这在一定程度上解决了公司的急件物料需求。但是，这很难保证供应物料的品质，也会滋生一些关于公司企业人员行贿受贿、职务侵占等违法犯罪的事情。目前，东华医疗科技有限公司主要由采购人员进行供应商的选择与评鉴工作。随着公司的发展壮大，东华医疗科技有限公司也制订了相关的操作规范和实施流程。然而，操作结果并不理想。在供应商导入过程中，以什么标准如何评审确定新供应商，没有更加科学的方法去操作 李步峰，江勇，白庆华.作业成本法在评价供应商中的应用研究. J. 工业工程与管理,2012:(1):59-52。实务中，更多的是凭经验去做，而且通常由具体经办的采购人员来确定。由于缺乏高效的供应商管理，东华医

36、疗科技有限公司导入了许多购货很少的供应商。供应商数量多，利用少，供应商管理的成本比较高。3.2.2 东华医疗供应商评估管理的缺失对供应商进行评估是企业不断优化供应商队伍，提高供应商管理水平，增强竞争力的重要手段。东华医疗科技有限公司在供应商评估管理的缺失对于其稳定供应商水平，控制供应商质量存在一定程度的不利的影响。在 东华医疗科技有限公司的供应商管理中，只有当新的项目合作或订单出现时才会进行对已有供应商的简单评估，或者说是历史业务回顾，对以往绩效或合作过的关键项目进行回顾以评估对新项目或订单的所能达到的期望。这种无体系的随机评估管理虽然可以起到一定的作用，但是由于其不定期性及进行评估时供应商状

37、态的不确定性，时常会让 东华医疗科技有限公司采购时发现意料之外的情况，如供应商已经发生变化，企业所需产品停产或转产，关键设备的更换等。而尤为重要的是，缺少对供应商的评估也将造成 东华医疗科技有限公司对市场机会把握的能力减弱，对于贸易公司，及时准确的提供供应商的信息对抓住买卖机会有着重要的作用，而一旦由于供应商评估缺乏所造成的信息缺失使得公司不得不临时报佛脚，花费一定时间精力得到客户所需的评估信息，而一旦意外情况的出现势必造成贸易机会的消失。3.2.3 东华医疗供应商报价问题东华医疗科技有限公司没有对采购额和采购量作分析汇总，没有准确统计信息告知前端的降价部门，一手数据缺乏造成谈价人员无法将预期

38、采购量优势直接摆在桌面上谈，无法强势要求供应商根据采购金额或采购量作价格调整或提供梯形层次式价格；同时 东华医疗科技有限公司无内部材料分析走势图，无法对供应商加价的理由加以充分论证，通常产品经理会由供应商自己提供数据作涨价参考或加以讨论，从而造成供应商只收集对自己有利的信息，负面降价部分只字不提，一路下来，整个单价数据都是只涨不降，红色一片，被动接受。东华医疗科技有限公司自 2008 年成立国际采购中心以来，己收回所有分厂的采购权限，但由于系统中采购职能这一块没有一一针对采购员进行权限绑定，造成很多定单到供应商手上时才知道是谁下的单，对于下单时为什么这么高单价，通常现有采购由于跨部门等问题也无

39、权直接追究责作，为此任意下单行为无法得以揭制，采购价格直线上升；同时，当供应商针对不同的采购量提供了不同的价格时，采购员很多时候为了自己单纯的管控库存或下单方便，就直接选取最小数量对应的单价进行下单，但问题是最小数量对应的采购单价通常都是最高的，采购员没有分析最优价格，造成采购成本浪费。3.3 东华医疗供应商管理问题原因分析 3.3.1 东华医疗新供应商开发甄选过程不合理东华医疗科技有限公司供应商开发甄选存在着供应商开发主导方与途径过多，甄选作业过程不合理，甄选各阶段把关不严的问题。这些问题尽管发生在供应商开发阶段的，但它给后期的生产管理、采购活动和供应商管理活动等公司经营活动带来很多不良后果

40、：供应商的供货经常出现质量问题，让公司品质部门不得不花费更多的人力、物力和时间对其来料进行品质管控和异常处理，影响公司生产进度，对公司的整个产品周期乃至下一个产品都有着潜在的重大质量隐患。如上面所介绍的，东华医疗科技有限公司的整个供应商开发甄选活动有三个途径，即三个不同的主导方：全球供应商管理部门、区域供应商管理部门、工厂采购部 王家顺等.一种基于模糊层次分析法的供应商评价模型的研究J.微电子学与计算机.2011;(2):59-64。由全球供应商管理部门和区域供应商管理部门开发的合格的供应商，只能进入公司的合格供应商清单表中，但工厂不一定会用它，即不一定能成为公司的真H供货者，或在供应商被认证

41、合格一两年时间后才开始有少量的订单，导致很多有潜力或很有竞争实力的供应商合作热情大大降低，供应商资源和优势不能得到有效利用。东华医疗科技有限公司甄选作业过程不合理，甄选各阶段把关不严的问题。公司没有明确的供应商的开发甄选流程，在以往的甄选过程中，对于产品周期的各个阶段(开发阶段、量产阶段替代物料及业务流程再造阶段)供应商开发甄选的操作过程与方式有所不同，但作业过程本身并不合理。供应商的开发甄选过程主要是通过采购部门和工程设计部门来完成。在这种情况下，有些供应商会依靠低价策略进入，表面上产品的物料成本降低了，但是由于工程制造能力和质量管理控制水平不能在短时间内达到要求，造成产品量产时期的混乱，变

42、相地在管理和运作上增加了成本。在甄选各阶段把关不严，个人主观意愿占主导地位的情况比较多，不能按照评价的标准客观公正地来评价供应商。3.3.2 东华医疗缺乏供应商管理协调机制与激励机制除了建立全面的供应商评估管理体系，提高 东华医疗科技有限公司与供应商之间的协调与激励机制将有着重要的意义。从经济学的角度来看，协调是资源优化配置的手段；从管理学的角度考虑，协调是管理的核心。如之前的第三章所描述，东华医疗科技有限公司对供应商的管理并没有系统的协调与激励机制，对于协调与供应商的合作关系采用的基本上是单调的契约与协议控制，激励措施也只是考虑了 东华医疗科技有限公司自身利益的订单分配激励。然而在 东华医疗

43、科技有限公司与供应商的采购委托代理关系中， 采购一方所采取的激励措施对于供应商的行为具有重要的导向作用， 在东华医疗科技有限公司的采购活动中，经过其挑选的供应商提供原料药或中间体产品，为了保证提供给最终用户的产品质量，东华医疗科技有限公司及供应商都需要承担各自的质量成本，但同时双方又都希望尽量减少所承担的成本，从而获得更多的收益。在第二章中提到的委托代理理论即分析了这种关系。由于 东华医疗科技有限公司与供应商之间的信息不对称，供应商有可能单方面采取某些损害 东华医疗科技有限公司利益的行为，比如隐瞒降低产品质量、不履行某些合同规范指令等。所以 东华医疗科技有限公司为克服道德风险所带来的危害，应该

44、考虑逐步建立有效的激励机制，协调与主要供应商的合作关系，激发供应商与东华医疗科技有限公司合作的积极性，从而使得供应商在履行合同时信守承诺，实时交流，确保提供优质的原料药或中间体产品，保证 东华医疗科技有限公司最终客户成品质量的优异和稳定，使得合作各方整体运作效率提高。因此，供应商激励机制的建立是 东华医疗科技有限公司提高供应商管理质量及保持与供应商良好关系的关键。3.3.3不能有效控制处于卖方市场的供应商在日常的采购工作过程中，东华医疗科技有限公司采购的大多数物料都有三个或三个以上的供应商。在这类物料的采购过程中，东华医疗科技有限公司占有主导地位，在价格、付款条件、交货等方面都会有很大的谈判空

45、间。如果供应商不能满足东华医疗科技有限公司的合作商务条件，东华医疗科技有限公司可以减少或者中断与其的商务合作，而转向其他同类的供应商采购。这类物料属于买方市场的物料 孙妓，曾丹婷.层次分析法AHP在供应商评价选择中的应用J.物流技术，2011(9) ;44-46.。但是，还有一些物料，只能向特定的供应商采购货物。东华医疗科技有限公司有非常小的谈判空间。这就是处于卖方市场的供应商。这类供应商一般规模比较大，资金优势雄厚，具有很好的品牌商誉。东华医疗科技有限公司不能有效管理处于卖方市场的供应商，主要原因如下：请购部门指定了特定的供应商，东华医疗科技有限公司采购部门只能向这类供应商采购物料，不能寻找

46、替代供应商。对于处于卖方市场的供应商，价格、付款、交期和物流配送都很难谈。售后服务也很难保证。对这类供应商，东华医疗科技有限公司是很难控制的。第四章东华医疗供应商管理体系优化建议对策4.1供应商评价体系的建立基于供应链管理的思想，根据已有一般性供应商绩效评价的理论基础，笔者选择了从产品质量，产品价格，交货保证，服务质量，供应链合作五个维度对东华医疗科技有限公司战略供应商的绩效表现进行评价，并依据前面所述的方法利用DelPhi法对指标进行了筛选，备选指标的具体说明如下。4.1.1产品质量维度的设计产品合格率计算公式：合格产品数量深购物料产品总量指标说明：该指标说明了一定时期内供应商交付合格产品占

47、制造商从供应商处采购物料产品总量的比例。该指标体现了供应商企业全面质量管理的水平，反映供应商企业对现有资源利用的有效程度。返修退货率计算公式：返修退货物料产品数量/采购物料产品总量指标说明：返修退货指供应商产品交付企业使用后，在承诺的质保期内出现质量投诉，将产品返回供应商处、需供应商派员现场维修、退货/换货等事实。该指标说明了一段时间内企业累计返修退货物料产品数量占企业从供应商处采购物料产品总量的比例。表3 战略供应商绩效考核产品质星维度指标设计考核制度考核指标计算公式产品质量产品合格率合格产品数量/产品总量返修退货率返修退货产品数量/采购产品总量4.1.2产品价格维度的设计第一、价格；指标说

48、明：该指标说明了供应商实际提供的价格第二、提前期价格折扣；指标说明：该指标说明了提前期内交付货款时供应商实际提供的价格折扣。第三、订货批量折扣；指标说明：该指标说明了企业在成批量采购某种物料产品时供应商所提供的折扣。表4 战略供应商绩效评价价格维度指标设计考核制度考核指标计算公式产品价格价格供应商所提供的价格提前期价格折扣在企业提前交付采购款项时供应商提供的折扣订货批量折扣企业成批量采购时供应商提供的折扣4.1.3 交货保证维度的设计第一、准时交货百分比；计算公式：准时交货数量/交货总量；指标说明：该指标反映了供应商准时交货的比例。第二、订货满足率；计算公式：供应商交货总量/需求总量；指标说明：该指标反映了供应商满足企业全部物料产品需求总量的比例。第三、订货提前期；指标说明：该指标反映了供应商收到企业订单的具体明细到供应商将货品送到