哈佛管理导师-领导与激励19896.docx

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1、哈佛管理导师主题摘要本主题将帮帮助您： 区分管理和和领导 认识领导者者的技能能和特征征 认识领导者者应运用用不同的的风格 创建鼓舞人人心的愿愿景并使使员工同同心协力力实现愿愿景 了解什么能能激励员员工，以以及如何何营造鼓鼓舞人心心的工作作环境 学习激励问问题员工工的技巧巧主题列表主题概述 如果是是您，您您会怎么么做？主主题列表表主题摘摘要导师师简介主主题使用用说明核心概念 领导者者究竟做做些什么么领导者者的技能能和特征征转变领领导风格格构思令令人愿意意跟随的的愿景成成功沟通通，群策策群力激激励他人人激励问问题员工工创造激激励人的的工作环环境步骤 让领领导方式式适应个个人需求求的步骤骤明确阐阐述

2、愿景景的步骤骤创造前前进动力力的步骤骤技巧 建立立可信度度的技巧巧培养领领导技能能的技巧巧营造鼓鼓舞士气气的工作作环境的的技巧练习 说明明工具 情商商与领导导特质检检查表愿愿景制定定工作表表激励保保持工作作表建立立可信度度和营造造包容性性环境检检查表自测 说明明学习更多内内容 在线文文章文章章著作网上上课程导师简介琳达希尔尔 (LLindda AA. HHilll)琳达希尔尔教授具具有 220 多多年的多多领域工工作经验验，在当当前日益益扁平化化和多样样化的组组织中，她她帮助管管理者们们创建了了可以进进行有效效管理的的环境。她她是 HHarvvardd Buusinnesss Scchoool

3、 的的教授，也也是 LLeaddersshipp Innitiiatiive 的主讲讲教授。她她还是畅畅销书 Beccomiing a MManaagerr(Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss) 的的作者，该该书现已已出版平平装本。琳琳达曾任任 Haarvaard Bussineess Schhooll Puubliishiing 的 CCoacchinng ffor Ressultts和 Mannagiing Dirrectt Reeporrts这这两项获获奖互动动课程的的课程专专家。她她还是诸诸多 HHarvvardd MaanaggeMeentoo

4、r 主主题的导导师。如果是您，您您会怎么么做？杰西卡接管管她的部部门后，向向自己的的导师兼兼上司玛玛丽寻求求支持。杰杰西卡曾曾数次向向玛丽询询问她对对自己部部门的发发展方向向有什么么看法。玛玛丽每次次总是含含糊其辞辞，还反反问她：“你认认为这个个部门应应该向什什么方向向发展？”杰西西卡对这这种答复复越来越越感到失失望。玛玛丽是上上司，是是统观全全局的人人。她为为什么不不对杰西西卡坦陈陈她的意意见呢？如果是是您，您您会怎么么做？这时您会怎怎么做？玛丽故意含含糊其辞辞，不回回答杰西西卡的问问题，是是因为杰杰西卡是是新主管管，制定定部门的的愿景和和目标是是部门主主管的职职责。杰杰西卡需需要考虑虑她认

5、为为部门应应该向什什么方向向发展，实实现此目目标需要要做什么么，以及及此目标标是否与与公司的的整体战战略一致致。杰西西卡设计计的愿景景将成为为她自己己最重要要的激励励工具，将将帮助她她调整资资源，使使大家集集中精力力完成当当前任务务。在本主题中中，您将将了解造造就一名名优秀领领导者的的因素，并并学习如如何创建建愿景并并激励其其他人努努力工作作。 了了解了本本主题中中阐述的的各种观观点后，请请点击“练练习”，参参与互动动场景练练习、做做出决策策并获得得针对您您所做选选择的即即时反馈馈。主题使用说说明主题架构“领导和激激励”主主题分成成下列几几个部分分。屏幕幕顶部显显示了进进入各部部分的链链接。

6、主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。了解领导者的特征和风格，以及他们如何制定愿景、使员工齐心协力实现愿景和营造激励员工（即使是最难沟通的员工）的环境。步骤 点击“步骤”，可学习如何针对个人运用不同的领导风格、制定愿景和创造前进动力。技巧 点击“技巧”，可了解如何建立可信度、培养领导技能和营造鼓舞人心的工作环境。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角

7、色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”，可获得一些表格，帮助您评估自己的情商和领导特质、制定愿景、激励员工以及建立可信度和营造包容性环境。自测 点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶顶部和左左侧的链链接，可可浏览本本主题中中的内容容。点击击屏幕顶顶部的链链接，您您将看到到屏幕左左侧的链链接有相相应变化化。按以以下步骤骤，可循循序渐进进浏览本本主题的的全部内内容：

8、 从左到右点点击顶部部的链接接，访问问本主题题的各个个部分。 从上到下点点击左侧侧的链接接，查看看各部分分中的内内容。 在“练习”部部分中，点点击“下下一页”可可继续场场景练习习。在需需要选择择答案时时，请选选择一个个选项，并并阅读相相应反馈馈。然后后再尝试试其他选选项，以以了解更更多信息息。再次次点击“下下一页”继继续。 在“工具”部部分中，点点击图标标可打开开相应工工具。您您可以将将工具打打印出来来以便脱脱机使用用。或者者，您也也可以在在线填写写工具，并并将其保保存到您您的硬盘盘。 最后，参加加“自测测”中的的测验，并并阅读“学学习更多多内容”中中的“在在线文章章”，至至此完成成整个主主题

9、的学学习。 领导者究竟竟做些什什么对于领导力力，人们们有一种种普遍的的误解，认认为它只只属于极极少数人人。有些些人认为为领导力力就是拥拥有某些些带有神神秘色彩彩的特质质，比如如超凡的的魅力和和卓越的的远见，一一个人是是否具有有这些特特质都是是固定的的。而事事实上，领领导技能能并非与与生俱来来。它们们是可以以通过后后天磨炼炼并获得得的。要了解领导导者做些些什么，就就必须先先了解管管理和领领导之间间的区别别。它们们是两套套截然不不同而又又相互补补充的行行动体系系。管理理涉及的的是应对对复杂形形势，而而领导则则需要应应对形势势变化。管管理要求求为环境境建立秩秩序和可可预见性性，而领领导则要要求能够够

10、随着环环境的变变化而进进行调整整。这项项技能在在当今瞬瞬息万变变、充满满竞争的的商业环环境中正正变得日日益重要要。管理与领导导管理领导制定计划与预算编制设定方向组织与人员配备协调员工控制与解决问题激励与鼓舞制定计划和和预算编编制与设设定方向向管理的目的的是为了了获得明明确、有有序的结结果。因因此，参参与计划划和预算算编制流流程的管管理者通通常需要要： 制定具体的的未来目目标（一一般是短短期目标标） 确定达到期期望目标标所需的的详细步步骤 分配达成目目标所需需的资源源相比而言，领领导的职职能是应应对变化化。为应应对变化化而设定定方向则则是其中中至关重重要的环环节。这这类工作作没有什什么神奇奇可言

11、，只只是更倾倾向于凭凭感性和和直觉，而而不是靠靠制定规规划和预预算编制制，不会会产生详详细的计计划。为为应对变变化而设设定方向向要求领领导： 广泛收集数数据，并并从中找找出模式式、关系系和关联联 制定未来的的愿景（通通常是远远期目标标） 为实现该愿愿景制定定必需的的战略组织和人员员配备与与员工的的协调组织是一种种管理流流程，其其核心是是建立一一套能让让人尽可可能精确确而有效效地实施施计划的的体系。组组织和人人员配备备流程要要求管理理者： 选择工作层层级结构构并理清清上下级级关系 为工作岗位位配备合合适的员员工 为需要培训训的员工工提供培培训 将计划传达达给员工工 决定授权尺尺度及授授权对象象组

12、织与人员员配备流流程是实实现有效效管理的的关键，它它体现了了一个复复杂的问问题，即即设计一一个运转转良好的的系统。但但与之相相对应的的领导力力职责，即即协调员员工，则则与设计计无关，而而是一种种沟通工工作。为了使员工工与愿景景保持一一致，领领导者必必须： 广泛征求员员工的意意见和讨讨论 帮助员工了了解新的的未来愿愿景 在员工了解解愿景之之后，激激发他们们对这一一愿景的的信心和和热情组织员工完完成短期期计划已已属不易易，而要要让公司司内外大大量相关关人员相相信一个个新的前前景，然然后在此此一致认认可的愿愿景基础础上积极极行动起起来，那那就更具具挑战性性了。控制和解决决问题与与激励与与鼓舞控制和解

13、决决问题等等流程是是管理者者适时采采取的一一些机制制，目的的是为了了让员工工能够轻轻松完成成每天的的工作。管管理者将将这些流流程用于于： 将已组织好好和配备备好人员员的系统统的行为为，与原原始的计计划和预预算进行行有效的的对比 如果对比显显示与原原来的方方案有分分歧，则则采取必必要的纠纠正措施施让计划划回到正正轨激励与鼓舞舞所涉及及的领导导流程则则完全不不同。激激励与鼓鼓舞并不不是通过过朝着正正确方向向给员工工施加压压力来激激发其热热情，而而是通过过满足个个人对成成功的基基本需求求（归属属感、被被认同感感、自尊尊心和掌掌控感）来来实现的的。有效的领导导者会采采用多样样化的激激励方式式。例如如，

14、他们们会： 描绘出某个个愿景，在在其中强强调受众众的价值值 让员工参与与决定实实现共同同愿景的的方法 通过提供辅辅导、反反馈和树树立榜样样来支持持员工实实现愿景景 认可并奖励励成功管理技巧固固然很重重要，但但是要应应对不断断变化的的经济和和社会环环境，管管理者也也必须逐逐渐成为为领导者者。因此此，领导导能力，即即明确愿愿景、让让员工与与愿景保保持一致致以及激激励员工工努力实实现的能能力，对对当今的的管理者者来说更更为重要要。本主题的重重点本主题将先先阐述领领导者的的特征以以及不同同的领导导风格。接接着会分分析领导导者的工工作：建建立愿景景、协调调员工和和激励员员工。核核心概念念的结尾尾部分将将

15、进一步步深入探探讨激励励的各个个方面，说说明如何何激励问问题员工工和营造造鼓舞人人心的工工作环境境。领导者的技技能和特特征过去，领导导者通常常知道自自己是被被授予正正式权力力的。他他们的指指示也因因此带有有组织的的力量。但但是现在在的组织织日益扁扁平化，层层级结构构也更为为简单。很很多领导导者并没没有正式式的权力力；即使使有，他他们也并并不觉得得有什么么特别的的用处。相相反，他他们发现现领导别别人需要要掌握某某些技能能，并且且所有这这些技能能都可以以学习和和培养。成功的领导导需要具具备下列列强大的的技能： 沟通技能：口头和和书面表表达有说说服力 人际关系技技能：认认真听取取他人的的意见，并并做

16、出建建设性的的回应（积积极聆听听） 冲突解决技技能：处处理摩擦擦和不可可避免的的紧张关关系 谈判技能：团结各各个团队队，达成成共同的的目标 激励技能：协调直直接下属属以外的的人员，齐齐心协力力朝着目目标前进进另请参见培培养领导导技能的的技巧。情商能力除了掌握一一些具体体的技能能之外，优优秀的领领导者通通常还具具备一系系列基本本特征。这这些特征征可以被被归类为为情商 要素，即即一种有有效管理理自己及及周围人人际关系系的能力力。研究究表明，杰杰出领导导者的与与众不同同之处在在于他们们的情商商等级，而而不是技技术或分分析技能能。情商商 (EEI) 包含的的五个要要素是： 自我认知：能认识识到和了了解

17、自己己的情绪绪、情感感和驱动动力及其其对他人人的影响响 自我约束：能控制制或引导导自己破破坏性的的冲动和和情绪、不不急于下下判断，做做到三思思而后行行 自我激励：能够为为了金钱钱或地位位之外的的理由，充充满干劲劲、坚韧韧不拔地地追求目目标 换位思考：能够理理解别人人的性格格和心情情 社交技能：能处理理人际关关系、建建立人际际网络和和找到共共同的立立场下表阐明了了情商对对应的各各项领导导特质，并并概括出出了相应应的行为为方式。情商和相关关领导特特质情商能力领导特质行为自我认知自我认知了解自己的优缺点，以及自己的行为对他人有何影响自我约束头脑冷静 对不确定性安之若素在嘈杂混乱的环境中能保持镇静 能

18、在缺少指引的情况下应对不确定的形势自我激励锲而不舍面对重重障碍，仍能以积极、投入的心态追求既定目标换位思考关心他人能够对他人的需要、虑和目标进行换位思考社交技能幽默 保持政治上的机敏知道如何在必要时发挥幽默感 对组织的权力结构了如指掌，知道从何处寻求自己需要的支持和资源幸运的是，情情商并非非遗传，因因此要提提高情商商能力是是有可能能的。您您可通过过以下方方面提高高情商技技能：不不断练习习、向同同事征求求反馈及及自己对对变革的的热情。另请参见 Harrvarrd MManaageMMenttor 主题成成为管理理者中中的“情情商的力力量”。其他特征和和职责在当代商业业环境中中，领导导需要果果断的

19、决决策力、面面临突发发情况的的冷静和和注重结结果的思思维方式式，同时时还要有有勇气面面对彼此此冲突的的需求。在在人力、物物力、财财力和时时间期限限之间做做权衡的的能力（通通常会为为了长远远目标而而损失短短期利益益）依然然是有效效领导的的关键因因素。同样，领导导者必须须着眼于于未来，必必须认识识到自己己的团队队或部门门应如何何配合整整个组织织的全局局。他们们必须能能够根据据长期的的优先次次序来有有效安排排短期任任务。或许当今领领导者的的最重要要职责之之一，就就是创造造条件来来帮助员员工创造造佳绩。要要实现这这一目标标，最成成功的领领导者也也是最灵灵活的领领导者：他们已已学会针针对实际际情况来来调

20、整自自己的领领导风格格。转变领导风风格在认识到领领导者拥拥有的技技能与特特征非常常有用的的同时，了了解他们们做些什什么 也也一样重重要。领领导者激激励下属属、收集集和运用用信息、做做决策、实实施变革革举措和和处理危危机的方方式，都都会对其其组织、团团队或集集体产生生直接的的影响。很多管理者者错误地地认为，领领导风格格是个性性在起作作用，而而不是战战略的选选择。因因此，他他们相信信每个人人都只有有一种领领导风格格，即最最符合他他们气质质的风格格。但是是，聪明明的领导导者明白白，没有有哪一种种风格能能适用于于所有情情况。相相反，他他们认为为领导是是与环境境相关联联的，因因此会从从一系列列风格中中挑

21、选出出一种最最适合具具体情况况的风格格。将领导风格格分类的的方式有有很多种种。其中中一种方方式就是是根据情情商能力力来分类类。有些些风格在在特定环环境下比比其他风风格更适适用，而而且会以以不同的的方式影影响组织织或团队队。这些些风格包包括： 专制型：这这种“按按我说的的做”风风格要求求绝对的的服从。它它在急需需扭亏为为盈、面面临危机机以及对对付问题题员工时时尤其适适用。但但是，这这种风格格会抑制制您组织织的灵活活性，并并会降低低员工的的工作热热情。 权威型：这这种风格格能够鼓鼓动员工工朝着愿愿景的方方向前进进。具体体来说，它它会提供供一个总总体目标标，但是是会给予予员工自自由度去去选择实实现目

22、标标的方式式。当公公司目标标不明且且需要一一个方向向时，或或在经济济或业务务低迷时时期，这这种方式式最有效效。而当当领导者者与一些些经验丰丰富却可可能并不不赞同其其做法的的专家们们共事时时，这种种风格的的效果就就不太好好。 亲和型：这这种“以以人为本本”的风风格可以以创造出出情感纽纽带和团团队和睦睦。它在在需要团团队凝聚聚力或者者员工士士气低落落时最适适用。但但是这种种方式重重在表扬扬，可能能会放任任员工的的糟糕表表现而未未加以及及时制止止，并可可能使员员工缺乏乏总体方方向。 民主型：这这种风格格会通过过参与来来建立共共识。当当需要组组织灵活活性和个个人责任任感时，这这种风格格最适用用。但这这

23、种风格格的缺陷陷在于，它它可能会会导致举举棋不定定的状况况，从而而使一些些人感到到困惑和和缺乏领领导。 领跑型：这这种风格格期望员员工表现现卓越且且能自我我指导。它它对那些些技能优优秀、积积极进取取且独立立工作能能力强的的人最为为适用。但但是，其其他人可可能会因因为领跑跑型领导导要求员员工表现现优异而而备感压压力。在在这类领领导的管管理下他他们的自自尊、信信任乃至至士气可可能逐渐渐丧失。 辅导型：这这种风格格注重个个人发展展。辅导导型领导导会帮助助员工找找到他们们的长处处和弱点点，并将将其与员员工的职职业抱负负联系在在一起。这这种风格格对想要要在专业业上改变变或提升升的员工工来说会会非常成成功

24、，但但对那些些抵制学学习或改改变原有有行为方方式的员员工来说说大多不不成功。虽然采用某某些风格格可能比比其他风风格更令令您得心心应手，但但是如果果能让自自己多学学习不同同的风格格，就必必能使自自己成为为一名效效率更高高的领导导者。一一般而言言，如果果能够根根据情况况在四种种风格（权权威型、亲亲和型、民民主型和和辅导型型）之间间转换，就就有可能能创造出出最理想想的工作作环境。在一对一的的情况下下领导员员工时，您您所采取取的风格格应该能能反映这这名共事事员工的的需要和和个性。切切记，每每个人的的能力和和长处可可能会因因项目而而异。因因此，对对于同一一员工，您您可能需需要根据据其手头头的任务务而采用

25、用不同的的领导风风格。另请参见让让领导方方式适应应个人需需求的步步骤。构思令人愿愿意跟随随的愿景景有效的领导导者会创创建令人人愿意全全心全意意支持的的愿景。简单的说，愿愿景是对对改变后后的更美美好前景景的描述述。愿景景不一定定要宏伟伟远大或或富于创创新，但但必须合合理可行行，能够够激励员员工去实实现。愿景有三个个重要用用途，具具体包括括：1. 明确未来的的总体方方向：员员工经常常会对所所处团队队、部门门或组织织的方向向感到迷迷惑或不不赞同，因因此陷入入难以抉抉择的境境地。愿愿景通过过确立一一个清楚楚的方向向，可以以帮助员员工做出出决定并并且更加加自信地地前进。 2. 激励员工朝朝着正确确的方向

26、向采取行行动，即即使这对对个人来来说有些些困难：为支持持一项愿愿景而做做出改变变通常并并不容易易。员工工往往会会被要求求在一段段时间内内快速学学习新的的技能或或利用有有限的资资源工作作。有效效的愿景景会带给给人未来来的希望望和憧憬憬，以此此来帮助助员工克克服采取取必要举举措时的的犹豫不不决。 3. 帮助有效协协调不同同员工的的行为：建立一一个清晰晰的愿景景后，您您身边的的人经常常自己就就能判断断该做什什么。而而如果没没有明确确的愿景景指导，员员工可能能就会一一直在确确定方向向这个问问题上花花费宝贵贵的时间间。 有效愿景的的特征有效的愿景景应该： 可以被生动动想象：能让人人在脑海海中清楚楚地看到

27、到未来 令人想望：对员工工和其他他干系人人的长期期利益来来说充满满吸引力力 极具说服力力：新的的愿景比比目前状状况要好好得多，使使得员工工乐意做做出必要要的努力力和牺牲牲来实现现它 切实可行：愿景中中的目标标切合实实际，只只要团队队努力工工作就可可以实现现 重心明了：愿景应应由一系系列可管管理、条条理分明明的目标标构成，能能为其他他人的决决策过程程提供清清晰的指指导 灵活适用：涵盖全全面，足足以适应应不断变变化的环环境 易于传达：可以顺顺利、简简洁地解解释给组组织内不不同层面面的员工工听请看下面这这个来自自一家大大公司的的有效愿愿景：“我们的目目标是在在 100 年内内成为全全球制药药行业的的

28、佼佼者者。这意意味着我我们会取取得更大大的利润润、更加加注重以以客户为为中心的的创新，并并为员工工提供比比任何同同行竞争争者都更更优厚的的福利。要要达到这这一目标标，我们们必须更更加关注注全球市市场。只只要我们们一起努努力，就就能达成成这个愿愿景。”以下是另一一个有效效愿景的的例子，来来自一个个业务部部门：“我们的目目标是降降低至少少 255% 的的成本，并并实现整整个销售售团队的的收入最最低增长长 255%。这这一目标标确实颇颇具挑战战性，但但是根据据我们的的分析，只只要大家家同心协协力，在在 4 年内是是可以实实现的。如如果能做做到的话话，我们们部门会会因此受受到公开开表彰。而而且，我我们

29、部门门还会作作为整个个组织流流程改进进的典范范。”要确保您制制定的愿愿景与您您组织的的总体任任务协调调一致。愿愿景应该该展示组组织的核核心价值值观，即即组织运运营的指指导方针针，例如如诚实、创创造力或或社会责责任感等等。它同同时应该该建立在在组织的的核心目目的（即即它存在在的最基基本理由由）之上上，比如如在全球球范围内内帮助人人们做成成某件事事或改进进某种行行为。另请参见愿愿景制定定工作表表。将愿景作为为一种领领导工具具一个清晰、简简单而持持久的对对更美好好未来的的愿景，是是领导者者最重要要的激励励工具。在在一个团团队、部部门或组组织摒弃弃过去的的信念、活活动和目目标，朝朝更适合合组织日日益变

30、化化的需求求和经济济环境要要求的未未来迈进进时，它它可以起起到指导导作用。为了确保各各方面的的相关人人员一直直循着正正确的道道路前进进，您会会不时地地提及愿愿景，向向这些受受众解释释其益处处和重要要性。另请参见 Harrvarrd MManaageMMenttor 主题实实施创新新。成功沟通，群群策群力力作为领导者者，您的的工作是是激励他他人去实实现愿景景。这就就意味着着，您必必须将您您的愿景景传达给给各种受受众，使使他们理理解、产产生共鸣鸣并最终终相信。您的受众可可以是任任何会被被您愿景景的结果果影响的的人。这这些干系系人包括括：上级级、同级级同事、组组织中其其他部门门的同事事、直接接下属，

31、还还有厂商商或经销销商、股股东甚至至客户。尽尽管这些些人对您您的愿景景可能有有不同的的反应，但但是您必必须调动动所有的的人集中中精力来来实现共共同目标标。怎样做到协协调一致致呢？就就是要通通过有效效沟通。您需要站在在每一个个主要干干系人的的角度看看待愿景景，并在在此基础础上传达达愿景。设设法找到到什么东东西最能能激励和和鼓舞他他们去达达成您想想要的结结果。当当您向干干系人传传达愿景景时，要要从愿景景对他们们的影响响方面来来清楚说说明新的的未来将将带来哪哪些好处处。务必必使用他他们容易易理解的的术语和和概念。就愿景进行行有效沟沟通的一一项先决决条件是是您在受受众面前前建立的的可信度度。可信信度源

32、自自两个因因素：专专业性和和信任。当当您做出出合理的的判断证证明自己己的想法法颇有见见地，而而且积累累了成功功的经验验，人们们就会认认为您是是专家。如如果您坦坦诚真挚挚，将他他人的利利益放在在您自身身利益之之上，就就会赢得得人们的的信任。只只有确立立自己的的诚信和和 专业业性之后后，您才才能建立立可信度度，让受受众相信信并且追追随支持持您的愿愿景。另请参见建建立可信信度的技技巧和建建立可信信度和营营造包容容性环境境检查表表。另请参见 Harrvarrd MManaageMMenttor 主题说说服他人人中的的“建立立可信度度”。传达您的愿愿景传达愿景时时，您应应该： 连贯一致，并并愿意重重复自

33、己己的话。信息的一致性很重要；重复叙述则能够帮助您传播和强调您的愿景。从一个合理的层面来说，重复叙述能使每个人都集中注意力，并明确自己需要做些什么来帮助实现这个愿景。 对愿景充满满激情。通过充满激情的沟通来获得对方的认同。如果您做不到，那说明您还没有有效地发掘出实现愿景所必需的动力。 让沟通成为为一种不不间断的的双向交交流。领领导员工工不应该该只是自自上而下下地单向向传达信信息，而而应该做做到双向向交流。如如果员工工觉得您您要求他他们实现现的愿景景确实与与他们有有利益干干系，那那么促进进双向沟沟通就显显得尤为为重要。 提供反馈，并并乐意给给予辅导导。大部部分领导导工作都都需要借借助他人人之力来

34、来达成结结果，因因此只有有当干系系人拥有有必需的的工具和和资源（包包括您的的亲自参参与）时时，您才才有可能能取得成成功。所所以您应应该定期期给予正正面和负负面的反反馈，必必要时花花时间提提供一些些辅导。 勇担领导职职责。当当达成愿愿景的项项目进展展顺利或或出现问问题、甚甚至倒退退的时候候，确保保您站在在突出位位置，并并显示出出掌控局局面的意意愿。 发出行动号号召。无无论是在在面临未未预料到到的情况况时急需需改变方方向，还还是只需需要鼓舞舞大家的的士气，您您都应该该大胆地地说明并并直接要要求支持持。 强调每个人人都需要要有效沟沟通。领领导并不不是唯一一需要进进行沟通通的人。员员工应该该加强同同级

35、同事事之间以以及上下下级之间间的沟通通技能。注注重开放放的沟通通方式的的团队、部部门乃至至组织都都会显得得更有目目的感和和团结性性，这可可能是因因为员工工总是保保持彼此此间信息息流通的的缘故。 恰当选择媒媒介。当当领导需需要通过过各种媒媒介来传传递信息息时，必必须对自自己使用用的媒介介慎重考考虑。电电子媒介介沟通（如如电子邮邮件）永永远不应应替代面面对面的的交谈。同同时，大大型会议议最能让让人对公公司的愿愿景产生生兴奋感感，但不不太适合合于商讨讨与绩效效相关的的具体事事务。如果您不能能有效传传达您的的愿景，员员工就不不会朝着着同一方方向前进进。如果果缺乏一一致性，要要激励干干系人们们实现您您的

36、愿景景（如果果还有可可能的话话）将会会非常困困难。另请参见在在线文章章：“EEffeectiive Leaaderrshiip CCommmuniicattionns: Its MMoree Thhan Tallk”。激励他人要实现愿景景，领导导者必须须确保员员工在一一个漫长长而艰辛辛的过程程中始终终同心协协力。要要让员工工保持活活力朝着着同一方方向前进进，关键键在于激激励。领导者并不不是通过过在某个个方向上上对员工工施加压压力来达达成目标标。相反反，成功功的领导导者会通通过调动动员工的的内在驱驱动力、需需求和愿愿望来得得到想要要的结果果。使用外部因因素激励励激励员工的的方式有有很多种种。其中

37、中一种较较为普遍遍的方法法就是，加加强或改改善员工工从事的的某项具具体工作作的外部部因素。这这些“外外部”因因素是指指跟工作作环境 有关的的方面，而而并非工工作内容容本身。外外部因素素包括： 公司政策和和福利 工作条件 薪水及其他他报酬形形式 地位 工作保障一些专家已已经指出出，外部部因素激激励只是是一种短短期的激激励。他他们认为为，要起起到激励励作用并并保持员员工不断断前进，领领导者需需要不断断提供这这些回报报，并且且每次都都要增加加款项。因因此，如如果仅依依靠外部部因素来来激励员员工，那那这个成成本就会会随着时时间而居居高不下下。发掘激励的的内在源源头另一种更加加持久的的激励方方法是发发掘

38、员工工的参与与感。使使用这种种方法时时，领导导者会设设法丰富富员工的的工作内内容并赋赋予广泛泛的工作作职责，以以此来提提高他们们的整体体工作满满足感，进进而达到到激励的的目的。这这种内在在激励方方式依赖赖的是与与工作内内容 有有关的“内内部”因因素（工工作性质质本身），而而且来自自员工内内部。内内部激励励因素包包括： 工作成果 公司内外相相关人员员对自己己工作质质量的直直接反馈馈 工作本身 对自己工作作的责任任感 发展或学习习的机会会有些专家认认为，有有力的外外部奖励励机制的的存在会会削弱个个人对内内部动因因的反应应能力。另另一些则则坚持认认为这两两种激励励方法是是相互补补充的，领领导者应应该

39、尽可可能地同同时采用用这两种种方法。但但是有一一点是确确定的：每个人人都有他他们各自自的驱动动力、需需求和愿愿望。因因此，激激励因素素是因人人而异的的。找出个人层层面的激激励因素素至关重重要。花花些时间间找出每每一位干干系人的的激励因因素，并并据此制制定最能能满足他他们需求求的计划划，将有有助于确确保他们们长期处处于积极极进取的的状态。庆祝成功庆祝成果，无无论大小小，对激激励员工工都非常常重要。优优秀的领领导者不不仅会赞赞赏个别别员工的的努力，还还会对整整个团队队、部门门和组织织胜利完完成的目目标表示示肯定。向上级管理理层、同同事甚至至外部干干系人通通报每一一个成果果或完成成的项目目。表扬扬每

40、一个个负责实实现该成成果的人人，并尽尽量为每每个人提提供最具具激励效效果的“奖奖励”。进行庆祝是是必不可可少的，因因为这是是对员工工努力工工作的肯肯定，可可以提高高大家的的士气并并有助于于保持达达成愿景景需要的的干劲。另请参见：创造前前进动力力的步骤骤。激励问题员员工理想情况下下，您组组织中的的每一个个人都会会被您的的愿景激激励而且且愿意向向最终目目标努力力。然而而，现实实中您可可能会发发现一些些不愿服服从您领领导的员员工。您您可能很很想不去去理睬这这类人，但但您又必必须得面面对他们们。如果果放任他他们的行行为，他他们可能能会降低低团队的的工作效效率并削削弱士气气，从而而破坏您您的努力力。在尝

41、试激励励难以管管理的员员工时，缺缺乏经验验的领导导者通常常会犯一一个错误误，就是是忘记每每个人都都有不同同的驱动动力、价价值观和和偏好。他他们认为为只要以以某种方方式提出出自己的的观点并并且使用用“正确确”的语语言，就就能使问问题员工工领会。但但是很不不幸，这这样的努努力注定定会失败败。那么，您该该如何鼓鼓舞问题题员工呢呢？要成成功激励励问题员员工，您您必须了了解他们们内在的的动力。每每个人都都有可被被激发的的能量，不不管是跑跑马拉松松、发起起图书俱俱乐部或或只是节节食，只只不过它它可能没没有在工工作中得得到有效效引导。作为领导者者，您的的角色并并不是设设法激励励问题员员工，而而是去帮帮助他们

42、们实现自自我 激激励。与与其试图图将解决决办法强强加给您您的员工工，不如如和他们们一起找找出达成成预期目目标的障障碍所在在。激励问题员员工的三三步法以下三步法法能帮助助您深入入了解员员工的内内在动力力并且让让他转变变：1. 对该员工及及其问题题进行全全面考虑虑时设法法更好地地了解问问题。试试着从对对员工有有利的角角度来看看待问题题。找出出任何可可能影响响其行为为的背景景情况或或关系。分分别考虑虑下列因因素：o 缺乏动力的的员工。通过与该员工和其他同事的非正式交谈，找到她的驱动力和热情，以及在工作中可能遇到的阻碍。问自己如果这些障碍被消除会有什么结果。o 您自己。问问问自己己是否对对问题的的产生

43、也也负有一一定责任任。然后后询问当当事人及及其同事事对您的的看法。您您可能会会发现自自己就是是降低该该员工积积极性的的主要因因素。如如果不知知道这一一点，您您也许会会做出一一些让她她觉得自自己不被被在乎的的行为，而而使她气气馁。更更糟糕的的是，您您可能会会陷入猜猜疑、事事必躬亲亲和绩效效不佳的的恶性循循环中，这这样就势势必会造造成该员员工的失失败。o 背景情况。问问自己当前环境中是否有什么因素，会使员工或您自己表现出最糟糕的一面。您组织中是否有事情（例如重组或裁员）正在发生或刚刚发生过，可能会导致压力增加？2. 考虑多种结结果。从从寻求单单一、既既定的员员工问题题“解决决方案”的的思维定定式（

44、例例如，他他必须在在一段时时间内改改善糟糕糕的绩效效，否则则就解雇雇他），积积极地转转向考虑虑各种可可能性（例例如，他他应该转转去别的的部门/职能或或者他需需要更好好的辅导导）。只只要能大大胆地改改变现有有的解决决方案定定义，就就会产生生多种意意想不到到的替代代方案。 3. 开会讨论问问题并找找出解决决方案。这项流程在与问题员工面对面交流时可以达到最佳效果，理想的地点是在会议室这样的中立场所。面谈时，您应该：o 肯定该员工工对组织织的价值值，让谈谈话顺利利地开始始。o 从您的角度度说明问问题所在在，并指指出这种种情况不不能再继继续下去去。o 提出探测性性的问题题来证实实您对此此情况所所做的假假

45、设。该该员工清清楚自己己的角色色及工作作期望吗吗？这些些问题可可能会暴暴露出你你们的分分歧，但但同时也也会揭示示出你们们的共识识。o 与该员工一一起讨论论并帮助助“解决决”问题题。请该该员工提提出解决决问题的的策略建建议。利利用您已已经了解解的能激激励他的的因素信信息来引引导这个个过程。你你们共同同决定的的解决方方案应该该与此人人的驱动动力相对对应。虽然要转变变问题员员工的表表现既耗耗时又费费力，但但是这种种投入是是非常值值得的。使使用这种种方法的的回报效效果远不不只在于于目前的的情形和和当事员员工；它它还能够够提高士士气，有有助于激激励其他他员工。除除此之外外，您的的努力也也会传递递出一个个

46、强烈的的信息，即即您愿意意直面困困难，而而不是简简单地解解雇员工工了事。另请参见在在线文章章：“HHow to Mottivaate Youur PProbblemm Peeoplle”。创造激励人人的工作作环境当领导者提提出新未未来的愿愿景时，他他们知道道需要进进行的变变革必定定会同时时带来挑挑战。他他们认识识到，进进行变革革时一定定程度的的压力是是有益和和必需的的。但是是，他们们也知道道如果人人们感到到焦虑或或压力过过大，就就无法或或者不愿愿去学习习新的做做法。要激励员工工，但又又不让他他们感到到束缚，领领导者需需要营造造一种包包容性环环境，即即一个“安安全”的的组织空空间，使使员工可可以

47、一起起开诚布布公地解解决与实实现愿景景所需的的变革有有关的冲冲突、情情绪和压压力。在实施愿景景的早期期阶段，领领导者可可以营造造一种包包容性环环境，让让团队能能够坦率率地谈论论初期挑挑战、界界定和讨讨论问题题以及澄澄清假设设。随着着时间的的推移，讨讨论的问问题范围围可能会会扩大。处理冲突当某种程度度的冲突突将要发发展成为为惯性的的时候，作作为领导导者您有有责任判判断它是是破坏性性的 还还是建设设性的。破破坏性的的冲突会会损害工工作关系系中至关关重要的的信任。它它包括： 当面或者通通过谣言言进行个个人攻击击 找替罪羊 对不相关的的问题或或无法掌掌控的外外部力量量盲目抱抱怨处理破坏性性的冲突突需要承承认问题题、进行行劝说并并重申愿愿景，也也可以运运用自己己领导者者的权力力来解决决冲突。而另一方面面，建设设性的冲冲突会涉涉及最