淘宝电子商务员工绩效管理30518.docx

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1、绩效可能是是目前国内内电子商务务企业谈论论最多的一一个管理名名词了，公公司的管理理者都寄希希望于借助助绩效管理理来提高员员工的工作效率和公司司业绩。然然而在与众众多企业管管理者的交交流过程中中，发现很多的管理者并并不真正了了解绩效到到底是什么么，更多的的人只是热热衷于填写写每月一次次的绩效考考核表，然后根据据表格发放放工作，最最后这些表表格的归处处是垃圾篓篓。这种现现象在传统统企业中比比较常见，但但是在电子子商务行业业中尤为突突出。因此结合目目前电子商商务企业的的发展状况况和实际需需求，本章章节在抽取取传统企业业绩效管理理的精髓并并结合电子子商务行业业的特殊性性的前提下下，在此系系统化的阐阐述

2、电子商商务业态下下的员工绩绩效管理的的理念、意意义、操作作技巧及运用。8.1.11绩效管理理是什么？首先要了解解绩效管理理是一个系系统化的方方法，通俗俗解释是管管理者和员员工双方就就目标制定和如何何完成目标形形成的共识识，主要目目的是促进进员工完成成目标的管管理方法。但它其实是一个持续性的交流过程，这个过程的完成是由考核者和直接考核对象之间达成的“协议”来保障的，在协议中应当要对未来的工作内容达成明确的目标和合理的理解，并将在过程进行中可能受益或影响目标完成情况的部门、经理及员工都融入到该绩效管理系统中。通过上诉定定义可以了了解到绩效效管理并不不是为了对对个人的业业绩或者工工作效率的的评估而设

3、设计的，它它更深层次次的目的是是为了有效效地推动个个人在企业业中的行为为表现，引引导企业员员工从个人人开始，发发展至部门门，共同朝朝着企业所所制定的整整体战略目目标迈进。是一项集合绩效考核计划制定、绩效结果辅导沟通、绩效对象考核评价、绩效目标合理提升的持续循环过程。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地结合在一起。否则，个人的日常行为和工作任务与必然会与企业的战略目标有所偏离，对目标的完成会起到事倍功半的负面效果。笔者将简单单概述绩效管管理的概论论和意义，绩效目标数据的合理选取取。企业中由于于岗位分类较较多，每一一个岗位所所对应的绩绩效的数据据都是不一一

4、样的。然然后是简单单的做一些些绩效的考考核，因为为之前讲的的客服比较较多，我会会用客服的的案例来做做。最后是是一个体系系制度的建建立。8.1.22为何要进行行绩效管理理无论从从哪方面入入手，绩效效管理的进进行都是一一件需要管管理者进行行巨大的投投入的事情情，根本上上来说是时时间和精力力的投入，很很多管理者者都宁愿把把时间精力力投入到产产品包装、活活动策划、新新品研发等等等可获利利项目上。实际在企企业中推动动绩效管理理，关键不不是理论知知识掌握多多少，而是是要管理者者与员工同同样的看到此种管管理方法给给其给自身带来的的各种好处处和收益。1管理者者日常工作作中经常遇遇到的困惑惑1) 大部分做电电子

5、商务的的人明显感感觉白天时时间不够用用2) 一些错误经经常出现，员员工经常因因为同一个个原因而出出错。3) 管理者为了了确保每个步步骤或工作作落实到位位，事无巨巨细都要去去管4) 工作任务的的责任不清清，员工或或者部门间间相互推诿诿，导致工工作目标进进度的滞后后5) 一定周期之之后发现员员工开始缺少热热情或热情情度降低，他们在质质疑所分配配到的工作作完成的必必要性和合合理性6) 各类问题被被发现时已已无法阻止止它的扩大大，导致工作质质量低下，内内部沟通成成本加剧，工工作流程受受阻结合上述常常见问题可可以它们的的共同点在在于员工与与管理层对对工作目标标和工作任任务缺少共共同的理解解和协调，从从而

6、产生了了各种管理理问题，导导致了各种种工作问题题的发生。那么通通过绩效管管理的合理理实施，员员工将第一一时间知悉悉管理者们希望他们们在对应岗岗位上做什什么事，可以决决定什么、每项工作应该做到何种程度以及应该何时管理者工作进度。这样我们的管理者不仅可以节省大量的时间和精力，以便完成自身的本职工作，而且部门或组织的工作效率和目标完成率将得到有效提升。2.企业员员工苦恼和和困惑1) 无法获知自自己能学到到什么，无无法获知岗岗位技能的的掌握程度度2) 员工不知道道自己在企企业中的地地位及应当当享有的权权利和必须须的义务3) 被管得太多多，工作中感感觉压抑，发发现对一些些简单的问问题无决策策权4) 完成

7、工作所所缺的资源源不足或缺缺失，并且且不知道自自己如何应应对此类情情况5) 员工无法正正确及时的的了解自己己的日常工作作完成的是是否令人满满意，他日日复一日的的工作是否否给公司带带来价值同样样的通过绩绩效管理也也可以解决决这些问题题，因为绩绩效管理中中最重要的的一项是考考核结果的的反馈，管理实施施过程中进进行定期的的交流会使员工对对自己的工工作职责有有更好的理理解，对于于一些与企企业战略目目标有偏差差的环节进进行及时调调整，当员员工清楚的的知道自己己的职责范范围且获知知如何调整整的时候他他们的工作作效率和技技能会得到到高速提升升。因此通过如如图8-1所示示：可以发发现绩效管管理在整个个环形关系

8、系图中起到到的四个重重点，包括括辅导、激激励、归属属感及员工工成长1.辅导无论哪个企企业招聘入入职的员工工，入职第一天天就可以适适应这个环环境，要进进行有针对对性的培训训。因此通通过一些绩绩效目标的的制定，可可以了解其其绩效缺陷陷，对其相应的的工作辅导。2.激励激励是绩效效管理体系系中必然存存在的一个个环节，可可以用奖金金、旅游、晋晋升、荣誉誉等方法实实现。3.归属感感一个富有向向心力的企企业才能竞争争中存活的的更久，可可以通过企企业文化的的宣导、各各种员工团团队活动的的举办让员员工有归属属感。4.成长85%以上上的求职者者在面试的的过程中都都会被问及及：为何会会离开原先先的企业而而选择我们们

9、。通常的的回答都是是：原企业业的发展空空间太小，我我看到了贵贵公司的发发展空间，因因此我毅然然选择跳槽槽。 图8-1 绩效效管理环形形图 管理者者决定在企企业中进行行某项管理理措施时非非常关注这这样措施能能给到企业业的帮助及及如何让员员工对此项项管理认同同。因此绩绩效管理针针对此类问问题的解决决有非常巨巨大的意义义，分别是是：战略意意义、组织织意义及长长远发展意意义。8.2.11战略意义义首先，在整整个绩效管管理体系中中，绩效考核核最基础的的考核者是各各个企业的的中层管理理，考核对象是是普通员工，而而同时考核核者和被考考核者必须须对企业的的战略目标标达成一个共共识。目的的是如前文文所述让企企业

10、各个岗岗位的责任任人都能为为同一个目目标迈进。在一个完善的绩效的体系里面，任何目标的制定都应该是在年初。这个年初两种概念：一种是我们所谓的财年，另外一种就是自然年。还有一种特殊的项目绩效，是根据项目的制定日开始，制定一个项目期内的绩效。然后每年的年中，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，了解上半年出现的各类影响绩效指标达成的问题、审核下半年的目标是不是能够按时完成，如果中间出现了影响的战略目标达成的因素，那么双方应当根据实际情况共同调整下半年的工作计划与绩效目标，实现战略目标所承担的责任和义务。最后在年末的时候会做整体绩效评估的，根据一整年的绩效反馈考评各部门的任务目标完成情况，在公

11、司整体战略目标中所占比重的完成情况。通过管理层与员工之间的绩效沟通，一方面可使管理者对员工的绩效目标达成与否的原因及日常工作表现的优缺点有更清楚、更直观的认识；另一方面又给员工提供一个与管理层进行良好沟通的机会，方便员工对自身日常工作所面临的情况及任务指标的完成所需协助有倾诉对象；8.2.22组织意义义其次，一个个完善的绩绩效管理系系统可使我我们管理层层之间的跨部部门、跨职职责沟通更加快快捷、准确确。而管理层层也会通过过绩效计划划和考核的的反馈，及时的了了解到员工工在工作完完成的前/后分别发发生了什么么，他们的的工作状态态如何。但但是不止这这些，管理理层同样可可利用绩效效管理把企企业战略目目标

12、和战略方向自自上而下的的传达到每每个层次，从而保证每个团队或个人都能准确理解公司的要求是什么，目标是什么，员工应当为要求的落实、目标的达成做出何种贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且有具体实施过程和发生条件。如下图8-2所示： 图8-2 目标标分解关系系图绩效管理最最基础的考核对象是是员工，因因此作为一一个系统性性的方法，员员工的职责责：所在岗位位必须做的的任务，所所必须完成成的事情，一一定是跟公公司的战略略目标存在在必然的关关系，目标标决定任务务。8.2.33长远发展展意义最后一定是是会有相应应的是薪资资报酬及个个人在企业业内的发展展路径。在在任何企业业当中员工工的发展是是由三大因因素决

13、定：员工自身身的成长动动力、公司司提供的培培训资源以以及愿意提提供支持的的管理者。而而管理者通通过绩效管管理可以直直观的了解解到员工目目前的工作作技能和经经验与其所所在岗位的的要求或者者是高一层层级的岗位位要求之间间的绩效差差距，从而而让员工及及时了解自自身的不足足，通过公公司系统的的技能培训训、工作指指导等措施施让其提升升。通常在在企业中常常用的员工工发展策略略包括：技技能培训、岗岗位调整、职职业拓展。 企业在了了解绩效管管理的概念念、意义及及具体的如如图8-33所示，绩绩效管理在在应用过程程中应当遵遵循四个流流程规则，包包含了原则则、载体、步步骤及驱动动力。 图8-33 绩效管管理应用流流

14、程图8.3.11 绩效效管理的基基本原则前文已经给给出如何进进行绩效目目标的拆解解并且使其其达成，在在个我们需需要注意的的是在做一一个完整的的绩效管理理体系的时时候要遵循循的几个设设计原则。首首先要突出出绩效的作作用，对考考核标准进进行量化，便便于管理者者对绩效目目标有概念念性认识。其其次要遵循循目标拆解解原理，不不同级别之之间的考核核目标应当当有关联性性和重要性性的区分，分分职级、分分部门、分分工作任务务重心进行行考核。再再次，绩效效目标要突突出岗位工工作职责重重心，便于于考核者通通过绩效评评估快速了了解被考核核者的工作作状况和岗岗位技能掌掌握情况。最最后，所有有的考核目目标及考核核方法都应

15、应当从实际际出发，用用多种方案案保障绩效效结果的真真实性和权权威性。考考核结果应应当与其薪薪资、岗位位待遇等福福利挂钩。8.3.22 绩效效管理的载载体载体是指绩绩效管理通通过何种方方法或者方方案实现。大大致可以分分为：关键键绩效指标标选取、工工作目标设设定、能力力发展计划划、日常工工作表现。那那么如何理理解这些载载体？可以以通过下面面的案例就就载体这个个概念做一一个具体的的阐述。案例目的：直观了解解载体的作作用和应用用方法。案例说明对对象：关键键绩效指标标的选取，以以及工作目目标的设定定。案例场景：某公司制制定了本月月的销售目目标任务是是500万万元，作为一一个电子商商务企业，或或者是依托托

16、淘宝平台台来进行业业务发展的的公司，这500万万元的销售目标标直接责任任部门应该该是客服部部。管理者制定定的绩效考考核的第一一个关键数数据就是客客服部门要要做5000万元销售售额，之后对5000万进行行一个目标标拆分，首首先拆分客服接接待产生的的销售额占占比以及客客户自助下下单购物产产生的销售售额占比，如如果这个比比例是各占占50%，可以认为为客服部门门需承担2250万元元的实际销销售目标。第第二个关键键数据应当当是咨询转转化率，管管理者设定定的考核指指标为500%，第三三个关键数数据则是销销售额占比比，客服部门门有五个客客服人员，管理者认认为2500万元销售售额每人应应当承担220%即550

17、万元的的个人销售售额指标。根据上诉场场景：此公公司的关键键绩效数据据是销售额额、咨询转转化率、销销售额占比比。个人工工作目标则则是：个人人销售额550万元。这几个绩效目标即为载体的主要内容。8.3.33 绩效效管理的步步骤行业内常用用的绩效管管理步骤如如下：1) 选取绩效指指标并衡量量标准，制制定绩效考考核计划2) 定期根据绩绩效结果对对员工进行行针对性辅辅导培训3) 定期进行绩绩效目标达达成率考核核，及时进进行绩效目目标标准调调整4) 年终整体评评估，对团团队及个人人进行绩效效奖励8.3.44 绩效效管理的驱驱动力绩效管理的的驱动力表表现在通过过日常工作作中绩效管管理的有效效实施，能能对个人

18、和和组织的绩绩效目标达达成起到推推动意义。一一般会以如如下方式体体现：1) 绩效管理可可以系统的的、有效的的调动全员员的工作积积极性2) 可以通过绩绩效评估发发挥岗位优优势3) 最终目的在在于有效的的提升公司司业绩，协协助完成战战略目标4) 为公司所有有人/股东东创造价值值收益绩效管理的的直接应用用在于绩效效考核，而而绩效考核核拥有完整整且严谨的的操作流程程。在进行行绩效考核核前首先是是要获取考考核目标，其其次要将考考核目标拆拆解至不同同的岗位及及个人，最最后要由对对被考核者者进行绩效效评估，下下文会将整整个流程做做一个细致致的梳理，方方便读者理理解学习。8.4.11绩效考核核目标的来来源 很

19、多管管理者都会会问到绩效效目标是如如何获取的的，如何去确定定每个员工工、每个部部门及整个个公司的绩效目标标目标。如果果我们把公公司看成金金字塔，那那么在金字字塔最高一一层实际是是公司的战战略目标，以以及公司业业务在市场场的占有率率。无论是是什么企业，首先先非常关注注肯定是业业务产品的的存活率和和存活周期期，而这些都都可通过公公司的业务务营收来反反映。如图图8-4所示： 图图8-4 目标来来源图1.公司层层次从公司的层层级来说，可以将战略目标进行初步拆解，一般会拆解为二个部分：第一部分是销售额，为何要进行媒体硬广、软文推广等营销手段，最终目的是为了完成公司业务营收。业务收入是公司赖以生存的最关键

20、的数据。第二部分是品牌认知度及影响力，很多企业在做影响推广的时候会把推广目的定位为：扩大品牌认知度及影响力。为的是让更多的人知道品牌，认可品牌，企业的长远发展很大一部分是建立在老客户群体之中，在之前的客户关系管理的章节中也有提及。2.部门层层次从部门这个个层级来说说，我们会会把每个指指标进行具具体拆分，这这个按照部部门的主要要职责进行行分解。如如市场部、运运营部、客客服部、物物流、售后后、采购部部、财务部等等。如图8-5所示将营营收目标根根据部门职职责进行拆拆解：营收目标物流部推广策划部客服部美工部采购部 图88-5 部门目目标拆解图图当然，上述述的拆分只只是将营收收目标的达达成要求具具体化落

21、实实到部门，方方便各部门门的领导能能够依托拆拆分后的详详细任务目目标对部门门所属员工工进行绩效效目标分配配及指标制制定。3.员工层层次绩效管理中中的最终考考核的对象象是员工。员员工的绩效效会进行一一个精准的的细分，细细分为：个个人能力、个个人业绩，个个人贡献度度。其中个个人能力会会体现在对对工作技能能的掌握程程度，对任任务的执行行力度，工工作目标的的完成效率率等。个人人业绩一般般会体现在在业务价值值的创造，关关键绩效指指标的达成成等。个人人贡献一般般会体现在在个人对于于公司战略略目标的达达成起到何何种助力，在在整个部门门或者团队队中起到何何种作用等等。8.4.22目标的拆拆解与达成成四部曲行业

22、内一般般会将前文文提到的部部门承担的的绩效目标标拆分至个个人绩效目目标。一般般在电子商商务行业中直接接对营收目目标负责的的部门是：销售部或或者客服部部。如果是客服服部门负责责营收目标标，应当会会如图8-6所示拆解解：营收目标工作态度客单价销售额转化率销售商品数 图8-6 员工个个人目标拆拆解图可以清晰的的发现很多多目标并不不予营收目目标直接挂挂钩，而会会对最终目目标的达成成产生影响响，因此我我们在制定定个人绩效效目标的时时候，一定定要将客观观因素也进进行考核。1.确定岗岗位基本工工作内容首先了解完完成既定目标的的所需的基基本工作内内容是哪些些？比如说说一个月是是一百万，完成成这样一个个销售额的

23、的目标，关关联的职能能部门的工工作内容是是什么？推推广部门：负责责产品页面面流量的引引入，对品品牌进行宣宣传。客服服部门：客客服人员每个人人需要完成成的比率是是多少。采采购部门：需要有多多少的库存存量以支撑撑前端销售售等。2.选取适适合的岗位位工作任务务对每一个“岗位”的主要工工作任务和和工作内容容进行选取取。如客服部部门：主要要工作任务务是提高客客服咨询转转化率，提提高订单回款率率，降低订订单退换货货率。仓储储部门：减减少包裹错发率率，提高发发货速度等等。推广部部门：提升升页面流量量，提高流量量的质量，提高页面面的自然转转化等。3.确定责责任人每一项工作作任务都应有有一个主要要的负责人人，他

24、的工工作内容是是监督任务务的有效完完成，如推推广流量：负责人要要做的是盯盯着这些任任务具有操操作者，是是否完成一一个月是一一百万的UUV流量引引入。4.设置绩绩效指标参参数最后，对拆拆解后的所所有目标做做一个达成成值指标参数，参数的来来源是根据据制定目标标之前公司司的实际情情况得出的的，这也是是为何做绩绩效管理之之前一定是是要进行绩绩效制定会会议的原因因。如：公司司去年的销销售业绩是是500万万元，页面面UV流量是一千千万，那公司今年打打算做一千千万的销售售业绩，UUV流量的的引入可达达两千万，做做此类评估估后进行指指标参数设设置，最后后实施整个个绩效计划划。8.4.33绩效评估估1.绩效评评

25、估是什么么绩效评估在在绩效管理理当中是一一种正规的的评测方法法，它一般般以季度评评估或年度度评估的形形式出现。它的作用在于考察员工在完成既定工作目标时的具体表现。其终极目的在于：强化个人目标，激励优质绩效，提供建设性反馈，并为制定合理有效的发展计划奠定基础。2.绩效评评估的方法法通常一次有有效的绩效效评估会有有四个步骤骤，简称为为：“四步流程程法”1) 评估项目准准备首先要让员员工根据既既定的绩效效目标进行行自我绩效效评估，一一般可以使使用下列问问题：你个人的目目标完成情情况如何？是否满意意？有没有绩效效目标是超超额完成的的？完成的的是哪些？目前有没有有感觉很难难完成的目目标任务？你觉得是什什

26、么因素影影响了你的的个人绩效效目标的成成功完成？2) 评估与自我我评估在对被考核核者进行绩绩效项目评评估时，除除了常规的的绩效指标标达成的评评估之外，还还推荐加入入一种评估估方法作为为补充意见见即“360度度反馈”它的原理理是直接考考核人征求求被考核者者的下属、同同级或其他他相关人员员的意见，作作为绩效评评估补充。目目的是通过过多人的观观察、多个个角度对被被评估者进进行相对公公正、公平平的考核。可可以有效减减少绩效评评估中如：企业价值值观、团队队合作性、任任务执行力力等客观因因素的误判判。当然此此种方法的的缺陷也十十分的明显显：耗时耗耗力。但如如果企业重重视绩效评评估、并且且接受过足足够的技能

27、能培训（如如：淘宝），那那么此种考考核方法可可以全面、直直观的反映映员工工作作的方方面面面。同样样的，需要要给员工一一个进行自自我评估的的机会，自自我评估的的目的是让让员工有归归属感，能能够以开放放的态度将将反馈给到到管理者。同同时作为管管理者也应应当根据既既定的绩效效目标对员员工进行绩绩效评估，可可以准确发发现其实际际绩效与目目标绩效之之间的差异异。3) 进行绩效面面谈绩效面谈的的作用在与与让员工与与管理层之之间能更好好的交流，特特别是管理理层需仔细细的聆听员员工所言，了了解员工日日常工作中中遇到的困困难，哪怕怕与绩效任任务无关。这这个时候是是一个深入入交流了解解员工在企企业生活、工工作情况

28、的的良好机会会。而且在在这个时候候我们可以以初步的确确定优质绩绩效与劣质质绩效。同同样的，在在面谈的过过程中我们们会找出绩绩效差距的的根源，是是何种因素素导致了目目标无法达达成。我们们需要记录录以下的问问题：罗列出员工工反馈的关关于工作流流程的抱怨怨及改进意意见记录员工绩绩效目标无无法达成的的最主要因因素记录员工提提出最多的的需要纠正正或者重视视的问题及及行为4) 绩效目标调调整及跟踪踪 当收收集到足够够的评估反反馈表后，如如果发现绝绝大部分的的员工对于于既定绩效效目标都无无法达成，而而且影响因因素基本相相同的情况况下，应当当对绩效目目标进行重重新制定使使其能够在在之后的绩绩效考评中中被认可。

29、或或者是发现现大部分绩绩效目标都都被轻松超超越，那么么也应当进进行调整。最最后应当制制定相应的的跟踪计划划，对需要要提升或者者监督的员员工进行定定期的技能能培训、辅辅导或其他他有利帮助助，协助其其达到自身身绩效目标标。任何的管理理方法在实实施的过程程当中一定定会有一些些突发或必必然的因素素对其形成成影响，而而影响绩效效管理的主要要因素有员员工技能、内部条件、外部环境以及激励效应。8.5.11员工技能能员工技能指指员工在岗位位中所具备备的核心工工作能力，是是个人的内在在因素，可可经过技能培训和和能力开发而显著著提高。如：客户沟通通技巧、文文案写作能能力、包装装发货速度度及客户满满意度等。8.5.

30、22内部条件件内部条件是是指公司和个人人开展工作作所需的各各种必备资源，也也是客观影影响因素。如：客服要完完成销售额额必然需要要推广部门门加大流量量的引入；推广部门门需加大流流量必然需需要相应的的推广费用用的增加；在一定程程度上我们们能用一些些措施来改改变内部条条件对绩效效达成的影响。8.5.33外部环境境外部环境指指公司和个人人面临的无无法立即决决定解决方方案的客观观因素，是是完全完成成控制的。如如：公司业业务产品供供应商出现现问题；公公司办公场场所临时拆拆迁决定等等。8.5.44激励效应应绩效效应是是指组织和和个人为达达成目标而而工作的主主动性、积积极性，激激励效应是是主观因素素。美国著著

31、名管理学学家和心理理学家-弗雷德里里克赫茨茨伯格在他他著名激励励理论：“双因素理理论”中通过数数以万计的的调查报告告得出在一一个企业当当中对员工工工作态度度起正面影影响的事件件为：在工工作中获得得的成就感感、上司及及同事对自自己工作成成果的认同同感、工作作职责是否否与工作任任务相符。起起到负面影影响的事件件为：公司司本身的政政策及管理理、公司管管理层对工工作状况及及过程的监监管措施、上上下级之间间的关系及及薪水福利利。8.6.11常用的绩绩效考核方方法1.目标管管理法(MMBO)目标管理(Manaagemeent By Objeectivves)又又叫成果管管理，其目目的在于结结合员工个个人目

32、标和和组织目标标，改进绩绩效考核，形形成有效的的激励。它的应用特特点是具有有：自觉性性、总体性性、民主性性、结果性性。例如表8-1所示，只只有考核目目标和对结结果关注，管管理者对过过程及结果果的达成方方法并布关关注。 表8-1 MBOO示例表2.关键业业绩指标法法（KPII）关键业绩指指标(Keey PPerfoormannce Indeex)是用用来衡量某某岗位工作作业绩表现现的量化指指标，通常常是绩效合合同的组成成部分，也也是各个行行业用的最最广泛的一一种考核方方式，它一一般与绩效效奖金直接接挂钩。它的应用特特点：数据据可信度高高、考核指指标多样化化、应用范范围广泛。8.6.2 KPI考核

33、核的组成结结构由于KPII是目前应应用最广的的绩效考核核方法之一一，因此在在本书中将将对此种考考核方法进进行系统性性的阐述，通通过案例的的深入分析析使学习者者快速掌握握考核方法法及应用场场景。KPPI考核的的实施由：绩效考核核方案、绩绩效指标选选取、绩效效表格制作作组成1.绩效考考核方案在进行KPPI考核之之前，我们们首先需要要制定一个个合理的考考核方案，目目的是让考考核者和被被考核者都都知悉自身身的工作任任务内容、考考核目标、考考核目的及及考核结果果的影响范范围。详细细的制作可可以参考下下表8-2：方案名称客户服务人人员绩效考考核方案受控状态编 号一、目的规范公司司网店客服部日常销售售工作，

34、明明确工作范范围和工作作重点。使公司对对客服部门门工作进行行合理掌控控并明确考考核依据。鼓励先进进，促进发展展。二、范围适用范围围公司淘宝网网客服部。发布范围围公司淘宝网网客服部。三、考核周周期采取月度考考核为主的的方法，对对客户服务务人员当月月的工作表表现进行考考核，考核核实施时间间为下月的的15日日，遇节假假日顺延。四、考核内内容和指标标（一）考核核的内容1. 服务务类旺旺沟通（咨询转化化率、平均均响应时间间、客户流流失率）、订单类类（订单总总金额、有有效订单比比重、付款款比例、退退款比例、平平均客单价价）其他类（顾客客投诉比重重、异常订单单比重）。2. 管理理类公司监控报报表上交及及时性

35、、报报表数据真真实性、报报表整体质质量。（二）考核核指标数据据来源讨绩效软软件实时监监控。讨管系统统查询。公司主要通通过讨管系统查查询与讨绩绩效核对。公司内部部对客服部部进行抽访访。（三）考核核指标客户服务人人员绩效考考核表如下下表所示。总分为100分。客户服务人人员绩效考考核表 见见附件五、绩效考考核的实施施考核分为为自评、上上级领导考考核及小组组考核三种，其中中小组考核核的成员主主要是由与与客户服务务人员工作作联系较多多的相关部部门人员构构成，三类类考核主体体所占的权权重及考核核内容如下下表所示。考核者权重考核重点被考核人本人15%工作任务完成情况上级领导60%工作绩效、工作能力小组考核2

36、5%工作协作性、服务性客户服务务人员考核核实施标准准如下表所所示。客服人员考考核实施标标准项目数据来源抽查途径标准答案专业技能、专业知识考核表单公司、部门考试按公司规定迟到早退公司打卡记录打卡记录工作态度公司抽查、客服主管模拟接待场景按公司规定其他绩效数据讨绩效讨绩效按公司规定六、考核结结果的运用用连续3个个月（季度度）评比综综合排名前前三名，分别奖励励300元、200元、100元。月考核评评比综合排排名后三名名，要求客服服部经理仔仔细分析落落后原因，针对落后后原因，寻寻找改进措措施，并在在月工作通通报下发后后的一周内内，将整改改方案报公公司备案。公司将视视情况对分分部客服部部经理及主主管进行

37、提提交改进意意见书及以以上的处罚罚。汇总月度度考核结果果，进行年年终优秀员员工评比。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 表表8-2 客服绩绩效考核方方案表上表是以客客服部门的的日常工作作职责进行行的方案制制作，也就就是我们在在制定绩效效考核方案案的时候一一定要对考考核对象的的工作职责责进行确定定，可参考考表8-3所示：我们们对一个岗岗位的工作作职责进行行了梳理及及制定，将将这个岗位位的工作内内容及工作作目标都明明确的进行行列出，后后续的绩效效考核表的的制定的时时候将会以以这些内容容进行考核核标准选取取的参考依依据。基本信息岗位名称客服组长岗位编号XXX号所属部门客服部门工

38、作地点客服部门工作关系直接汇报对对象客服经理直接督导对对象客服人员日常协调部部门售后部门、物物流部门外部协调单单位无主要工作职责工作目标通过日常旺旺旺接待，引引导客户下下单。监督督客服小组组成员日常常接待规范范，本组人人员的日常常考勤记录录。就出现现的服务问问题及时整整理并汇报报上级。做做好售后部部门、物流流部门之间间的沟通工工作。主要职权部门规划加强小组人人员的接待待技巧，提提高小组的的销售业绩绩业务类 收集顾客客对产品的的需求及反反馈费用审批无人事类无工作内容主要工作内内容1 、销售售额2 、流量量的有效转转化3 、小组组人员聊天天记录的QQA质检4 、对小小组人员的的考勤进行行记录并合合

39、理排班5 、对小小组人员发发生的接待待事故进行行指导处理理职业发展可晋升岗位位客服主管可轮岗岗位位售后组长 表表8-3 岗位职职责明细表表2.考核指指标选取：八大原则则由于绩效考考核对于被被考核者而而言一个严严谨的、会会影响其直直接利益关关系的敏感感度极强的的管理方法法。因此我我们在选取取绩效考核核指标时必必须在选取取绩效考核核指标的时时候我们必必须遵循SSMARTT原则，即即： 具体的(SSpeciific) 可衡量的(Meassurabble) 相互认可的的(Agrreed-uponn) 实际可行的的(Reaalisttic) 与企业经营营目标紧密密相关的 (Tiee-to-busiine

40、sss)如果将此原原则具体化化则就是如如图8-77所示的“八大原则则” 图8-77 八大原原则图1) 指标是否可可理解：任任何的绩效效指标在选选取与确定定之前必然然要与被考考核者进行行确认沟通通，使双方方都会所选选指标的合合理性、适适用性达成成共识。2) 指标是否可可衡量：所所选取的绩绩效指标必必然需要一一个参考标标准作为指指标是否达达成的依据据。3) 考核结果可可控制：考考核者对所所选指标的的考核结果果应当有预预见性，对对考核结果果的处理应应当有多种种应对方案案作为结果果评估的参参考。4) 指标获取成成本低：任任何考核指指标的选取取都应当符符合公司/部门实际际的业务需需求，不采采用超前或或不

41、必要的的指标进行行考核。5) 考核结果可可提升：考考核者应当当对考核指指标的达成成值进行提提升空间的的预留，从从而使员工工在获知考考核结果后后能看到自自己未来的的提升空间间。6) 指标与岗位位相符：指指标必须依依照考核方方案中对岗岗位职责、工工作目标以以及工作任任务的描述述进行选取取与确定。7) 指标是否可可信：需对对考核对象象明确说明明考核指标标的来源或或计算公式式，需大部部分被考核核者认同才才可选用。8) 指标复核战战略目标：考核指标标的内容和和达成值一一定要符合合企业制定定的战略目目标，所有有的考核目目标最终是是为达成战战略目标服服务的。8.6.33 考核表表格的制作作整个绩效管管理中最

42、关关键的步骤骤是考核表格格的合理制制作。考核核者在制作一个符合公公司战略目目标的考核核表必须遵遵循前文所所述的八大大原则。下文笔者会会结合一些些案例场景景对考核表表的制作进进行指导。案例对象：客服部门门案例场景：需要对客客服部门五五位客服人人员的日常常工作任务务的达成进进行考核。1.考核数数据的选择择：1) 平均响应的的时间选取这个数数据指标的的意义是能能让管理者者了解到客客服人员日日常工作中中是否及时时对客户的的咨询进行行回复响应应。数据的的获取有两两种办法，第第一种方法法是通过QQA质检的的方法进行行，先抽取取每日100-20个个客户咨询询，统计每每个客户咨咨询与对应应客服回复复之间的时时

43、间间隔(简称响应应时间)再再用下述公公式进行计计算：所有客户的的响应时间间总和/抽抽取客户的的数量=平平均响应时时间第二种方法法是通过各各种软件的的统计数据据直接进行行数据取值值，此种方方法要求员员工能够接接受软件的的计算公式式及统计原原理。相对对而言第二二种方式较较为准确。2) 咨询转化率率咨询转化率率是目前电电子商务企企业的绩效效考核中较较为重视的的一个考核核点，他的的目的在于于考核客服服人员对运运营部门给给予的流量量是否进行行高效的转转化。我们们通常会根根据下列公公式对其进进行计算:咨询且下单单的客户数数/接待的的总客户数数=咨询转转化率3) 客单价客单价也是是传统行业业的绩效考考核中经

44、常常会用的一一个绩效指指标，它的的应用目的的在于让管管理者能了了解到每个个销售人员员对客户的的推荐能力力如何，如如：有的销销售可以让让初次购物物的客户购购买多种产产品，那么么他的客单单价就高，这这边笔者常常用的计算算公式如下下：接待客客户的付款款金额/接接待客户总总数=客单单价4) 销售额占比比，最后我们会会选取一个个整体的绩绩效数据用用以反应单单个员工在在团队中的的贡献价值值及能力。这这个数据的的计算公式式如下：个人回款销销售额/团团队整体回回款销售额额=销售额额占比注：在选取取绩效数据据的时候切切记选取的的数据中至至少有一条条是跟其他他部门能产产生关联作作用的，如如：我们在在为客服部部门选

45、取“咨询转化化率”的同时可可以为推广广部门选取取“UV流量量数量”及“UV流量量质量”这2个考考核点用以以考核推广广部门的绩绩效，因为为管理者都都知悉电子子商务的业业态中，销销售额的产产生很大程程度是依托托页面流量量的，如果果客服部门门承担销售售额指标，那那么正如前前文（8.2.2小小节）所述述，绩效目目标的拆解解需符合企企业战略目目标的需求求，因此客客服要完成成销售额必必然需要推推广部门进进行流量的的支撑。其其他岗位的的绩效制作作之中也是是如此，要要找出岗位位间的任务务关联并挂挂钩。2.绩效表表格制作第第一步如表表8-4所示： 表8-44 绩效表表格第一部部分1) 首先要确定定绩效考核核周期

46、，案案例中是以以月为考核核周期2) 其次要根据据绩效考核核实施方案案中的工作作任务及目目标进行规规定，笔者者选取了五五个任务指指标。第一一个是投诉诉率，客服服岗位的工工作技能要要求是投诉诉率为0，否否则对绩效效结果可能能会有影响响。第二个个是客单价价，笔者认认为此项是是客服的基基本工作任任务。第三三个是服务务质量，因因为在电子子商务行业业服务是非非常重要的的一个环节节，因此是是一个岗位位的基础任任务。此项项考核的结结果可在表表格中进行行，也可独独立进行，在在案例中不不进行考核核。第四个个及第五个个是客服岗岗位的基本本工作任务务，可以单单独进行考考核，也可可放入绩效效考核表中中，此案例例会对这两两项工作任任务的基本本目标进行行考核。3.绩效表表格制作第第二步如表表8-5所示表8-5 绩效表格格第二部分分1) 指标与选取取原因指标即是考考核者选取取