浅谈工程项目管理24785.docx

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1、编号：_商丘科技职职业学院毕业论文（设设计）题 目 浅谈工程程项目管理理 系 别 建筑筑工程系 班 级 08建筑工工程技术七七班 学生姓名 吴 威 学 号 080056100200 成 绩 指导教师 王 莉 2011年年 5月目 录摘 要221 工程项项目概述21.1 项项目部的配配置21.2 项项目部经理理概述32 工程项项目管理42.1 良良好沟通是是工程项目目成功的主主要因素42.2 工工程项目管管理实施措措施53 对工程程项目管理理者的要求求83.1 主主动性83.2 关关注细节83.3 带带领团队的的能力94 结语10参考文献11浅谈工程项项目管理摘 要企业是一个个集专业设设计、构件

2、件(产品)加工制造造、施工安安装为一体体的专业企企业，这就就决定了其其工程项目目管理是在在土木建筑筑工程总承承包综合管管理下的专专业管理，由由于工程项项目是一次次性的，而而在企业内内部围绕每每个工程项项目是由营营销、设计计、加工制制造、供应应，工程制制造、供应应，工程管管理五大系系统去实现现的，而工工程管理工工作则是各各部门工作作的最后体体现，并可可实现二次次营销，为为此必须利利用现代化化的管理技技术和手段段，强化工工程项目管管理，组织织高效益的的施工，使使生产要素素优化组合合、合理配配置，保证证施工生产产的均衡性性，以实现现项目目标标和使企业业获得良好好的综合效效益。由于工程项项目是一次次性

3、的，所所以工程项项目管理是是为使项目目实现所要要求的质量量、所规定定的时限、所所批准的费费用预算所所进行的全全过程、全全方位的规规划、组织织、监督、控控制与协调调。关键词：工工程项目管管理 工程程管理 高高效益 综综合效益1 工程项项目概述1.1 项项目部的配配置一个工程项项目由于工工程量大小小、难易程程度、分项项工程多少少等不同，这这就决定了了一个工程程项目的实实际状况组组建项目部部，并配好好项目经理理，项目经经理特别是是当一个小小工程只配配项目经理理时，他作作为一个工工程项目的的第一责任任人，是项项目好坏的的关键，他他的综合能能力，特别别是组织领领导能力更更为重要，而而这组织领领导工作能能

4、力高低的的体现关键键就在于能能否充分调调动广大劳劳动者的积积极性，为为此，一个个项目部组组建特别是是项目经理理的配备这这对实现工工程项目目目标是至关关重要的，同同时也决定定了一个工工程项目的的结果。1.2 项项目部经理理概述项目部的建建设要注重重其项目部部组成人员员，特别是是项目经理理要掌握专专业水平的的同时要掌掌握一定的的管理水平平，必须具具备三种基基本的管理理技能： （11）技术技技能：所有有工作都需需要一些专专门技能，它它是一个人人生存的必必要本领，作作为管理者者没在相应应的技术技技能，就不不知道怎样样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。 （22）人际

5、技技能：管理理者须掌握握在人群中中与人共事事、理解别别人、激励励别人的能能力，才能能有效的发发挥他的 管理能力力，技术技技能高的人人，但欠缺缺人际技能能，就不易易成为成功功的管理者者。（3）概念念技能：指指人具备心心智能力支支去分析和和诊断复杂杂的情况，因因为决策需需要管理者者看准问题题，找出可可以改正问问题的替代代方案，评评价它找出出最好的方方案。管理理者可能在在技术和人人际方面都都很出色，但但若不能理理性地加工工和解释信信息，他照照样会失败败。项目部部管理者必必须具备上上述三种基基本的管理理技能，即即使某人不不能同时具具备这三种种技能，至至少也得有有二种，第第三种过得得去，他所所缺乏的能能

6、力，可由由其他人员员进行互补补。项目部部作为一个个团队其内内部也必须须根据每个个人的某方方面的能力力不同，进进行互补，分分工合作，形形成一个有有凝聚力的的集体，就就可实现一一加一大于于二的效果果，这样这这个团队也也就无往而而不胜。项目经理作作为一名管管理者必须须不断提高高素质，培培养能力，首首先要培养养延长工作作时间;始始终表现对对公司及相相关产品的的兴趣和热热爱;自愿愿承担艰巨巨任务;在在工作时间间避免闲谈谈和向有关关部门提出出部门或公公司管理的的问题和建建议的良好好习惯。其其次要具有有坚持不懈懈的毅力;企业或项项目的创造造者，而不不是财富的的追求者;善于合作作，注重组组织建设;敢于冒险险;

7、把握机机遇的特质质。再次要要克服没有有创意;无无法与人合合作;缺乏乏适应力;浪费时间间和金钱;不注重咨咨讯汇集;没有礼貌貌;缺少人人缘;没有有知识;特特别是专业业知识;不不重视健康康;过于慎慎重、消极极;摇摆不不定、缺乏乏将才;自自我设限，不不思长进的的不良习性性。最后要要不断提高高综合分析析、控制情情绪、幽默默、演讲等等综合能力力。2 工程项项目管理2.1 良良好沟通是是工程项目目成功的主主要因素沟通的方法法靠人际技技能，人际际技能不但但用于内部部管理，也也用于工程程项目的相相关方的沟沟通。美国国管理学大大师摩尔把把人际关系系看成事情情或项目成成功的主要要因素之一一，所占比比重为800%，这

8、说说明了人际际技能是项项目管理成成功的主要要因素。在沟通过程程中要善于于倾听和理理解别人的的需要，在在坚持原则则的基础上上，有理有有节地通过过接触、交交流，把己己方的要求求技巧地表表达出来，最最终能说服服或迫使对对方按自己己的意愿办办事;在处处理冲突时时要有一定定令人信服服的良策，包包括折衷方方法;要掌掌握沟通的的互动性，而而不是单方方的，要充充分调动对对方，用强强有力能力力和人际技技能占有优优势，达到到预期的目目的。在内部沟通通中首先是是与营销人人员的沟通通，在沟通通中要了解解工程的基基本情况，相相关方的情情况，工期期要求以及及招投标和和合同等;其次要与与设计人员员进行设计计周期、工工程设计

9、、工工程概况等等沟通;再再次与采购购进行采购购周期和资资金状况的的沟通;其其四与生产产加工制造造部门进行行资金保证证的沟通;最后要与与上述部门门的沟通对对整个工程程做到“心中有数数”，并通过过随时的沟沟通调整工工程计划，保保证工程顺顺利的进行行。在外部中主主要与业主主、监理、总总承包、其其它相关施施工单位的的沟通，在在外部的沟沟通中首先先要把握好好第一次的的沟通，要要给对方留留下一个好好印象，在在沟通前要要了解工程程情况，不不要以一问问三不知，也也不要夸大大其词，要要以向对方方学习的心心态，以沟沟通感情为为主，了解解对方，为为今后的交交往打下基基础，这是是关系到整整个工程的的重要环节节，其次在

10、在日常沟通通中要有理理有据，注注重说话的的实效性，在在合同面前前平等的双双方，应该该享受合同同赋予的同同等权利，所所以不要低低人一等，在在不可为的的情况下不不要违心地地应承，掌掌握沟通技技巧和语言言尺度及语语气，当与与对方发生生沟通困难难时，可以以通过改变变沟通环境境、地点、方方式进行沟沟通。最后后要建立一一种相互信信任的感情情关系，完完成一个工工程要交一一批朋友，赢赢得一片赞赞誉。2.2 工工程项目管管理实施措措施工程项目管管理要紧紧紧围绕工程程进度这条条主线做到到一个强化化、两个开开好、三个个技巧掌握握、四个不不要忘记其其核心就是是成本控制制区组织实实施。（1）一个个强化就是是要强化施施工

11、队伍建建设施工队队伍是一个个工程项目目的最后实实现者，也也是所有工工程项目参参与者的工工作结果最最后体现;施工队伍伍的施工质质量、施工工安全、工工程进度、材材料消耗最最后决定了了工程项目目的结果，为为此建设有有一支有活活力有技能能的施工队队伍是保证证工程项目目目标的重重点。为此此，首先要要建立一支支相对稳定定的施工队队伍，就是是能随时为为我所用，能能“冲得上，打打得赢”，以“一当十”，这样就就可以保证证工程施工工顺利进行行;其次要要强化分包包管理，分分包主要有有劳务分包包和工程分分包，在分分包管理中中要坚决执执行“资审三严严、分包三三必须”，即严格格遵循分包包商评价程程序;严审审各种证件件、用

12、工手手续和资信信证明;严严查设备、技技术、资金金、业绩等等综合实力力。必须签签订和履行行规范合法法的劳务合合同，必须须保证有一一定的技术术骨干和人人力资源，必必须杜绝整整体分包和和层层转包包的“以包代管管”现象。对对外部劳务务实行现场场管理和项项目与公司司两级审查查制度。加加强动态管管理，主要要突出“两个原则则”、抓好“三个重点点”，即严格格在遵守劳劳动合同法法的前提提下，坚持持“谁用工谁谁负责”和“教育、使使用、管理理并举”的原则。抓抓好分包工工程物资采采供和验工工计价等管管理工作，堵堵塞效益流流失渠道;抓好外部部劳务制度度化管理，适适时进行“政策传统统、形势任任务、安全全质量、遵遵纪守法和

13、和工艺技术术”教育，以以良好的政政治、技术术、管理素素质和精神神风貌，维维护企业信信誉和形象象。最后作作为项目经经理和项目目管理人员员与施工队队伍切记不不要有裙带带关系，不不能是幕后后老板或参参股者，也也不要“吃卡拿要要”，更不能能对施工队队伍：“盛气凌人人”否则你对对施工队伍伍无法管理理，你的项项目管理注注定是失败败的。（2）两个个开好就是是要开好开开工准备会会和施工策策划会作为施施工前的开开工准备会会，由营销销人员、设设计总工或或主设计人人员、项目目管理负责责人、材料料采购负责责人、投标标设计负责责人、审计计等有关人人员参加。首首先是营销销人员进行行工程合同同的移交，并并对合同的的工程地点

14、点、施工范范围、主要要施工项、合合同额、工工期要求、质质量要求、回回款方式、材材料的种类类、厂家等等要求及需需各部所做做的前期配配合进行交交底，介绍绍合同执行行的风险。其其次进行商商务策划，分分析合同中中在方案、材材料、项目目、工程质质量等各方方面的实际际情况及可可能，存在在的商务风风险，总包包配合费的的情况、谈谈判的具体体责任部门门及责任人人。再次了了解施工的的现场软环环境(与业业主、监理理、总包之之间的协调调关系)，业业主的资金金状况(了了解业主资资金是否后后备充足)，现场实实际施工状状况(总承承包单位施施工进度状状况)等，为为施工做好好准备。最最后确定合合同全体执执行过程中中相关人员员的

15、责任及及设计施工工图的完成成签图时间间，主要材材料厂家的的确定时间间，项目部部人员进场场时间等进进度安排。作为施施工组织策策划会在设设计完成施施工图设计计之后，出出所有构件件或材料加加工单之前前，由项目目部组织、设设计、材料料采购、生生产加工、审审计、财务务等部门参参加，首先先讨论由项项目部制定定的施工策策划部署，制制定设计、材材料采购、生生产加工、工工程进度的的四合一的的进度计划划;其次讨讨论并确定定主要材料料的划分批批次问题(如构件或或材料的组组织及供货货方案)，设设计加工单单的组卷方方式必须依依据项目策策划批次来来进行组卷卷;再次讨讨论并确定定设计加工工单的进度度，主要材材料的订货货时间

16、;再再其次确定定工程款回回款的实施施方式，施施工方法的的选用和施施工队选用用;最后确确定该项目目的项目管管理目标。（3）三个个技巧掌握握就是掌握握工程管理理的送样和和封样、合合同变更、施施工管理的的三个技巧巧送样和和封样不是是简单按照照合同的要要求，而是是要将对企企业有利的的材料进行行推荐，采采取有效的的沟通方式式，使其封封样达到对对企业有利利的目的。当所签签合同单价价对企业不不利时，可可采取变更更结构形式式和材料等等措施，通通过经济洽洽商，使其其更改合同同。图示法法是进行施施工管理的的一种较好好技巧，把把工程进度度、技术、质质量等参数数在里面图图上以一用用各种颜色色或标记标标出，可以以一目了

17、然然的表示清清楚整个工工程的进展展情况和存存在的问题题，便于随随时解决。（4）四个个自始至终终不要忘记记的安全环环境、质量量、损耗、资资料管理，其其核心就是是成本控制制工程项项目管理必必须以施工工环境管理理为切入点点，注重依依据施工图图而制定的的项目施工工组织设计计的实施，把把安全施工工放在工作作的首位，在在各个环节节上时时对对工程质量量进行监控控，严格按按照施工图图组织施工工，做好成成品和原材材料、半成成品保护，减减少损坏和和消耗从而而降低施工工成本，同同时文件资资料是记录录经济的有有效载体，对对工程结算算和索赔具具有十分重重要的作用用，为此不不能忽视，所所以在施工工过程中要要用文字说说话，

18、办事事，这样才才能为一个个工程划上上一个完美美的句号。（5）总结结项目管理理经验，使使管理阶层层知得失，有有利改进、提提高一个工工程项目完完成后，要要认真总结结经验教训训，经验教教训的总结结是要数理理化的，无无根据的空空言，不足足以证明事事物的真实实性，空洞洞的、口号号式的语言言、文件是是毫无意义义的，有意意义的是找找出事情的的真相、错错误的根源源、成功的的因素。总总结并非追追究责任，检检计得失，目目的在于引引导将来，在在新的工程程项目管理理中改进、提提高。“满满招损、谦谦受益”，惟惟知者方从从总结中有有所得。现代企企业分工的的日益仔细细，各个部部门之间的的差异也越越来越大。企企业经理已已经很

19、难面面面俱到了了，面对企企业的日益益扩大，怎怎样去面对对管理如此此这样般的的公司呢?麦肯锡锡公司的一一项调查表表明：有的的公司能保保持持续发发展和改革革，达到更更高的业绩绩，关键的的因素不在在于高级管管理者，而而在于一批批具有改革革才能的中中层管理者者和专业人人才。可见中中层管理人人员在企业业中起中流流砥柱的作作用，他们们不同于一一般员工，他他们的素质质高低，在在很大程度度上影响一一般员工的的职业行为为。甚至关关系企业发发展的成败败，因此对对中层管理理者的素质质，要有更更高层次的的特殊的要要求。虽然不不同规模的的企业在不不同的发展展阶段，中中层管理者者所需要的的的素质也也不尽相同同，但有一一些

20、素质是是每一位中中层管理者者所必须的的：如主动动性、执行行力、关注注细节、影影响力、培培养他人的的能力、带带领团队的的能力以及及专业知识识与技能。项项目管理论论坛3 对工程程项目管理理者的要求求3.1 主主动性主动性性是指管理理者在工作作中不惜投投入较多的的精力，善善于发现和和创造新的的机会，提提前预计到到事情发生生的可能性性，并有计计划地采取取行动提高高工作绩效效、避免问问题的发生生、或创造造新的机遇遇。项目经经理圈子不能积积极主动地地前进，不不敢为人先先，集体的的成绩就会会受到限制制。如果中中层管理者者不能对企企业的总体体绩效产生生积极的推推动作用，就就是在为自自己的事业业自掘坟墓墓。衡量

21、中中层管理者者工作成效效的标准之之一就是要要看其个人人主动发起起的行动数数量。在这这一点上，中中层管理者者与冲浪运运动员颇为为相似。冲冲浪者只有有赶在浪潮潮前面，才才能够精彩彩地冲向岸岸边。而如如果每次都都慢半拍，就就只能在海海里起起落落落，等待待下一波浪浪涛的到来来。走在时时代前列需需要真正的的努力与积积极性。3.2 关关注细节任何事事情从量变变到质变都都不是一个个短暂的过过程，如果果中层管理理者没有持持之以恒的的“举轻若若重”，做做好每一个个细节的务务实精神，就就达不到“举举重若轻”的的境界。有一家家著名出版版社的中层层主管，希希望该出版版社在出版版界的某一一特定领域域占据支配配地位，经经

22、过上级领领导的同意意，他决定定以相当可可观的价格格购买一家家比较小的的出版社。该该主管急于于推行这一一购买活动动以确保出出版社在市市场中的重重要地位，因因此给手下下施加压力力，让他们们在没有做做好细致的的准备之前前就仓促上上阵，他说说道：我我们以后能能清除那些些细节。然而，他他手下的快快速行动忽忽略了一个个不能被忽忽略的细节节。数以千千计的顾客客订购了这这家出版社社的产品，出出版社订单单在握，这这很好;帐帐单及时开开出，但是是只有200%的客户户支付了货货款，不知知是什么原原因，有人人忘记了检检查货款回回收率。这这件事情不不是被有意意隐瞒的，而而是被淹没没在其它大大量琐碎的的财务细节节中，这样

23、样，非但不不能使整个个战略产生生预期效果果，而且其其造成的损损失妨碍了了出版社几几年内的其其它投资。如果管管理者认为为宏图大略略才是当务务之急，那那么此想法法将会诱使使他相信所所有的细节节不值得关关注。但与与此同时，也也将有一大大堆“小事事”带来一一连串麻烦烦，导致他他的重大机机会被破坏坏，直至化化成泡影。3.3 带带领团队的的能力管理从从来不是一一个人的事事情，富有有发展潜质质的中层管管理者表现现出团队取取向的工作作风格，他他们乐于协协同作战，在在实际管理理工作中，他他们是“领领头雁”，是是足球场上上的“灵魂魂人物”;他们善于于营造一种种团队协作作、平等沟沟通的文化化氛围;他他们坚信11+l

24、22，善于运运用头脑风风暴放大集集体的智慧慧;他们以以开放的心心态欢迎批批评、面对对冲突，从从来不放弃弃寻找最好好的问题解解决办法;他们彼此此欣赏，鼓鼓舞士气，关关注团队成成员的共同同发展。团队合合作对中层层管理者的的最终成功功起着举足足轻重的作作用。据统统计，管理理失败最主主要的原因因是中层管管理者和同同事、下级级处不好关关系。某公司司有两位刚刚从技术工工作提升到到技术管理理职位的年年轻管理者者：A经理理和B经理理。A经理理觉得责任任重大，技技术进步日日新月异，部部门中又有有许多技术术问题没有有解决，很很有紧迫感感，每天刻刻苦学习相相关知识，钻钻研技术文文件，加班班加点解决决技术问题题。他认

25、为为，问题的的关键在于于他是否能能向下属证证明自己在在技术方面面是如何的的出色。B经理理也认识技技术的重要要性和自己己部门的不不足，因此此他花很多多的时间向向下属介绍绍自己的经经验和知识识;当他们们遇到问题题，他也帮帮忙一起解解决，并积积极地和相相关部门联联系和协调调。三个月月后，A经经理和B经经理都非常常好地解决决了部门的的技术问题题，而且AA经理似乎乎更突出。但但半年后，AA经理发现现问题越来来越多，自自己越来越越忙，但下下属似乎并并不满意，觉觉得很委屈屈。B经理理却得到了了下属的拥拥戴，部门门士气高昂昂，以前的的问题都解解决了，还还搞了一些些新的发明明。对管理理者而言，真真正意义上上的成

26、功必必然是团队队的成功。脱脱离团队，去去追求个人人的成功，这这样的成功功即使得到到了，往往往也是变味味的和苦涩涩的，长期期是对公司司有害的。因因此，一个个优秀的中中层管理者者决不是个个人的勇猛猛直前、孤孤军深入，而而是带领下下属共同前前进。上面我我就讲述了了三个方面面，执行力力、影响力力和培养他他人的能力力也非常重重要。总之之企业的中中层管理必必须具备以以上的才能能才能领到到企业走向向更大的成成功。4 结语 本文文通过分析析工程项目目管理的概概况及具体体要求，让让我们对工工程项目管管理有了具具体的认识识，希望在在以后的工工作中能够够得到更好好的了解，借鉴和保留一些宝贵的经验，更好的提高我国建设工程项目管理水平。参考文献献1建建筑施工组组织吴根根宝 主编编中国建筑工业出版社社 19991.6 2建建设工程项项目管理 责任编辑辑 时咏梅梅中国建筑筑工业出版版社20004.5 3建建设施工安安全标准规规范汇编新新疆维吾尔尔自治区建建筑工程安安全监督总总站20003.1