人力资源总监实训教材《薪酬管理实务》57437.docx

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1、表1-2 C公司职位体系归类细分笛一音第甲解读薪酬与薪酬管理1.企业薪酬体系表表1-1企企业薪酬酬体系企业k薪酬体系系经济性薪酬酬(狭义薪酬酬）非经济性薪薪酬直接的间接的成果型过程型基本工资保险职务工作环境绩效工资补助成就感工作性质奖金住房资助表彰工作条件津贴员工服务信任参与机会年金娱乐设施个人成长获得相应授授权利润分享带薪休假影响力2.薪酬管管理的基基本流程程5制订企业薪酬 原则及策略职位设分析职位评价第一步：确定勉的舰战略和薪酬分配策略第二步：确定企业的职位结构图，形成工作分析系统 第三步：评估企业内部各职位的相对价值第四步：调查同行业其他企业的薪酬水平，确定和调 整本企业的薪酬第五步：确

2、定职位的相对价值与对应实付薪酬之间的薪酬调査薪酬结构设计薪酬制度的实施 控制及修正笫六步：解决薪酬制度实施中出现的问题，根据 环境变化和企业战略及咖織图1-3薪酬管理的基本流程3.某制造造企业职职位薪酬酬体系设设计实例例系类层级职位系管理类营销类作业类A类决策层职位位总经理、副副总经理理、总工工程师(教授）B类部门经理级级职位财务部经理理、管理理部经理理等各部部门经理理、注册册会计师师、高级级工程师师营销经理C类主管级职位位各部门主管管、工程程师、会会计师营销主管D类组长级职位位仓库组长、保保安队长长等各部部门主管管下属的的班组长长、助理理工程师师市场稀缺作作业员E类职员及职位位外发员、报报价

3、员、会会计、人人事专员员、统计计员、技技术员、生生产计划划员等业务员作业员岗位因素压铸钻床抛光冲压焊接烤漆组装技术含量ACBBABC不安全性ACDABBC工作强度BCACBBA不良工作环环境CCACCAE合计分数32203023293121表1-3岗岗位工资资制定方法第章-F-战略性薪酬酬从战略略高度审审视薪酬酬问题1.企业薪薪酬战略略目标的的构成图2-2企企业薪酬酬战略目目标的构构成2.企业薪薪酬政策策体系行政管幽|略组信入息比策例略决策策略沟通策略3.三家知名企企业薪酬酬战略目目标和要要素特征征比较表2-1公公司薪酬酬战略比比较公司名称微软公司惠普公司麦卓尼公司司薪酬战略目标支持经营目目标

4、支持持招募、激激励和维维系优秀秀人才支持公司的的核心价价值观能持续地吸吸纳具有有创造性性和激情情的人才才确保人人人机会会平等反反映员工工的相对对贡献支持经营任任务和战战略支持持核心价价值观吸吸纳、激激励和维维系高级级人才薪酬微软价值观观的组成成部分反映惠普之之道结支持绩效推推动计划划支持跨职能能协调反映经营目目标构以经营/技技术为基基础的组组织结支持职业生生涯设计计职位与绩效效一致策构设计树立公司长长期责任任感略薪薪酬酬水平策整体薪酬领领先基本本工资滞滞后奖金金和股票票期权领领先领先水平的的薪酬惠惠普之道道的组成成部分紧密联系公公司的财财务业绩绩战略略薪要素酬组合策略奖金和期权权以个人人绩效为

5、为基础优效加薪和和利润分分享以个个人绩效效为基础础支持绩效和和所有权权文化强强调以绩绩效为基基础的奖奖金、期期权和所所有权行政管理策公开、透明明和交流流简明、易懂懂集权管理公开、交流流轻松管理管理软件支支持公开、员工工可以选选择略4.战略性性薪酬管管理体系系：包含含了三个个层面：战略层层面、制制度层面面和技术术层面時Mi；内部公平性性薪酬架构实现战略目目标1外部竞雜薪酬制度提升静能力力1员工麵薪酬管理促进可持续续发展A脉层面市场与竞争环境薪酬理念与政策 _査与分析结果形成职业名称I行业名称称I rrI经理、人力力由源（专专业人员员及同类类）1. 计划和执行行与人力力资源活活动的所所有阶段段有关

6、的的政策2. 招聘、会见见和选择择员工以以填补空空缺职位位3. 计划并进行行新员工工的上岗岗引导，以以坊训其其对公司司H标的积积极态度度4. id录保险险费用、养养老金计计划和类类似招聘聘、提升升、调动动和解聘聘这样的的人力资资源事件件5. ysi查偶偶然車故故和为保保险受益益人准备备报告6. 在劳动力市市场进行行工资调调查以确确定具有有竞争力力的薪酬酬水平7. 编制人力资资源工作作预算8. 会见商店服服务员及及主管人人员以处处理抱怨怨o 11*1110：illlts 14-1 WWTiSSrHnnWTHH-r-BdrrHn：as44b1、15&卓略雄雄7命80将154.工作描描述与修修订流程

7、程实际工作相关人员的的工作说明书书信息的分析析怠见反馈的形成工作说明书 的应用工作说明书 的评价工作说明书 的反馈与调整5.工作说说明书初初稿一意见反反馈表意意见反愤愤表姓名职务部门性别年龄学历意见1.2.3.职位直接领领导：部门(章）年月日6.工作说说明书：举例岗位名称总裁岗位编号所在部门岗位定员直接上级直接管辖人人员直接下级编写日期岗位目的0健康、稳稳定、持持续地发发展，在在董事会会的授权权下，根据集集团愿景景和使命命，领导导制定、j战略规划和年度经营计划，全面领导集团日常运营管理，建设企业文化，培养高效的集团各下属公司、集团总部各部门建立健全良好的沟通渠道，管理直接所属部门的工培育集团核

8、心竞争能力为推动集巨巨实施集集团中长长期组织织团队，领领导作，持持续开发发和主要职责与与任务职责1 :领导制制定和实实施集团团战略规规划，保保证集团团健康、稳稳定、持持续发展展工作任务根据集团发发展状况况及其所所处的环环境，提出战战略构想想，明确确战略发发展方向向和目标标参与战略制制定相关关过程，提提交董事事会审议议领导实施董董事会审审批通过过的战略略规划职责2 :领导制制定、监监督实施施集团年年度经营营计划与与预算，保保证年度度目标的的达成工作任务根据董事会会战略决决议，参与拟拟定集团团未来的的业务目目标、业业务计划划、预算算计划，并并提交董董事会审审议审批下属公公司的年年度经营营计划和和预

9、算，领领导拟定定集团年年度经营营计划和和预算，提提交董事事会审议议根据董事会会审定的的年度经经营目标标开展经经营工作作，监督、控控制年度度经营计计划的实实施过程程组织实施财财务预算算方案及及利润分分配、使使用方案案职责3 :领导实实施集团团经营策策略，调调配内外外部资源源，实现现集团业业务持续续增长领导下属公公司、集集团总部部部门执执行季度度、月度度工作计计划与预预算，按按照计划划主持协协调公司司资源的的配置工作任务指导拟定集集团的项项目投资资计划，领领导初审审集团的的项目计计划、项项目预算算，提交交董事会会通过后后，领导经营营团队开开展工作作，并主持持协调公公司资源源的配置置领导下属公公司总

10、经经理完成成整体运运营工作作，主持持制定分分子公司司兼并、重重组、资资产转移移的计划划，并提交董董事会终终审在董事会授授权范围围内代表表集团签签订合同同或协议议，对外外付款，决定集集团产品品或服务务的销售售价格等等商业交交易行为为负责直接指指导并监监督综合合管理中中心、法法务中心心、质量量管理中中心、建建设指挥挥部的工工作职责4 :建立健健全集团团统一、高高效的组组织体系系和工作作体系,营造企企业文化化氛围根据董事会会决议，主主持拟定定集团组组织结构构、职能能设置，并并提交董董事会审审议，通通过后领领导组织织实施工工作工作主持、推动动关键流流程和规规章制度度建设，及及时进行行优化调调整任务领导

11、营造企企业文化化氛围，塑塑造和强强化集团团价值观观领导建立集集团内部部良好的的沟通渠渠道，协协调各部部门关系系职责5:维维护与开开发与各各利益相相关团体体间的高高层关系系，为集集团发展展创造良良好的外外部基础础环境工作建立集团与与政府机机构、行行业主管管部门、媒媒体、重重要客户户、合作作伙伴等等部门间间顺畅的的沟通渠渠道任务领导开展与与政府机机构、重重要媒体体之间的的公共关关系活动动职责6 :领导集集团人力力资源管管理，根根据权限限执行重重要人事事任命、调调动、考考核与奖奖惩，培培养人才才，保证集团团人力资资源满足足战略发发展需要要终审集团人人力资源源规划，提提交董事事会审批批后，监督规规划执

12、行行终审集团人人力资源源政策（薪资、考考评体系系、福利利政策、招招聘、解解聘、人人员规划划），根根据董事事会权限限规定，提交董董事会审审批，并并监督政政策执行行工作任务提请董事会会聘任或或解聘集集团副总总裁与总总监级人人员，聘聘任或解解聘集团团总部总总监级以以下的人人员提请董事会会审批集集团副总总裁、总总监级人人员薪酬酬、考核核与奖金金方案，终终审下属属公司总总经理、副副总经理理及集团团总部总总监级以以下人员员薪酬、考考核与奖奖金方案案终审副总、总总监、部部门经理理的业绩绩考评和和奖惩决决定审核集团部部长级以以上管理理层岗位位说明书书，报请请董事会会批准后后实施，终终审部长长级及以以上岗位位说

13、明书书领导经营团团队终审审公司员员工的激激励方案案职责7:领领导集团团财务管管理工作作，保证证集团经经营目标标的实现现工作任务领导制定集集团的融融资计划划、资金金运作计计划并监监督执行行按有关董事事会的授授权，行使费费用与合合同审批批工作根据需要委委派审计计人员开开展审计计工作职责8:主主持日常常经营工工作，保保证集团团的稳定定运行和和发展工作任务主持总裁办办公会议议提议召开董董事会临临时会议议每季度向董董事会汇汇报集团团运营情情况领导处理集集团重大大突发、危危机事件件主要权限1财务预算算方案审审核权，下属公公司财务务预算方方案审批批权才务务支出的的审批权权兰、裁、总总监级人人员任免免的建议议

14、权，集团总总监级以以下人员员的人事事任免权权V员的招招聘、录录用、异异动、奖奖惩的最最终决策策权各规划的审审核权11经营计计划的审审核权工工作争议议的仲裁裁权财务权限：-集团年gg-预算外贝贝人事权权限：-集团副总总-对基层人人业务权权限：-集团战略略-集团年gg -下下级之IIE工作协作关关系内部协作关关系集团董事外部协作关关系当地政府机机构、行行业主管管部门、客客户高层层、合作作伙伴任职资格教育水平大学专科及及以上，或或具备相相当专业业技能专业管理相关专专业工作经验10年以上上工作经经验，5年以上上本行业业或相近近行业管管理经验验，2年以上上高层管管理经验验知识了解企业管管理知识识，熟悉悉

15、保健行行业相关关专业知知识，熟熟悉财务务、人事事、法律律、金融融等知识识技能要求领导能力、判判断与决决策能力力、人际际能力、沟沟通能力力、影响响力、计计划与执执行能力力其他使用工具设设备计算机、一一般办公公设备工作环境独立办公室室工作时间特特征工作时间无无明显规规律职业发展备注7.工作分分析实施施案例负贵煤炭负负责煤炭炭负贵MM外负贵煤煤炭负iiff煤煤炭和一个非的的国内业业煤炭市市场和两两个非相相关业务务煤产品的务务开拓和和计煤产产品的的的投资建建出u业务划划调度进进u业务设设和管理理调整后的公司组织结构调整后的组织结构图(2)新建建立的煤煤炭部的的岗位设设置如下下图:煤炭部岗位位设怍煤煤炭

16、部总总监|广浙福国出项生生生it汁东江建内口产产产划划市市市客煤煤=i投厂厂厂调调场场场户炭炭销资度度客客客助营营助主代代代主助户户户理销m理管表表表管理代代代主主表表表管管项目投资卜划调度主主管职位位说明书书第四章岗位位评价：确定各各岗位价价值1.薪酬等等级制度度的结构构薪酬结构：第一部分、薪酬成本在在不同员员工之间间的安排排指企业W第一部分、工间的各种种薪酬具体职务和和岗位工工资率的的安排第二部分分布的具员工薪酬不不同部分分的具体体比例安安排体组成以第四部分及比例基本薪酬和和激励薪薪酬之间间的变动动综合薪2.薪酬等等级制度度类型313.综合薪薪酬制度度一薪酬单单元的设设置糊工资薪酬单元设置

17、4.岗位排排列法的的工作步步骤岗位分析空樣當當51 岗位排排列岗位位定级表4 2评评价小组组对7个岗位位的评定定结果岗位ABCDEFG甲评定的结结果1342567乙评定的结结果21435丙评定的结结果123645评定序数和和44108111512参加评定的的人数3233232平均序数1 332 003 332 675 505 006 00W位相对价价值的排排序12436575.岗位分分类法一一岗位级级别描述述表某组织采用用的岗位位级别描描述表（节节录）等级等级描述13例行的事务务：按照照既定的的程序和和规章工工作；处处在主管管人员的的直接监监控之下下；不带带有技术术色彩需要一定独独立判断断能力

18、的的职位：具有初初级的技技术水平平；需要要一定经经验；需需要主管管人员监监督中等负责程程度的工工作：根根据既定定的政策策、程序序和技术术进行独独立思考考和判断断；需要要接受专专业训练练，具备备一定的的经验；无需他他人监督督4 复杂工工作：独独立做出出决策；监督他他人工作作；需要要经过高高级的专专业训练练和丰富富的经验验积累6.配对比比较法工作岗位甲乙丙丁总分甲-0112乙1-113丙00-00丁001-17.要素比比较法的的工作程程序(1 )要要素比较较法按不同同薪酬要要素对关关键岗位位进行排排序表4 5按按不同薪薪酬要素素对关键键岗位进进行排序序的结果果酬要素岗位名称心理要求身体要求技术要求

19、责任工作焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431注：1、22 33 44代表高高分到低低分。(2 )要要素比较较法根据工工资率将将关键岗岗位排序序工种工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工9804004030020040起重工5601402001802020冲床工6001601302008030保安400120140404060(3 )要要素比较较法薪酬要要素与工工资等级级工种心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311(4 )要要素比较较法确立岗岗位（要要素）比较等等级表（

20、节节选）工资水平（元）心理要求身体要求技术要求责任工作条件20起重工起重工30冲床工40焊工保安保安焊工5060保安70冲床工8.要素计计点法的的实施根据报酬要要素和等等级确定定评估值值要素第一等级点点值第二等级点点值第三等级点点值第四等级点点值第五等级点点值决策4182123164204解决问题3570105140174知识244872961239.海氏系系统点数数分配点值1IIIIIIV级别12312312312350576666768787100115115132152A57667676871001001151321321521756676878710011511513215215217

21、520066768787100115115132152152175200B76871001001151321321521751752002308710011511513215215217520020023026487100115115132152152175200200230264C100115132132152175175200230230264304115132152152175200200230264264304350115132152152175200200230264264304350D1321521751752002302302643043043504001521752002002

22、3026426430435035040046010.岗位位评价信信息调查查汇总表表姓名性别年龄所属部门名名称岗位名称岗位编码岗位评价得得分薪酬等级11.某高高新技术术企业的的岗位评评价实施施步骤分分析(1)岗位价价值评估估各因素素权重分分配表价因素评价价者知识与技能影响/责任任解决问题/制定决策策行动自由沟通技能工作环境总分评价者A1000评价者B1000评价者C1000评价者D1000均分1000(2 )要要素评级级示例水准要素一：知知识与技技能分数A基本技能：遵照简简单的书书面或口口头指导导，了解解各种既既定工作作规程。能能够阅读读各种参参考材料料、提取取信息并并进行基基本运算算。可能能需

23、会电电脑输入入或操作作标准型型号的机机器，包包括检验验、记录录及张贴贴信息。25B宽泛的行政政或技术术技能：能通过过完成多多个既定定的、多多步骤的的规程来来收集、组组织、核核对、整整理及/或分析析数据。这这一过程程要求某某个特定定领域内内广泛而而细致的的知识。可可能需要要操作更更加复杂杂的设备备，包括括使用通通用的电电脑软件件，以便便遵照既既定标准准提供产产品与服服务。40C精深知识或或专长领领域：在在某一特特定或技技术/行政职职能领域域内具有有广泛的的知识，包包括对于于相关政政策与规规程的了了解。可可遵照这这些指导导原则制制定行动动计划。可可能需要要使用精精密设备备并接受受全面的的调试与与操

24、作培培训。能能分析并并诠释复复杂信息息，并可可修改现现有惯例例、规程程或方法法。62D专门知识理理论与实实践相结结合：具具备相当当程度的的专业知知识，有有特定的的学历背背景要求求。可通通过技术术数据编编写报告告并进行行诠释。熟熟知所在在领域的的理论及及标准运运作方案案。可协协助制定定新方法法与新规规程，其其中包括括运用与与多个专专业领域域相关的的知识来来解决实实际问题题。92E精通专业领领域：要要求深入入了解某某项公认认的技术术专长或或某个专专业领域域内的深深层理论论和现有有操作方方式。能能运用先先进的知知识与经经验来创创建新方方法、方方案与规规程，其其中包括括全面理理解与该该知识运运用相关关

25、的一个个以上主主要专业业领域中中的实际际问题130F先进领域的的广博知知识：广广泛而深深入理解解若干相相关专业业领域或或学科的的理论与与方案。能能领悟并并整合多多个学科科中的关关键信息息，并在在多个主主要专业业领域内内进行运运用210G多元化的专专业知识识：全面面了解多多个学科科并整合合多个专专业领域域内的关关键信息息；要求求具备有有关公司司各主要要部门的的广泛的的理论与与实践知知识300水准要素二：影影响/责任得分A影响极其有有限：仅仅对本职职位的直直接工作作领域施施加显著著影响。其其影响实实质上是是间接、20辅助性的。不不存在任任职者职职权范围围以外的的任何责责任。B对工作单元元产生可可察

26、觉的的影响：通常指指对本工工作单元元（内设设部门）施施加影响响。可对对单元内内或部门门中与其其直接相相关的活活动施加加暂时性性影响。其其影响实实质上是是间接、辅辅助性的的。存在在有限的的连带责责任。29C对所在工作作单元的的绩效施施加重大大影响：日常工工作可以以影响到到其它工工作领域域的活动动。所担担负的连连带责任任主要为为间接责责任，但但可通过过那些仅仅影响本本工作单单元的活活动进行行分担。可可为工作作单元以以外的决决策制定定过程提提供相关关信息。43D对多个部门门形成至至关重要要的影响响：可以以对部门门（一级级部门）施施加总体体影响。作作为企业业内部的的咨询顾顾问，定定期提供供建议而而影响

27、决决策制定定过程。很很少或不不具备资资源(财政或或人员）调调配权，但但可进行行分析并并提供建建议。63E对经营单位位的运作作施加重重大影响响，但不不具备决决策控制制权：可可在既定定权限内内审批费费用，或或在权限限范围内内调配资资源以提提供服务务。所提提出的各各种意见见与建议议总被采采纳。93F影响重大且且范围广广：积极极参与制制定可对对多个部部门或经经营单位位产生一一定影响响的短期期、长期期决策。全全权负责责调配具具体行动动计划中中的大量量资源。136G对某个重大大跨经营营单位职职能部门门承担主主要责任任：直接接控制重重要资源源。可对对实现公公司目标标产生关关键影响响200水准要素三：解解决问

28、题题/制定决决策得分A工作任务完完全限定定：工作作内容固固定，通通常已有有详细规规程与技技术支持持，需遵遵照一份份既定的的行动计计划。且且已存在在明确的的备选方方案。20B工作任务实实质为例例行程序序：通过过评估众众多既定定的备选选方案来来解决相相关的问问题。且且可通过过规程及及/或同事事与主管管得到必必要的支支持。29C任务类型多多种多样样：通过过参照相相关政策策及/或向同同事和主主管进行行咨询来来制定决决策或解解决问题题。选择择各种行行动方案案时需加加以判断断。可修修改标准准规则，以以期适应应新的或或业已发发生变化化的形势势。通常常可根据据过去的的先例来来制定解解决方案案。43D仅有有限先

29、先例可供供参照：需通过过分析事事实和一一般规则则来解决决问题。仅仅凭借笼笼统政策策作为指指导原则则。需进进行判断断并运用用现有的的理念来来制定各各种行动动计划63E职责全面、工工作任务务复杂：为主要要部门或或经营单单位的计计划制定定相应目目标。评评审现有有计划与与方案。需需加以判判断来认认清并分分析问题题。通常常需根据据有限的的信息制制定解决决方案。一般需与同事或上级领导们进行咨询。93F职责重大：解决重重大问题题。制定定目标并并评估全全公司的的计划与与方案。为为主要部部门或经经营单位位制定短短期目标标，参与与制定长长期目标标；根据据有限的的信息制制定解决决方案或或行动计计划，需需要与同同事或

30、上上级领导导们进行行商讨。136G负责解决全全公司的的关键且且复杂的的问题：思考并并解决重重大问题题。通常常评估全全公司的的长期计计划或方方案。行行动计划划仅受公公司政策策笼统的的限制。决决策可影影响到公公司的总总体方向向200与形象。水准要素四：行行动自由由得分A处于紧密监监管下：由主管管人员通通过明确确、详细细的规程程对其工工作进程程进行定定期监管管。根据据既定日日程来确确定工作作程序；负责自自身的职职责，偶偶尔有变变通，工工作结果果常由他他人审核核。10B接受日常监监管：受受到主管管人员或或既定规规程的定定期监管管。在满满足大致致认定的的日程要要求的前前提下具具有一定定的回旋旋余地。偶偶

31、尔可为为他人提提供指导导，但无无监管职职责。19C受到有限的的指导与与监管：自行安安排工作作日程来来实现既既定目标标。工作作进程与与绩效不不定期地地接受监监管。在在标准方方案的允允许范围围内可自自由选择择方法。可可提变革革建议。可可担当“指导，角角色。33D监管他人：领导某某个工作作单元的的工作。全全面负责责绩效与与人事行行动方案案。或独立工作作：对实实现部门门/公司重重要目标标而言至至关重要要的项目目或计划划，主持该该特殊项项目或遵遵照一般般指导原原则制定定相应方方案。48E指导主要部部门的工工作：作作为部门门（一级级部门）经经理确定定标准，以以确保遵遵照既定定政策。协调相关活动，其中包括预

32、算管理工作。或极其独立立工作：项目或或方案对对总体政政策及公公司总体体目标的的实现产产生深远远影响。64F协调两个或或多个主主要部门门的运作作：跨经经营单位位的职能能领域，整整合各部部门目标标。为有有效地实实现该些些目标，与与其它职职能领域域相互影影响。组组织方案案、制订订政策，在在全公司司层面上上促进组组织策略略的制定定。80G全面控制公公司各部部门：组组织跨经经营单位位的方案案。设计计并诠释释政策。协协助制定定组织总总体政策策与发展展方向。100水准要素五：沟沟通技能能得分A基本的口头头与书面面技能：需具备备一般性性礼节，即最低低限度的的人际交交流。10B传达基本事事实：以以标准形形式传达

33、达详细的的日常信信息。沟沟通对象象已了解解沟通主主题。19C诠释信息：能答复复详细的的质询信信息。沟沟通对象象不一定定了解该该话题的的相关领领域。需需运用_定的技技巧。33D信息复杂或或具争议议性：需需技术技技能进行行非常规规信息的的交流。可可向那些些只具备备初级知知识的对对象进行行讲演介介绍。通通常进行行电话或或书面联联络。需需要谨慎慎斟酌，以以维持良良好合作关系。48E针对复杂事事件为他他人提供供建议：经常性性地提出出行动计计划方案案，需进行行相当的的诠释。并向众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。64F技能高超：促使冲冲突各方方达成共共识。运运用精深深的

34、斡旋旋手段解解决争端端。需相相当的游游说与谈判技能能。80G影响关键决决策：涉涉及重大大承诺在在内的事事件。被被授权通通过互让让实现总总体目标标。100水准要素六：工工作环境境得分A. 安全全性A无危害环境境一对人人员健康康不存在在特别的的危害一一无需特特殊防护护5B最低限度地地暴露于于有害环环境-存在某某些刺激激物-由该职职位特性性决定的的固有危危害，即即高分贝贝噪音、照照明不足足、强光光照射、工工作环境境污秽、受受尘埃、烟烟雾等影影响。（不不考虑临临时或可控制制的情况况）9C中等程度的的健康危危害一所所受伤害害需专业业治疗一一然而通通常并不不造成大大量工作作时间的的损失一一需特定定防护，即

35、即防护服服、安全全眼镜等等一可包包括高温温工作环环境16D频繁暴露于于有害环环境且造造成严重重伤害-所受伤伤害需专专业治疗疗或住院院治疗-需经常常性的防防护措施施，即全天天候的面面罩、安安全眼镜镜及/或听觉觉防护28E高度危害或或终身伤伤害-暴露于于诸如强强电击、爆爆破或高高空下坠坠等高危危环境-针对日日常操作设有特殊殊的防护护措施50B. 稳定定性A相当稳定：日程、工工作量或或工作重重点很少少发生变变化。除除日常工工作外，无无外加最最后期限限。能够够预计新新工作任任务。面面对最低低限度的的干扰或或不可控控的间断断。极少少面临时时间要求方面的冲冲突。5B变化可预见见：面对对例行工工作期限限。通

36、常常具备足足够的间间隔时间间。工作作量会出出现季节节性和可可预见的的变化。虽虽存在某某些干扰扰，仍可预预计工作作重点。差差旅或加加班会得得到提前前通知。可可能定期期出现棘棘手或尴尴尬的外外界意外外事件。11C工作重点频频繁发生生变化：最后期期限由外外部施加加，即个个人无法法控制时时限的设设定与修修改。干干扰可影影响工作作的轻重重缓急。难难以预计计今后几几天内的的工作性性质或工工作量。差差旅或加加班通常常仍可预预见。而而符合最最后期限限要求并并协调无无关活动动对该职职位而言言至关重重要。23D同时应对多多项重要要任务的的最后期期限：最最后期限限由外部部施加。时时限的确确定与更更改往往往临时紧紧急通知知，造成成工作重重点不断断转变。要要求密切切关注大大量干扰扰。可包包括频繁繁而辛劳劳的差旅旅及/或未曾曾预见的的加班。日日常工作作压力突突出。50(3 )基基于岗位位价值和和自身能能力的薪薪酬等级级第五章企业业薪酬水水平一提升企企业“薪”的竞争争力