蓝海战略(DOC147页)19649.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.蓝海战略目 录前言致谢第一部分 蓝海战略略第一章 开创蓝海海第二章 分析工具具与框架第二部分 制定蓝海海战略第三章 重建市场场边界第四章 关注全景景，而非数数字第五章 超越现有有需求第六章 遵循合理理的战略顺顺序第三部分 执行蓝海海战略第七章 克服关键键组织障碍碍第八章 寓执行于于战略第九章 结论：蓝蓝海战略的的可持续性性与更新附录 蓝海海战略案例例纵览附录价值创创新：战略略的结构再再造观点附录 价值值创新的市市场动态分分析注释参考文献索引前言本书是友谊谊、

2、忠诚和和相互信赖赖的产物。正正是友谊和和信任激发发我们探索索本书所表表述的主要要思想，并并最终完成成了写作。年前，我们们在课堂相相遇一个是教教授，一个个是学生。从从那时起，我我们就一直直一起工作作，犹如同同一条下水水道里的两两只湿老鼠鼠。因此，本本书不是思思想的成功功，而是友友谊的成功功，并且我我们发现友友谊比商业业世界的任任何思想都都更有意义义因为我们们不是孤军军奋战。任何旅途都都不是一帆帆风顺的，任任何友谊也也不会仅仅仅充满了欢欢笑。好在在写作的旅旅途上，我我们的每一一天都是激激动人心的的，因为我我们在完成成一项旨在在学习和改改进的任务务。我们深深信本书的的思想，这这些思想绝绝非为那些些得

3、过且过过或生活目目标仅仅在在于混日子子的人所准准备；因为为那不是我我们的兴趣趣。如果你你仅满足于于上述生活活态度，请请不必阅读读本书，但但是如果你你想干一番番事业，想想建立一家家客户、雇雇员、股东东以及社会会共赢的企企业，请读读下去。尽尽管这并非非易事，但但却值得去去做。我们的研究究认为，任任何一家企企业都不可可能永葆卓卓越，正如如任何一个个行业都无无法长盛不不衰一样。我我们回顾走走过的路时时会发现，自自己和企业业一样，做做了聪明的的事和蠢事事。为了更更加成功，我我们需要研研究和认识识造成积极极变化的那那些行为，以以及如何才才能系统性性地复制此此类正确的的行为。这这就是我们们所说的聪聪明的战略

4、略推动，并并且我们发发现，起中中心作用的的战略行为为就是开创创蓝海。蓝海战略要要求企业突突破传统的的血腥竞争争所形成的的“红海”，拓展新新的非竞争争性的市场场空间。与与已有的、通通常呈收缩缩趋势的竞竞争市场需需求不同，蓝蓝海战略考考虑的是如如何创造需需求，突破破竞争。本本书不仅仅仅对企业思思维进行挑挑战，而且且告诉它们们怎样达到到目标。首首先，我们们引入一整整套分析工工具与框架架，告诉读读者如何系系统性地应应对挑战；其次，我我们阐明了了若干原则则，以区分分蓝海战略略和传统竞竞争性战略略。我们的目标标是在当前前的已知市市场空间的的“红海”竞争之外外，构筑系系统性、可可操作的蓝蓝海战略，并并加以执

5、行行。只有这这样，企业业才能以明明智和负责责的方式拓拓展蓝海领领域，同时时实现机会会的最大化化和风险的的最小化。任任何一家企企业，无论论其规模大大小，是已已有的行业业企业，还还是新进入入该行业的的企业，都都不应，也也不能过度度冒险。本书的内容容是年研究究的总结，使使用的数据据区间在百百年以上，还还包括与此此观点有关关的哈佛佛商业评论论的一系系列文章和和其他相关关学术文章章。本书所所阐述的理理念、工具具和思想框框架在欧美美和亚洲的的企业中已已经经过了了多年的实实践检验与与不断的更更新。本书书的阐述将将上述的工工作和思想想汇总到一一个统一框框架之内。这这一框架不不仅仅包括括对如何蓝蓝海战略的的分析

6、，还还对最重要要的人事问问题作出解解答，以使使组织和人人员自觉贯贯彻执行这这些思想。在在此，我们们将如何赢赢得信任和和忠诚，以以及理解员员工理性与与感性认知知的重要性性，摆在了了蓝海战略略的核心位位置。蓝色海洋的的机遇已经经展现。随随着对蓝海海领域的探探索，市场场的空间不不断扩展。我我们相信，这这种扩张正正是企业发发展的根源源。然而，对对于如何有有系统地创创造和开辟辟蓝海领域域，无论在在理论上还还是实践上上都还有所所不足。我我们诚邀读读者阅读本本书，学会会成为未来来增长的驾驾驭者。致谢本书的写作作得到了不不少协助。提提供了独一一无二的研研究环境，在在此，我们们从理论与与实践的充充分交织中中受益

7、非浅浅，也从教教职员工、学学生的真正正国际化组组合中学到到不少东西西。 、 和 三位院长长从本项研研究一开始始就给予了了鼓励，并并提供了工工作安排上上的支持，允允许我们把把研究和教教学工作结结合在一起起。普华公公司（）和和波士顿咨咨询集团（）为为我们的研研究提供了了资金支持持，特别是是普华公司司的 和 ，以及公公司的 、 、 和 等都是非非常好的合合作伙伴。多年来，我我们得到由由高素质研研究人员组组成的课题题组的大力力协助。特特别值得一一提的是我我们的两位位助理研究究员： 和 ，在最近近几年与我我们一起工工作，他们们持续的研研究支持、精精益求精的的精神对本本书的写作作起到了关关键作用。作作者诚

8、挚地地感谢他们们的工作。学院的同事事们对本书书的观点贡贡献良多。的的教师，特特别是 和 对作者的的观点给予予了有价值值的评论与与支持。许许多的教师师将本书的的框架和思思想讲授给给和听众，得得到了有价价值的反馈馈，由此进进一步提炼炼了我们的的认识。其其他人则提提供了信息息支持或精精神鼓励。在在此，我们们要感谢 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 和 。很幸运，我我们拥有一一个全球性性的从业人人员和个案案研究网络络。他们在在本书的思思想运用于于实践、为为我们的研研究提供个个案素材等等方面作出出了突出贡贡献。在众众多人员

9、中中， 值得特别别感谢，他他从一开始始就与作者者一起工作作，通过把把作者的观观点在企业业的实践，对对本书的第第四章起到到了主要的的推动作用用。其他需需要感谢的的人有： 及其助理理； 及其助理理； 、 、 、 、 及其助理理； 及其助理理； 、 及其助理理； 、 及其助理理； 及其助理理； ；以及 及其助理理。我们还还感谢当初初与的合作作，包括 、 、 以及他们们的团队。感感谢技术公公司的支持持。在研究过程程中，我们们在世界范范围内接触触了企业的的高级管理理人员和政政府官员，他他们花费了了时间和精精力，有助助于我们进进一步提高高本书的思思想。在诸诸多实践我我们思想的的私营和国国营机构中中，三星电

10、电子的价值值创新项目目（）和服服务于新加加坡政府及及私人部门门的价值创创新脑库（）是是我们的灵灵感与学习习的来源。特特别是三星星电子的 ，以及新新加坡政府府的所有终终身秘书都都是我们很很有帮助的的合作伙伴伴。衷心感感谢价值创创新网络（）的的成员，这这是一个全全球性价值值创新概念念的实践组组织，特别别需要感谢谢那些我们们无法在此此提及的人人士。最后，感谢谢本书的编编辑 富于创建建的评论和和编辑反馈馈，同时感感谢哈佛商商学院出版版社的评论论及其热情情协助。此此外，还要要感谢哈哈佛商业评评论的以以往及现任任编辑，特特别是 、 、 和 。我们欠欠的、和企企业高管教教育参与者者很多，特特别是战略略和价值

11、创创新课题组组（）的参参与者在我我们的思想想形成上给给予了较大大支持。他他们的挑战战性问题和和富于思想想性的反馈馈使作者的的思想变得得更为清晰晰和有力。第一部分 蓝海战略略第一章 开创蓝海海曾经演奏过过手风琴、踩踩过高跷、表表演过吞火火的古埃拉里伯特特先生（ ）现在是是加拿大最最大的娱乐乐出口公司司太阳马戏戏团（ ）的首席席执行官。这这个由一帮帮街头艺人人在年成立立的马戏团团，已经在在世界的多多个城市巡巡回演出，拥拥有约万观观众。在不不到年间，太太阳马戏团团的总收益益已经达到到世界最大大的两家马马戏行业企企业林林兄弟弟马戏团（ .）和巴纳纳姆及贝利利马戏团（ ）花了多多年才达到到的水平。这一成

12、绩之之所以不同同凡响，是是因为马戏戏行业已不不是一个有有吸引力的的行业，而而是一个按按照传统的的战略分析析来看，增增长潜力十十分有限的的夕阳产业业。在供给给方面，明明星艺人垄垄断了市场场。在需求求方面也是是一样，各各种城里的的娱乐活动动、体育节节目到家庭庭娱乐，都都是马戏表表演的替代代产品，给给行业投下下了日益浓浓重的阴影影。孩子们们热衷于电电子游戏，而而不是去看看巡回马戏戏表演。可可见，这一一产业正遭遭遇观众持持续流失，以以及由此引引发的收入入和利润下下滑的困扰扰。此外，动动物权利保保护组织对对马戏团对对待动物的的关注愈发发升级。在在林林兄弟弟马戏团和和巴纳姆及及贝利马戏戏团已经制制订了行业

13、业标准，小小型马戏团团只能亦步步亦趋的情情况下，从从竞争战略略的角度来来看，马戏戏行业实在在没有吸引引力。太阳马戏团团获得成功功的另一个个可贵之处处在于，它它并没有去去吸引那些些正在流失失的儿童观观众，也没没有与林林林兄弟马戏戏团和巴纳纳姆及贝利利马戏团展展开正面竞竞争，而是是创造了一一片非竞争争性的崭新新的市场空空间，摆脱脱了竞争。由由此吸引到到的新的客客户群，是是那些愿意意花费比观观看传统马马戏表演高高几倍的价价格，获得得一种新奇奇的娱乐体体验的成年年观众和商商务人士。显显然，太阳阳马戏团的的第一个节节目可以叫叫做“我们重新新发明了马马戏团”。新的市场空空间太阳马戏团团的成功秘秘诀在于它它

14、明白为了了获取未来来的成功，企企业必须停停止相互间间的竞争。在在竞争中制制胜的唯一一办法就是是打消竞争争的念头。为了更好地地理解太阳阳马戏团的的成功，我我们设想市市场空间由由两种海洋洋组成：红红海和蓝海海。红海代代表当前业业已存在的的所有行业业，这是一一个已知的的市场空间间。蓝海代代表当前尚尚不存在的的所有行业业，即未知知的市场空空间。在红海中，产产业边界是是明晰和确确定的，游游戏的竞争争规则是已已知的 关于市场边界如何界定以及游戏竞争规则如何设定的讨论，参见Harrison C. White（1981）和Joseph Porac和Jose Antonio Rosa（1996）。身身处红海的的

15、企业试图图表现得超超过竞争对对手，以攫攫取已知需需求下的更更大市场份份额。当市市场空间变变得拥挤，利利润增长的的前景随之之黯淡。产产品只是常常规性的商商品，而割割喉式的恶恶性竞争使使红海变得得更加血腥腥。与之相反，蓝蓝海则意味味着未开垦垦的市场空空间、需求求的创造以以及利润高高速增长的的机会。尽尽管有些蓝蓝海是在现现有的红海海领域之外外创造出来来的，但绝绝大多数蓝蓝海是通过过扩展已经经存在的产产业边界而而形成的，正正如太阳马马戏团所做做的那样。在在蓝海中，竞竞争是无关关的，因为为游戏规则则还有待建建立。在红海领域域中击败竞竞争者始终终是重要的的。因为红红海一直存存在，并将将始终是现现实商业社社

16、会的一部部分。但随随着越来越越多的行业业出现供大大于求的现现象时，对对市场份额额的竞争虽虽然必要，但但已不足以以维持良好好的业绩增增长 Gary Hamel和C. K. Prahalad（1994），以及James Moore（1996）观察到竞争加剧，并且商业的商品化趋势加快。这两大趋势使市场拓展对于致力于增长的企业而言是关键性的。企业业需要超越越竞争。为为了获得新新的利润和和增长机遇遇，企业必必须开创蓝蓝海。不幸的是，蓝蓝海在很大大程度上是是未知的。过过去年的战战略研究主主要集中于于以竞争为为基础的红红海战略上上 自Michael Porter（1980，1985）的开创新工作以来，竞争成

17、为战略的核心。同时参见Paul Auerbach（1988）和George S.Day等人（1997）。通过分分析现有的的产业内在在经济结构构，选择降降低成本、细细分市场或或重点突破破策略，人人们对在红红海里开展展有效竞争争已经相当当了解。有有些讨论是是和蓝海有有关的 参见，例如，Hamel和Prahalad（1994）。，但但关于如何何开创蓝海海的实际指指导意见却却很少。由由于缺少对对蓝海战略略的分析框框架以及风风险管理原原则，管理理者虽然有有开创蓝海海的渴望，但但同时又唯唯恐风险过过高，难以以形成战略略。本书则则为寻找和和赢得蓝海海提供了系系统的操作作框架和分分析手段。不断开创蓝蓝海尽管“

18、蓝海海”是一个全全新术语，但但其并非新新鲜事物。无无论过去还还是现在，它它都是商业业生活的一一部分。不不妨让我们们回顾过去去的一个世世纪，有多多少今天的的产业在当当时是未知知的？回答答是：很多多基础性产产业，包括括汽车、录录音、航空空、石化、保保健和管理理咨询等，在在当时都属属闻所未闻闻或刚刚萌萌芽。许多多现在已经经形成规模模的行业，在在三十年前前才突然出出现，比如如对冲基金金、手提电电话、燃气气发电、生生物技术、工工厂直销、快快递、微型型车、雪地地滑板、咖咖啡吧和录录像机等。在在三十年前前，以上行行业实际上上都不存在在。如果把时钟钟拨向未来来的二十年年，或是五五十年，那那么又有多多少现在未未

19、知的行业业会出现呢呢？以史为为鉴，这样样的行业还还会很多。现实告诉我我们，产业业发展不是是静止的，而而是持续演演进的，因因为操作在在改良，市市场在扩张张，市场主主体你方唱唱罢我登场场。历史证证明，我们们在创造新新产业和再再造旧产业业方面具有有不可估量量的巨大潜潜力。事实实上，由美美国统计普普查署公布布的已有年年历史的“产业分类类标准（）”体系已经经在年被“北美产业业分类标准准（）”体系所取取代。新体体系把原来来的个产业业部门扩展展到个部门门，反映了了新产业发发展壮大的的现实 参见产业分类标准手册（1987）和北美产业分类体系（1998）。例例如，在旧旧体系下的的服务业部部门被扩展展为信息产产业

20、、卫生生保健、社社会救助等等个部门 同上。假假定这些体体系是为了了标准化和和连续性的的目的而设设计的，那那么这一变变迁就显示示了蓝海领领域的扩展展是多么的的显著。然而当前主主导性的战战略思考仍仍然是基于于竞争的红红海战略。部部分是因为为企业的战战略仍然在在很大程度度上受其根根源军事化战战略的影响响。“战”略本身就就是军事术术语“司令部（总总部）”的首席执执行“官”，以及“前线”的“战斗队伍”。照此表表述，所谓谓战略是“面对对手手，争夺有有限而既定定的阵地” 关于军事战略及其核心是对于有限地盘的竞争，参见Carl von Clausewitz（1993）。然而，与与战争不同同的是，产产业发展史史

21、告诉我们们，市场空空间从来就就不是即定定的常数，蓝蓝海是随时时间推移而而持续扩张张的。一旦旦企业把目目光集中于于红海，就就等于接受受了战争中中的限制因因素有限的阵阵地以及必必须击败敌敌人才能获获取胜利的的概念，忽忽略了商业业世界的独独特力量避开竞争争，创造新新的市场空空间。开创蓝海的的影响通过对家新新开办企业业的实证研研究，我们们可以定量量分析拓展展蓝海对企企业收益和和利润增长长的影响（见见图）。我我们发现，的新成立立企业是线线性扩张的的，即在已已经存在的的红海市场场空间内增增长。这的红海对对总收益和和总利润的的贡献分别别为和。另外的企业定定位于拓展展蓝海，它它们造就了了的总收收益和的的总利润

22、。如如果说红海海企业和蓝蓝海企业的的数量反映映了总投资资的发布比比例（不考考虑投资收收益，投资资失败等情情况），那那么蓝海所所创造的绩绩效显而易易见。尽管管我们缺乏乏红海企业业和蓝海企企业创业成成功率的各各自数据，但但两者之间间的总体绩绩效差异已已足以说明明问题。图、蓝海的的利润和增增长效果开创蓝海势势在必行在开创蓝海海的紧迫性性背后存在在着若干推推动力量。日日益加速的的技术进步步显著地提提高了产业业生产率，使使厂商大规规模提供产产品和服务务成为可能能。这就导导致产业数数量的增加加，以及供供大于求情情况出现 关于此专题的讨论，参见Richard A. DAveni和Robert Gunther

23、（1995）。全全球化趋势势使情况进进一步复杂杂化。随着着国家和地地区间贸易易壁垒的消消除，以及及产品与价价格的信息息在全球范范围内快速速传递，封封闭的市场场与对垄断断的庇护逐逐步消失 关于全球化及其经济效应，参见Kenichi Ohmae（1990，1995a，1995b）。在在全球竞争争日益激烈烈的同时，供供给在持续续上升，但但是没有清清晰的证据据表明全球球范围内的的需求在上上升，而且且统计数据据显示，许许多发达国国家的人口口数量在下下降 联合国统计处（2002）。以上情况加加快了产品品与服务的的流通，使使得价格战战愈演愈烈烈，利润空空间不断收收窄。最近近关于若干干美国行业业品牌的研研究证

24、实了了这一趋势势 参见，例如哥白尼和市场事实（2001）。研究显显示，就主主要产品和和服务种类类而言，品品牌在总体体上变得更更加趋同，公公众在选择择时更加注注重价格因因素 同上。人们们不再象过过去那样，选选择洗衣粉粉非得用汰汰渍；一旦旦佳洁士促促销，他们们也不再非非坚持用高高露洁牙膏膏，反之亦亦然。在过过度拥挤的的行业内，无无论在经济济高涨或萧萧条期，细细分品牌都都变得愈加加困难。所有这些情情况显示，世世纪的管理理战略与方方法所赖以以存在的商商业环境正正在加速消消亡。随着着红海竞争争变得日益益残酷，管管理者必须须改变当前前千军万马马过独木桥桥式的习惯惯模式，向向蓝海转型型。从企业、行行业到战略

25、略行动一家企业如如何突破红红海的残酷酷竞争？它它如何拓展展蓝海？是是否存在系系统性的路路径实现上上述目标并并维持较高高的绩效？为了寻找答答案，我们们的首先要要定义我们们研究的基基本分析单单位。为了了理解高绩绩效赖以存存在的基础础，以往的的商业研究究文献通常常把企业作作为分析的的基本单位位。人们总总是对企业业如何依托托一整套卓卓越的战略略、操作和和组织特点点以保持强强劲、可持持续的利润润增长而感感到惊讶。然然而，我们们的问题是是：是否永永远存在“卓越的”或“有远见的”、能持续续征服市场场并不断开开拓蓝海的的企业？我们可以重重温追求求卓越以以持久生生存 分别见Thomas J.Peters和Rob

26、ert H.Waterman Jr.（1982）和Jim Collins和Jerry Porras（1994）。追追求卓越这这部畅销书书出版于年年前。然而而，在该书书出版的两两年内，该该书所调查查的诸多企企业就已经经湮没无闻闻：包括、通用数码（ ）、国民半导体（ ）等。正如先进管理所记载的，在该书出版的年内，该书所列出的样板企业中，有的企业从行业领头羊的地位上的位置上跌落 Richard T.Pascale（1990）。持久生存存一书步步前书的后后尘。该书书指出，“有远见企企业的良好好习惯”有助于企企业在长期期保持卓越越绩效。为为避免追追求卓越一一书的缺陷陷，持久久生存一一书把研究究范围扩大大

27、到企业的的整个生存存期间，其其研究对象象仅限于生生存年以上上的企业。持持久生存同同样成为畅畅销书。但是问题再再次出现。根根据最近的的检验，持持久生存所所推崇的一一些有远见见的企业的的低效率逐逐步曝光。正正如最近的的创造性性破坏一一书所描述述的，持持久生存所所列出的部部分样板企企业的绝大大部分成功功来源于整整个行业的的优势而非非单个企业业自身的绩绩效 Richard Foster和Sarah Kaplan（2001）。例如如，惠普符符合持久久生存所所提出的长长期征服市市场的标准准。事实上上，在惠普普征服市场场的时期，整整个计算机机硬件行业业整体景气气良好。更更进一步看看，惠普甚甚至并未成成为行业

28、内内的竞争优优胜者。通通过该事实实及其他实实例，创创造性破坏坏质疑是是否存在能能持续征服服市场的所所谓“有远见”的企业。此此外，我们们都目睹了了日本企业业从世纪年年代后期到到年代早期期全盛阶段段的“革命性”战略到绩绩效停滞乃乃至滑坡的的过程。如果可持续续的高绩效效企业根本本不存在，或或者一家企企业在某个个阶段辉煌煌而在另一一时期判断断失误，则则该企业不不宜作为探探寻高绩效效根源和蓝蓝海拓展的的基本分析析单位。正如上文所所讨论，历历史同样证证明，在某某个行业规规则和边界界尚未确定定时，该行行业将稳步步扩张；单单个市场参参与者可以以设定规则则和边界。企企业不必在在给定的市市场空间内内残酷竞争争；太

29、阳马马戏团在娱娱乐产业拓拓展了一个个新市场空空间，并因因此获得了了强劲的、盈盈利性的增增长。这表表明，行业业也不宜作作为研究盈盈利性增长长的基本分分析单位。我们的研究究证明，战战略行动，而而非企业或或行业，才才是解释蓝蓝海拓展和和可持续的的高绩效的的基本分析析单位。一一个战略行行动包括一一组市场拓拓展性的管管理行为与与决策。例例如，康柏柏在年被惠惠普并购而而不再是一一家独立企企业，不少少人因此可可能认为该该企业经营营并不成功功，然而这这并不影响响我们对康康柏拓展服服务器行业业的蓝海战战略行动分分析。这些些战略行动动不仅仅是是该公司在在世纪年代代中期强劲劲恢复的一一部分，也也开辟了一一个价值数数

30、十亿美元元的全新的的计算机行行业市场空空间。在附录：蓝蓝海战略案案例纵览中中，我们从从资料库中中抽取了美美国的三大大代表性行行业汽车行行业我们乘什什么去工作作；计算机机行业我们用什什么工作；以及电影影行业我们工作作之余的娱娱乐，给予予了简要的的介绍。正正如附录所所示，不存存在永远卓卓越的企业业或行业。但但是，在那那些创造了了蓝海领域域，并引导导企业进入入强劲、盈盈利性增长长新轨迹的的战略行动动之间，却却似乎存在在着显著的的共同点。我们所讨论论的战略行行动通过提供供创新产品品和服务，开开辟并占领领新的市场场空间，创创造巨大的的需求不仅包含含了许多利利润大幅增增长的传奇奇，也体现现了这些传传奇背后

31、所所蕴含的思思想，而陷陷在红海中中的那些企企业，错过过了这些思思想所带来来的机遇。我我们研究这这些战略行行动，目的的是为了认认识开创蓝蓝海领域，获获得高速成成长的行为为模式。我我们分析了了年间，遍遍布多个行行业的多家家企业的战战略行动，仔仔细观察了了在每个事事件中相关关企业的行行为。我们们研究的行行业包括酒酒店业、电电影业、零零售业、铁铁路运输业业、能源业业、计算机机业、广播播业和汽车车制造业、钢钢铁业。我我们不仅研研究那些拓拓展蓝海领领域的胜利利者，也分分析了相对对不那么成成功的竞争争对手的情情况。无论是对某某一特定的的战略行动动，还是在在不同的战战略行动之之间，我们们都试图分分别找到蓝蓝海

32、企业的的共同点，以以及那些在在不算太成成功的红海海企业的共共同点。我我们同时也也试图寻找找这两类企企业的不同同点。通过过这项工作作，我们力力图发现引引致蓝海拓拓展的共同同因素，以以及区分成成功的幸存存者和沉浮浮于红海的的失败者之之间的关键键性差别。通过对多个个行业的分分析，我们们的研究发发现，无论论是行业本本身还是组组织特性都都不足以解解释两大集集团间的差差异。在评评估行业、组组织和战略略等变量的的过程中，我我们发现，公公司无论规规模大小，管管理者无论论年龄长幼幼，产业无无论朝阳夕夕阳，企业业无论是刚刚进入市场场还是已有有根基，所所有制无论论私营国有有，技术含含量无论高高低，注册册地无论国国别

33、，都可可以创造并并占领蓝海海。我们的观察察没有发现现任何能够够永久保持持卓越的企企业或行业业。然而，我我们发现那那些貌似各各不相同的的成功故事事背后，都都有着一个个共同模式式：就是创创造和占领领蓝海的战战略行动。无无论是哪个个历史时期期，也无论论哪个行业业、无论是是福特汽车车公司在年年开发了型型车，还是是通用汽车车公司在年年推出个性性化轿车；无论美国国有线新闻闻网（）在在年实行的的每周天、每每天小时实实时新闻；还是康柏柏、星巴克克咖啡、西西南航空、太太阳马戏团团，蓝海战战略是这些些成功背后后的共同模模式。我们们的研究还还涵盖了公公共部门的的战略转型型，可以发发现其与私私营企业的的模式类似似，即

34、所有有制与战略略行动也无无关。价值创新：蓝海战略略的基石是否将开创创蓝海作为为公司的战战略取向，这这是区分战战略的成功功者与失败败者的一贯贯标准。陷陷于红海的的企业遵循循传统的战战略取向，在在已有的行行业范围内内构筑防御御工事，企企图赢得竞竞争 Peter Drucker（1985）发现企业通过观察竞争对手的做法以采取策略压倒对手。令人人惊讶的是是，蓝海的的开拓者并并不把竞争争作为自己己的标杆 Kim和Mauborgne（1997a，1997b，1997c）认为竞争导致模仿而不是创新，市场路径往往形成对价格的压力和进一步的商品化。相反，他们认为企业应该通过为客户创造价值飞跃而努力脱离竞争。Ga

35、ry Hamel（1998）认为成功的新进入者和老企业都力图规避竞争，并对现有产业模型提出了反思。其进一步的论证（2000）认为成功的要诀不在于参与竞争，而在于绕过竞争。而而是遵循另另一套完全全不同的战战略逻辑，我我们称之为为“价值创新”，这也是是蓝海战略略的基石。之之所以称为为价值创新新，原因在在于它并非非着眼于竞竞争，而是是力图使客客户和企业业的价值都都出现飞跃跃，由此开开辟一个全全新的、非非竞争性的的市场空间间。价值创新的的重点既在在于“价值”，又在于“创新”。在没有有创新的背背景下，价价值的的焦焦点是规模模扩张型的的“价值创造”，它提供供了价值，但但并不足以以使企业超超越市场 价值创造

36、作为一个战略概念显得过于宽泛，原因在于没有边界条件可以限定价值是如何被创造出来的。一家企业应该创造价值，例如，简单地削减成本2。尽管这的确是价值创造，但很难说这是价值创新，后者需要开启新市场空间。即使你可以通过某种改进的方法简单地做类似的工作以创造价值，但是你却不能用穿新鞋走老路的方法实现价值创新。我们的研究证明，给定价值创造这一战略目标，企业往往倾向于着重边际上的增量改变。尽管在规模扩张基础上的价值创造的确创造了某些价值，但是这不足以使企业在拥挤的市场上脱颖而出并获取高绩效。在在缺乏价值值的背景下下，创新往往往是技术术拉动型、市市场推广型型的，或者者是理想主主义的，即即忽略客户户是否愿意意接

37、受并支支付相应的的价格 关于市场开拓者忽略客户愿意接受并支付对价的实例，参见Gerard J.Tellis和Peter N.Golder（2002）。 在他们长达10年的研究中，他们观察到只有不到10的市场开拓者成为商业胜利者，超过90成为失败者。在在此意义上上，把价值值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分分是十分必必要的。我我们的研究究证明，区区分蓝海拓拓展中的成成败标准既既不在于是是否拥有“杀手锏”性质的核核心技术，也也不在于“进入市场场的时机”。尽管某某些时候上上述两种因因素的确存存在，但在在更为一般般的情形下下，它们并并不重要。只只有在企业业把创新与与效用、价价格和成本本进行有机机

38、结合的时时候，价值值创新才可可能发生。如如果企业不不能使创新新围绕价值值进行，则则作为技术术创新者和和市场推广广者的企业业往往生出出了蛋，却却被其他企企业孵化。价值创新是是开创蓝海海、突破竞竞争的战略略思考和战战略执行的的新途径。重重要的是，价价值创新对对竞争性战战略的一项项基本教条条价值与成成本恰如鱼鱼和熊掌不不可兼得提出了挑挑战 关于挑战这一教条的以往研究成果，参见，例如Charles W. L. Hill（1988）以及R. E. White（1986）。在传传统认识中中，人们普普遍认为，企企业要么以以高成本向向客户提供供高价值，要要么以低成成本提供相相应的价值值。在此，所所谓战略就就是

39、在差异异化和低成成本之间进进行抉择 关于在差异化和低成本之间选择的必要性的讨论，参见Porter（1980，1985）。Porter（1996）运用生产率可能性边界曲线以描述价值和成本不可兼得的关系。相相反，蓝海海的探索者者们却同时时追求差异异化和低成成本。现在让我们们回到太阳阳马戏团的的个案中。在在其所创造造的娱乐新新模式中，该该马戏团实实现了差异异化和低成成本的兼得得。在它初初次登场的的时期，其其他马戏团团都忙着在在已经逐步步萎缩的市市场中互相相竞争，仍仍然是传统统马戏表演演的形式，却却想尽量战战胜竞争对对手。它们们的做法没没有跳出传传统马戏的的圈子，只只是在保留留尽可能多多的名丑角角和驯

40、兽师师下功夫，属属于提高马马戏团成本本的市场战战略。其结结果是成本本的提高并并没有带来来收益的提提高，对马马戏表演的的总需求仍仍处在螺旋旋式的下降降通道。当太阳马戏戏团出现的的时候，传传统战略手手段开始失失效。无论论在传统马马戏表演上上，还是在在古典剧院院产品上，太太阳马戏团团都没有将将注意力集集中到竞争争上。与传传统赶超式式竞争战略略逻辑不同同，它并没没有针对现现存问题给给出更好的的解决方案案，比如创创造更多的的滑稽或扣扣人心弦的的效果，而而是同时向向观众提供供两种产品品：把马戏戏的滑稽与与惊险，以以及舞台剧剧的技术合合成及富于于艺术感染染力结合起起来；因此此，它重新新定义了问问题本身 我们

41、的研究揭示了价值创新是对问题本身的重新定义；而不再是针对已经存在问题去寻求解决方案。通通过打破马马戏表演和和舞台剧之之间的界限限，太阳马马戏团不仅仅赢得了马马戏观众，也也赢得了非非马戏观众众那些光顾顾剧院的成成年观众。这就创造了了一个全新新的马戏概概念，打破破了价值成本不可可兼得的关关系，开辟辟了作为新新市场空间间的蓝海领领域。现在在我们思考考一下其中中的差别。当当其他马戏戏团仍专注注于提供动动物表演、雇雇佣明星演演员、采用用复合式舞舞台、场内内特许销售售的时候，太阳马戏团对这些做法完全弃之不用。长期以来，上述做法在传统马戏行业得到了充分肯定，从来没有受过质疑。然而，公众对动物表演的不满日益提

42、高，动物本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和交通等费用，使得动物表演成为马戏表演中最昂贵的项目之一。同样，如果果马戏行业业注重用明明星演员，那那么在公众众心目中，所所谓的“马戏团明明星”根本无法法与电影明明星相提并并论，而且且他们也是是几乎不能能影响观众众数量变化化的高成本本因素。至至于复合式式舞台，因因为表演舞舞台的频频频转换，不不仅另观众众心烦意乱乱，而且也也必然增加加演员的数数量，引起起成本的显显著提高。虽虽然场内特特许销售增增加了总收收入，但是是特许商品品的高价让让一般观众众认为自己己挨了宰。传统马戏表表演的吸引引力最后缩缩小到三个个要素上：帐篷、小小丑和杂技技表演，诸诸如骑独

43、轮轮车或侏儒儒。因此太太阳马戏团团保留了小小丑，但把把小丑的幽幽默从闹剧剧转变为以以更迷人、更更精致的形形式呈现。由由于太阳马马戏团认为为帐篷是马马戏团魔力力的象征，因因此它不仅仅继续使用用帐篷作为为表演场地地，而且还还对帐篷进进行了古典典式的内部部豪华设计计，使人们们不禁联想想到马戏团团昔日的辉辉煌。而讽讽刺的是，其其它不少马马戏团倒放放弃了帐篷篷，转而租租用场地。太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。通过对剧场场表演的借借鉴，太阳阳马戏团添添加了非马马戏因素，例例如加入了了故事主线线，有着更更加有趣的的情节、富富于艺术性性的歌舞表

44、表演，以及及其他多元元化的艺术术成份。这这些来自替替代性的剧剧院演出行行业的因素素，对于马马戏团行业业来说是全全新的创造造。传统马戏往往往提供一一系列互不不相干的表表演内容。与与此不同，太阳马戏团的每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造一种精致的表演形式。更重要的是是，通过注注入了这些些新元素，太太阳马戏团

45、团给了人们们更多看马马戏的理由由，市场的的需求迅速速扩大了。简言之，太太阳马戏团团将马戏表表演和剧场场演出取其其精华，舍舍其繁冗，形形成了一种种有别于传传统马戏和和剧场演出出的全新娱娱乐方式，从从而创造出出一片蓝海海领域。与与此同时，通通过削减大大量高成本本的马戏表表演项目，太太阳马戏团团的成本大大大降低，实实现了差异异化和低成成本的兼得得。太阳马马戏团根据据剧场演出出的票价，战战略性地确确定了自己己的门票价价格，虽然然相比原来来马戏表演演的票价要要提高了数数倍，但依依然吸引到到大批成年年观众，因因为他们相相比剧场演演出，这一一价格并不不算高。图描述了了差异化低成本之之间的动态态关系，它它们是

46、价值值创新的立立足点。图价值创新：蓝海战略略的基石当企业行为为对企业成成本结构和和客户价值值同时带来来正面影响响时，价值值创新就在在这个交汇汇区域得以以实现。成成本节约通通过取消或或压缩某些些竞争因素素而发生，而而随着时间间的推移，由由价值创造造所带来的的规模效应应会进一步步促进成本本下降。 成本 价值 创新 客户价值值正如图所所示，蓝海海的创造是是在降低成成本的同时时为客户创创造价值，从从而获得企企业价值和和客户价值值的同步提提升。由于于客户价值值来源于企企业以较低低的价格向向客户提供供更高的效效用，而企企业的价值值取决于价价格和成本本结构，因因此价值创创新只有在在整个企业业的效用、价价格和

47、成本本行为正确确地整合为为一体的时时候才可能能发生。蓝蓝海战略贯贯彻于企业业的各个职职能部门和和操作部门门。与价值创新新不同，诸诸如产品创创新等其他他创新，可可以在不影影响企业总总体战略的的子系统内内实现。例例如在制造造环节，企企业通过降降价，可以以巩固其价价格领导者者的市场战战略地位，但但不会影响响企业所提提供的产品品效用。尽尽管这一类类创新有助助于企业维维持甚至提提升其在现现有市场内内的地位，但但是这种子子系统的创创新很少能能拓展出一一片新市场场空间的蓝蓝海。在此意义上上，价值创创新就不仅仅仅是“创新”，而是涵涵盖整个公公司行为体体系的战略略问题 关于什么是战略而什么不是战略，参见Porter（1996）。他认为尽管战略包含了企业行为的整个系统，但是操作改进可以在子系统层面上发生。价价值创新要要求企业引引导整个体体系同时以以实现客户户价值和企企业自身价价值飞跃为为目标。如如果不能将将这两个目目标向结合合，创新必必然会游离离于战略核核心之外 同上，因此，在子系统层面发生的创新就不是战略。图图归纳了了红海和蓝蓝海战略的的关键性差差异。以竞争为基基础的红海海