人力资源管理师第三版教材与第二版教材对比分析56166.docx
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1、企业人力资源管理师(一级);2014年(第三版新版教材)新增内容;应试重要知识点总结第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述P54.后现代代管理时时期:从从20世纪60年代以以来至今今,随着着科学技技术巨大进进步,世世界经济济一体化化和全球球化的发发展,特特别是在在原有系系统理论论系统论论、控制论论和信息息论的研研究成果果基础上上,出现现的耗散散结构论论、协同论论和突变变论等三三门新系系统理论论分支科科学,直接影影响到一一系列新新的应用技技术的诞诞生,如如信息技技术、网网络技术术、通信信技术等等。进入入21世纪,在在一系列列新技术术和新理理论迅猛猛发展的的大背景景、大环环境条件
2、件下,现现代管理理科学也也发生了了巨大的的变革,出出现了一一系列新新特点、新新发展和和新趋势。P39我国企企业集团团登记管管理暂行行规定第第4条指出出:“子公公司应当当是母公公司对其其拥有全全部股权权或者控控股权的的企业法法人。”根据据实际控控制原则,子子公司可可以分为为:?全资资子公司司。如母母公司应应持有某某公司1000%的股股权,该该公司即即为全资资子公司司。?绝对对控股子子公司。若若母公司司持有B公司50%以上的的股权,掌掌握对B公司绝绝对控制制权力,BB公司为为母公司司的绝对对控股子子公司。?相对控股子公司。若母公司持有B公司小于50%的股份,且处于第一大股东的地位,母公司能够控制B
3、公司董事会,则B公司为母公司的相对控股子公司企业集团参参股企业业是指集集团公司司(母公公司)虽虽持有股股份,但但是未达达到控制制程度的的企业,它它们是企企业集团团的辅助助力量。而关联企企业是指指与企业业集团或或子公司司以合同同、协议方方式建立立较为稳稳定的协协作关系系的企业,它它们之间间是非产产权关系系。承认认企业集集团章程程的协作作企业称称为集团团协作成成员企业业或关联联企业,它它是企业业集团的的补充力力量。P50七、企企业集团团管控的的基本概概念和内内容(一)企企业集团团管控和和管控模模式的含含义企业集团团管控的的含义集团管管控即企企业集团团的管理理控制。它是指企业集团总体发展战略的指导下
4、,在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内,综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段,整合集团的资源,对集团成员的行动进行协调,从而实现集团战略目标的活动过程。“集团管控”这一概念是提出,更突出了计划、组织、指挥、协调、控制等诸要素中,“控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。集团公司是企业集团的核心和主体,是企业集团运行的组织者和发动者。法人之间在法律上是平等的,母子公司间的出资和被出资关系使得母子公司间事实上不平等,存在管理和被管理系统。管控模式式的含义义管控模模式是指指管理控控制的标标准模式式,即被人人们普遍遍接受的的并能参参照执行行的和行行为方式式。管控模模式与管管理体制
5、制是形式式与内容容的关系系,企业集集团的管管控模式式是其管管理体制制的具体体表现形形式。企业集集团管控控模式有有广义和和狭义之之分。狭义的的管理模模式主要要是指总部对对下属企企业的管管控模式式。广义义的管控控模式,不不仅包括括狭义的的、具体管控控模式,而而且包括括公司的的治理结结构的确确定、部部部及各各下属公公司的角色定定位和职职责划分分、公司司组织架架构的具具体形式式选择、对对集团重重要资源的管管控方式式(如对对人、财财、物的的管控体体系)以以及绩效效管理体体系的建建立等。(二)企业业集团管管控的内内容企业集集团管控控是一个个多层级级相互制制约和影影响的调调控体系系,包括以以下5个层面面的内
6、容容:管控基基础管控体体系职能与与业务管管控管控机机制管控环环境(三)集集团管控控的三种种基本模模式企业集集团部部部对下属属企业的的管控模模式,按按集团总总部的集集权、分分权程序不不同,可可划分成成以下三三种管控控模式,其其在集权权和分权权方面的的主要差差异性:财务管管控型财务管管控型也也称财务务管理型型或财务务控制型型。它是指指集团总总部主要要负责集集团的资资本运营营,做好好内部的的财务规规划、投投资决策策和实施施监控,进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。战略管控型战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务,资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部
7、)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。运营管控控制运营管管控型也也称操作作管控型型或操作作控制弄弄。一般般来说,实实行运营营管控型型的企业业集团拥拥有一个个庞大的的集团总总部,对集团团各企业业从战略略规划制定定型具体体业务实实施无所所不管,各各项业务务操作和和职能管管理非常常深入。因此,有人人将该模模式形象象地表述述为“上是头头脑,下下是手脚脚”。八、企业集集团组织织结构的的概念和和类型(一)企业业集团组组织结构构的概念念和类型型企业组织织结构的的基本含含义在企业业组织上上,除了了有形的的物质资资源以外外,各组组成部分分之间还还存在着相相对稳定定的关系系,即纵
8、纵向管理理层次关关系和横横向沟通通协作关关系,这这种关系系构成了了企业组组织结构构。从静态态角度来来看,企企业组织织结构主主要指企企业的组组织框架架体系,可可以用组组织结构构图、职职位设置置图来表表示;从从动态角角度来看看,企业业组织结结构指各各成员间间的相关关关系,即即组织的的权、责责、利的的分配关关系,这这种关系主要要通过企企业内的的分工协协作来实实现。企业集集团组织织结构的的含义企业集集团的组组织结构构是指企企业集团团内部各各成员企企业间相相互发生生作用的的联系方方式和关关系形式式。美国著著名经济济学家钱钱德勒在在研究美美国企业业组织结结构和经经营战略略的演变变过程时时,提出出了“组织跟
9、跟进战略略”的著名名论断,企企业的组组织结构是随随着经营营战略的的变化而而变化的的企业集团团组织结结构体系系的组织织企业集集团组织织结构体体系由以以下部分分组成:职能能结构层次结结构部门结结构职权结结构(二)企业业的组织织结构的的基本类类型按照美美国著名名的经济济学家威威廉姆森森的分析析,他把企企业内部部组织结结构划分分为以下下三种类类型:U型组组织结构构(UnnitaaryStrructturee)U型是一一元结构构,U型组织织结构产产生于现现代企业业发展的的早期阶阶段,是最基基本的组组织结构构,特点点是管理理层级的的集中控控制。UU型组织织结构主主要有三三种具体体结构形形式:直直线制、职职
10、能制以以及直线线职能制制。H型型组织结结构(HHolddinggStrructturee)H型组织织结构即即控股公公司结构构,严格格地说,它它并不是是企业的的组织结构形形式,而而是企业业集团的的组织形形式。HH型组织织结构的的优点在在于:母母公司、子子公司在在法律上上都是独独立法人人,母公公司不用用承担子子公司的的债务责任,这这就大大大降低了了母公司司的经营营风险,也也迫使子子公司拥拥有较强强的责任感感与经营营积极性性。其缺缺点在于于:母公公司不能能对子公公司行驶驶行政指指挥权力力,极大大地增加加了母子子公司的的财务负负担。M型型组织结结构(MMulttidiivissionnalStrruc
11、tturee)M型组织织结构是是当今大大企业中中最觉的的组织结结构,也也是复杂杂程度最最高的组组织结构构,通常常分为事事业部制制组织结结构和矩矩阵式组组织结构构两模式。事事业部组组织结构构具有集集中决策策、分共共经营的的特点。在这种组织结构下,高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来,集中精力把握企业发展方向,最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织层次,在实施决策、反馈信息等方面必须会存在一定的滞后性。各事业部在追求自身利益的过程中,难免会忽略企业整体利益。增加企业运营成本,造成资源浪费。(三)企企业集团团组织结结构的基基本类型型企业集集团通常常选用的的组织结结构有三三种,分别是是直线职职能制
12、控股子公公司制事业部部制真线职职能适用用于企业业种类较较为单一一的集团团公司;控股子子公司适适用于业务务种类繁繁多的集集团公司司;事业部部制结构构其实用用性和集集权程度度介于直线职职能和控控股子公公司制两两种类型型之间。直线职职能制直线职职能制组组织结构构的基本本特点是是:?将公公司的计计划管理理职能与与招待职职能分开开,职能部部门没有有直接的的指挥权权力。?职能能管理部部门与业业务执行行机构均均由公司司领导直直接指挥挥和协调调。?对规规模较大大的公司司实行“例外原原则”,直接接职能制制的优点点是:确保高高层管理理者的权权力;使使人力资资源的利利用更为为有效;有昨于于专业管管理部门门之间的的统
13、一和和协调;减轻了了主管部部门经理理的负担担;可以以调动各各职能部部门的积积极性。直线职能制的缺点是:职能部门人员养成了管理的习惯定式,往往强调本部门的重要性;缺乏更多的位置,使得经理人才的培养受到限制。业务部部制事业部部制组织织结构的的基本特特点是:?按企企业的产产出或产产品类型型将业务务活动组组合起来来,成立专专业化的的生产经经营单位位。?纵向向关系上上,按照照“集中政政策、分分散经营营”的原则则处理企企业高层领导导与事业业部制之之间的关关系。?横向向关系上上,各事事业部均均匀利润润中心,独独立核算算、自主主经营、各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则,内部结算。事业部制的的优点是是:
14、使得得企业集集团的发发展战略略向以客客房为中中心、以开发发新产品品为宗旨旨的市场场导向转转型;集集中指导导、分散散经营,分分担企业集团团的部分分责任;以产品品为基础础,加快快了对市市场的反反应节奏奏。事业部部制的缺缺点是:由于各各事业部部之间是是独立的的,容易易产生本本位主义,忽忽视集团团长远发发展和整整体利益益;事业业部相对对独立,因因而造成成了与集团团总部在在机构上上重叠,事事业部拥拥有较大大的权力力,如果果对事业业部分权与控控制不当当,就会会使集团团公司的的整体利利益受到到威胁。控股子公司制控股子公司制组织结构的基本特点是:?该组织结构是母子公司的管理体制。?母公司控股子公司,既可以是相
15、对控股,也可以是绝对控股。既或通过控制股权进行直接管理,又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制。对大型跨国公司非常适用。控股子公司制的优点是:可以通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区;可以迅速进入新事业领域或支配更多的社会资源;可以合理避税,或规避经营及法律风险。控股子公司制的缺点是:母公司医生会成员必须遵守谨慎和规范经营原则,违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任;母公司要以圾控制协议的子公司的盈亏负责,但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务。P64(六)企业集团组织结构设计原则我国学者撰写的专著中,还提出了现代组织设计的一般原则,如组织结构服从战略,组织适应环境
16、,分工与协作,统一指挥、分级负责,管理幅度与管理层次,集权与分权相结合,权责对等和才职对应等7项原则。近些年来,还提出了一些新的现代组织设计原则,如人本主义原则、顾客满意原则、核心竞争力原则、知识配置原则以及CHORT原则等。一般来说,在进行集团组织结构设计中,应遵守以下几条基本原则:管理高效原则顾客满意原则合理利用资源原则适应外部环境原则集权与分析相结合的原则CHORRT为五项项原则,即即个笥化化原则、横横向原则则、纵向向原则、区区域原则和和时间原原则的英英文缩写写。(一)外在在影响因因素的分分析(二)内地地影响因因素的分分析P677二、企业集集团管控控模式的的选择企业集集团管控控模式的的选
17、择与与确定是是进行集集团组织织结构设设计与变变革的前前提和依依据。(一)集团团管控模模式的影影响因素素从自自然部环环境层面面来看,影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程序。从母公司层面来看,影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、企业务主导度、集团规模、企业发展阶段(生命周期)、母公司管理成熟度、企业文化权集权程度、企业家领导风格、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。从子公司层面来看,影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。(二)集团团管控模模式的选选择现代组组
18、织学专专家认为为,在决定定集团采采用哪一一种集权权分权关关系以及及选择哪哪一种集集团管控控模式时时,需要要正确回回答以下下三个方方面的问问题:首先,需需不需要要从集集团总部部对下属属企业的的战略要要求来看看,集团需不不需要对对下属企企业进行行集团管管理;其次,能能不能够够从集集团总部部掌控的的资源来来看,集集团有没没有能力对下下属企业业进行集集团管理理。最后,应应不应该该从下下属企业业自身发发展的阶阶段来看看,集团团总部应不应应该对下下属企业业进行集集团管理理。P733四、企企业集团团组织结结构再设设计的主主要程序序企业组组织设计计可分为为两:新企业业成立之之初的组组织设计计;因业务扩展展、环
19、境变变化或发发现新问问题,对组织织结构进进行的再再调整与与再设计计。企业集集团组织织结构的的再设计计通常包包括:组组织结构构的诊断断分析、结结构类型型时势选选择、业业务流程程的再造造,职能能部门再再设计,配配套制度度的完善,组组织信息息的反馈馈,组织织评价与与调整等等多方面面的内容容。它上上由以下下四个阶阶段组成成:(一)组组织结构构的诊断断分析对企业业集团环环境的诊诊断,包包括以下下两个方方面的分分析:内部部环境分分析外部环环境分析析在进行行调查研研究时,主主要可以以采用如如下几咱咱具体的的方法:?访谈谈法?比较较研究法法?问卷卷调查法法?头脑脑风暴法法?资料料分析法法(二)组组织结构构的再
20、设设计组织结结构的选选择集团职职能部门门的设置置企业集集团职能能部门设设计的可可选择以以下两种种形式:?依托托型依托型型也称依依附型职职能机构构。是反映映由一家家实力雄雄厚的主主体企业业职能机机构同时时作为企企业集团团本部的的职能机机构,即即所谓“两块牌牌子”一套管理理人员的的管理体体制。实行“两块牌牌子,一一套管理理人员”的管理理体制,其其优点是是:减少管理理层次,提提高工作作效率;集团公公司的总总经理与与各职能能机构彼彼此熟悉,容容易开展展工作,可可以作为为企业的的后盾;具有较较大的权权威,容容易协调调、指挥挥集团和和各成员员的生产产经营活活动。缺缺点是:集团公公司的总经理理和各职职能部门
21、门原来的的任务就就十分繁繁重,再再兼管集集团的管管理工作,工工作量增增大,容容易造成成失误;集团公公司的总总经理和和职能部部门可能由于于习惯上上的原因因或其他他原因,容容易忽视视其他成成员企业业的利益益,或者怕其其他成员员企业说说自己偏偏袒本企企业,而而不敢果果断地处处理问题题。?独立立型企业集集团职能能部门一一般应具具有以下下职权:根据集集团负责责人布置,协商议议事机构构进行战战略决策策和其他他重大决决策的磋磋商提供供信息或或备选方案案;拟定集集团中长长期计划划、年度生生产经营营计划和和其他专专题计划划,经集团协协商议事事机构决决定后,分分工合作作,负责责组织实实施;根据协协商议事机机构的决
22、决策,集中人人财物力力,开展攻攻关活动动,包括生生大技术术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场的开拓等;根据协商议事机构的决策,从实施本集团的经营战略的需要出发,打破成员企业“大而全”“小而全”的格局,对成员企业的和平经营进行优化组合;对成员企业的和平、技术工作和经营管理,进行协调与指导,做好集团的经济活动分析工作,不断解决集团在和平经营上的薄弱环节和关键问题,提高经济效益;抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。(三)制度度体系的的健全完完善(四)组织织运行的的反馈调调整五、企业业集团组组织结构构的有效效运行保障其其组织的的有效运运行,最最大限度度地发挥挥出其应应有的功功能,集集团公
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