人力资源管理整体解决方案56460.docx

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1、人力资源管理整体解决方案人资总监是桥梁，可是往往成为三明治，多面不讨好。如何运用专业知识，成为一个杰出的人资总监，是个课题。人资总监的四个角色：一、公司战战略伙伴伴：公司司的发展展速度想想要多快快，人力力资源跟跟进速度度就要多多快。问题：1）企业业发展的的很快，全国国分支机机构很多多，可是是发展不不起来。国国际市场场打不开开，人力力资源跟跟不上。想想派出的的人是否否可以委委以重任任，技术术能力成成熟，培培养是否否到位，常常年派出出的薪资资怎么算算，家人怎怎么安排排。2）并购其其他企业业时薪资资不同、岗岗位的评评介不同同、文化化不同、培培训体系系不同、企企业间斗斗殴、富富余人力力怎样安安排、如如

2、何转岗岗、如何何辅导他他们再就就业、如如何处理理人员解解聘时的的劳资关关系）二、行政专专家（在在内部系系统上成成为）问题：1）人员员档案是是否建的的完整（包包括个人人家庭人人员现况况学历特特长爱好好有啥关关系）、所所有员工工的信息息收集的的是否到到位、招招聘的过过程流程程控制的的是否得得当、公公司进行行考核进进行培训训进行薪薪资福利利进行岗岗位的各各种调整整等的资资料的建建构数据据的分析析信息的的传递（如如个人的的联系方方式，手手机家庭庭地址邮邮件地址址QQ）电脑脑建立各各档案，是是否到位位？2）几万名名员工，如如何挑选选30名名出国。基基础人力力资源管管理上如如果做得得好，在在电脑里里输入筛

3、筛选条件件，问卷卷，发邮邮件，挑挑选出符符合条件件的2000人。一一步步选选出300人。3）员工培培训，门门口有刷刷卡，培培训状况况、考核核，都存存进系统统，员工工主管都都了解。两星期后，经理就微笑的叫他（小陈），进行了两个星期的受训状况如何，很好呀，经理问，你都准时上班了吗，准时接受训练了吗，有呀，没有吧，星期一的早上晚了两分钟，星期二下午晚了七分钟有次慢了十分钟有次怎么会准时呢？（电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达到主管电脑上薪资考核升级等的标准）三、人力资资源技术术专家（在在人力资资源各个个课题方方面成为为）问题：老板板问为什什么我们们招聘不不到人才才，可能能是我们们薪资不不够吸引引力

4、，那那同行的的薪资水水平是多多少呢（如如上海的的北京内内地的，同同仁的领领域，同同仁的系系统工程程师薪资资），招招聘通过过什么渠渠道更有有效呢？众多的的培训方方法哪一种更更有效呢呢？什么是是3600度考核核，什么么员工评评议考级级法,什什么是绩绩效考核核，绩效效考核要要注重什什么，什什么是系系统考核核选拔法法？什么是是KPII（另xwwikii.mbbaliibx/wikki/KKPI）人资总总监必须须在这方方面成为为专家。四、内部公公关的高高手（资资方与劳劳方的桥桥梁，协协调好公公司各个个部门以以及上下下各个关关系成为为）问题：1）要推推动一个个培训活活动，销销售主管管不认同同，“现在在是销

5、售售旺季，你你怎么搞搞什么培培训”。同意高高了培训训活动，主主管抱怨怨不用他他们来培培训二请请那些“闲会”的人来来培训浪费费资源2）绩效考考核时有有些主管管有关考考核表格格还未提提供过来来，绩效效考核时时主管不不按部就就班的去去操作。沟沟通不到到位，政政策推动动不了。人力资源部部主管需需要具备备的特质质和能力力一、高度的的整合能能力如调整薪资资结构，薪资结构东一发动全身，薪资动，成本就动，外部竞争力就有影响，奖励政策就会有不同，考核方式就会不同；培训，要跟公司的绩效考核，跟公司的目标，各个人才专长是否配套的好二、策划能能力如培训要策策划，校校园活动动要策划划，内部部推动组组织改造造，企业业文化

6、的的建设，公公司留才才的策略略，留才才的筛选选，推动动深远规规划的体体系三、协调能能力各个部门的的主管，受受训的学学员,客客户，磨磨合和协协调工作作要做好好。四、高度行行动力公司要要设立新新厂，缺缺厂长、技技术副总总、核心心人才，人人资总监监要在短短期内找找到人才才。如公公司要技技术公关关，在短短时间内内要把许许多不同同领域的的高手撮撮合到一一起，并并且把他他们安排排好，培培训好，薪薪资福利利奖金，岗岗位等安安排好奖金薪资与与生产配配套，对对平时生生产的量量，物耗耗能耗，质质量等的的统一报报表是否否做到位位（真实实、及时时）。五、规范化化能力：新员工工试用，试试用期谁谁管理，谁谁考核，如如何把

7、关关，如何何审核？能不能配套套完成。六、创新意意识： 招聘聘时怎样样通过心心理因素素招到人人才，薪薪资一时时不能涨涨，怎样样来激励励员工促促施或方方案（不用钱钱就能激激励员工工的方法法，参加加座谈会会，有上上千种）。工资资福利不不能升了了，留人人，人资资总监能能否相处处一些创创新的方方法。六、高度的的意志力力如要推行某某种薪资资奖励方方式，可可能会得得罪某些些老员工工。与既既得利益益者可能能有冲突突。不能能因为某某些高级级主管等等有反对对意见而而对新政政策不了了了之，长长期，处处于混乱乱之中。七、职业道道德 如保密、守守口如瓶瓶、上司司未确定定的事件件或提拔拔的人才才事先散散布出去去，让上上司

8、信赖赖。人力资源部部主管必必须具备备的技能能一、战略层层：配合合公司的的发展战略略来制定定人力资资源战略略，1）如组织织结构是是否要调调整，职职能式的的，事业业部制的的，项目目制的，矩矩阵式的的。组织织结构不不同，管管理模式式不同。2）人员结结构：人人员配置置上，男男女怎样样搭配，公公司男女女比例，年年轻人与与中年人人比例。省籍结结构等，如某些大大企业，公司用的人是地方性人才，待公司发展到全国性的时候会出现制约现象，其他人会觉得无法融入到企业核心层。有些将多与兵少，生产人员富余与营销人员过剩或科研薄弱。3）该扩张张还是保保持或缩缩小（公公司发展展变大了了是否要要改变现现在的组组织结构构，如现现

9、在的金金字塔型型矩阵型型）不同同类型的的企业不不同的企企业文化化（科技技企业创创新性的的文化生生产型的的企业军军事化的的文化）。人资总监要具备判断力。二、人力资资源管理理：1）选：人人员的招招聘。人人员资料料库、定定期人员员资料的的盘点、统统计公司司对人力力资源的的需求、用用有效的的管道去去招聘人人才、招招聘过来来后有能能力做面面谈、测测评、筛筛选。选选材部分分要精挑挑细选，朽朽木不可可雕，如如果选了了阿斗，怎怎么培训训都不行行。2）训：岗岗位上万万种，分分到企业业都需要要培训。（1%的培训师，主管有时也可以当）要快速上岗必须经过有效的培训。如何建构培训体系，如何跟绩效考核与年度目标有效整合。

10、要会编教材，能够调查学员的需求，会教学员，对学员培训的评介以不至资源浪费考：如何根根据公司司的战略略制定KKPI。考考核项目目如何跟跟着公司司战略，跟跟着公司司年度，跟跟着客户户的满意意度，跟跟着各部部门的需需求等配配套在一一起，这这些数字字指标要要定多少少（销售售指标要要多少，报报表要提提供到什什么程度度、信息息的反馈馈、个人人的成长长客户的的满意度度），KKPA包包括如何何制定3360度度的考核核法，如如何制定定平衡考考绩表，考考核体系系如何运运作顺畅畅（包括括：考核核周期是是怎么考考核的、数数据收集集是怎样样收集、考考核的进进行方式式如何进进行，考考核的成成果如何何运用、员员工与主主管对

11、成成果加以以信赖）。用：任用：考核试试用期应应注意什什么，如如何撑握握这个人人。新员员工入职职前两周周是最重重要的。试试用期严严格的培培训，专专人辅导导。转正正后怎么么办，调调职、轮轮职，离离职，退退休。岗岗位升迁迁如何制制定等等等。留：留才：人才应应具备什什么样的的特质，有有些人才才现在表表现不好好，未来来可能很很有潜力力，现有有人才遇遇到什么么样的障障碍。留留才应应应用什么么工具：比如持持股，分分红，培培训，生生涯规划划等，这这些体系系要怎么么操作。薪资福利：以上55项要做做好，必必须配备备薪资福福理。如如何做薪薪资调查查、薪资资线、等等级划分分、能力力测评、薪薪资福利利到位。如如何到位位

12、要根据据岗位说说明书、岗岗位评鉴鉴，每个个岗位值值多少钱钱，稀有有度如何何，贡献献度如何何，可替替代性如如何，根根据这些些架构薪薪资体系系。如何争取到到公司高高层的支支持对公司横向向各个部部门要充充分的了了解（如如销售部部门等）（推推行新制制度也要要他们支支持，要要与他们们沟通），公公司的特特性文化化，做事事风格，现现在资源源的贫瘠瘠以及老老总正在在深虑的的事件要要充分了了解（推推动一次次培训，不不要说这这次培训训有多重重要要，站站在老总总的角度度看这次次培训可可使公司司有多竞竞争力市市场占有有率获利利能力客客户满意意度有多多帮助）；做参谋谋，老总总要做某某种战略略性的工工作时要要站在老老总角

13、度度看人力力资源管管理看是是否要提提前两个个星期或或月去招招聘人才才；成成为各部部门主管管的绩效效管理顾顾问（如如公司有有某种好好的销售售政策，你你可以去去提醒他他或哪个个员工表表现好，可以给给他500或1000元的的奖励或或你可以以让他做做培训，或或提拔他他做什么么或绩效效表现不不好进行行时时提提醒或主主管在哪哪里有难难缠的事事情不好好管理你你可以给给他们提提供杂志志书籍课课程或专专业的技技术）要成为员工工忠实的的朋友（关关系了解解他们，对对他们的的需求，摸摸清员工工士气的的变化，员员工的心心理状态态，员工工内部人人脉如谁谁听谁谁谁影响谁谁或利用用公司的的文体活活动如游游玩踢足足球旅游游等让

14、他他们更好好的交流流）借助外部资资源。11、专业业的咨询询公司（建建立体系系，如招招聘体系系，考核核体系，培培训体系系，深远远规划的的体系，人人力资源源的战略略体系，薪薪资福利利的体系系，岗位位评介的的体系，人人才测评评的体系系作作为战略略资源）2、人人力资源源培训公公司（中中层高层层的培训训）在公司司内省去去养一个个专家3、电电脑系统统的集成成（把人人力资源源管理的的各个部部分集成成到一起起） 4、聘聘请人力力资源方方面的专专家作为为顾问5、利利用报纸纸、网站站、杂志志、招聘聘会、猎猎人头公公司（招招聘工作作） 6、参参加人力力资源的的团体（问问题矛盾盾相互交交流、参参考人力力资源建建的比较

15、较好的，一一两个月月聚聚，聘聘有有高高级专家家）买人力资源源全面的的丛书或或光盘，参参加团体体培训演演讲，有有顾问如何借用人人力资源源管理来来培养职职业化的的队伍构建职业化化队伍的的过程是是怎样操操作的把人才分为为3个梯梯队：最最靠前的的20%，中间间的700%，垫垫后的110%，强强制要求求垫后的的10%不断的的刷掉，而而把200%的好好好地留留住，任任何200%的流流失算是是主管的的重大失失误。770%的的不断的的筛选，提提升。如何挑选适适当的人人才是最最重要的的关卡之之一表现比较的的族群并并不会在在20几几年的时时间里表表现的就就比较好好一一个人不不适职或或态度不不好能力力不够，即即使经

16、过过很好的的培养或或给他很很好的工工作机会会到最后后表现也也不会杰杰出。如何辨认人人才进公司之前前，进公公司任用用磨合以以后1、找价值值观与文文化与公公司一致致的人。一一个的价价值体系系，一个个人对这这个世界界的看法法，对工工作的看看法，对对人际关关系的看看法（一一个人的的价值观观很难改改变，有有的做事事就非常常谨慎小小心，有有的的价价值观就就是拿多多少钱办办多少事事下班就就是我自自己的时时间了，有有的人非非常斤斤斤计较，多多干一点点活少拿拿一点钱钱心理就就不舒服服，有的的人人际际关系与与别人不不好老是是与人闹闹矛盾）公司司挑选人人才时要要挑选这这个人的的价值体体系要与与公司一一致的（如如何看

17、出出一个人人的价值值体系呢呢？价值值观换句句话说就就是一个个人的信念：丢一一个问题题问问他他，就可可以听出出他今天天的心理理状态是是什么，比比如你问问，公司司在草窗窗题时要要经常性性的加班班你会怎怎么看呢呢？如果果他回答答，加班班是应该该的嘛，但但不要太太影响家家庭生活活。你追追我，所所谓不要要影响家家庭生活活是指，最最好一个个礼拜加加班不要要超过两两天呐！如果会会超过两两天呢？那恐怕怕对员工工的身心心不好吧吧！若有有人直接接回答，要要么不干干要干就就要干的的非常好好，我加加入公司司就已经经想做出出巨大的的牺牲。若若你问，要要学习，他他回答，我我也非常常乐意学学习，那那你一般般用什么么方式学学

18、习呢？就是看看书呀，那那你最近近看了什什么书？看到营营销是书书呀，那那看的那那一本，看看的什么么内容，看看的这些些与工作作有什么么关系?如如果不是是真才实实学就会会露馅了了）价值体系要要找那种种人呢？要找配配合公司司价值体体系的人人（要拼拼搏就要要找拼搏搏的人，要要客服就就要找殷殷勤态度度好的人人，要创创意就找找大胆冒冒险胆子子大的人人而不能能找谨慎慎保守的的人）公司司要什么么样的人人才就必必须要界界定出来来再去招招聘2、看能力力与专长长。一种种是公司司已非常常大，要要找后备备人才就就要找有有潜质的的人加以以培养，另另一种是是公司是是草创型型那你就就要找具具备这方方面的专专长及经经验能够够立即

19、就就用的人人。（对对后者人人才怎样样问：一一、了解解此人是是否真有有专长 staar：ss，你在在那公司司当时的的情况是是如何？我搞营营销是一一流的，那那你们公公司的情情况如何何环境背背景是如如何当时时的市场场火不火火？火可能能不是他他的功劳劳）t，你你从事的的任务是是什么？（要追追问，真真正操作作过的人人你追问问他一定定能够答答得出来来，追问问的能答答得出所所以然且且能合乎乎逻辑，那那此人就就是一个个可靠地地人反之之则不是是他的专专长，他他只是跑跑腿的）我我们当时时搞了一一个非常常大的项项目很成成功，那那你在里里面干嘛嘛？我只只是帮手手而已可能能他不是是主要的的工作，若若他说我我负责策策划，

20、你你问，你你负责策策划那个个部分，若若说做营营销主管管，那你你问，那那你做过过什么，我我做过大大型的推推广活动动的策划划，你策策划的细细节是什什么，你你怎么策策划怎么么做调研研怎么做做定位怎怎么做产产品推广广怎么做做广告 a，在在你接受受这项任任务后你你采取了了那些行行动？如如他做了了两年的的车间主主任，他他做了哪哪些任务务，这些些工作是是你开创创的还是是承袭别别人做来来的，是是否是他他推动改改造（必必须问出出他的具具体行动动是什么么）r，结结果如何何？你做做了以后后结果如如何，跟跟以前比比起来如如何有什什么差异异这些差差异与你你行动有有什么关关联二、若若此人已已经在其其他公司司工作了了一段时

21、时间了，那那你问他他为什离离职，若若此人一一直抱怨怨公司的的原因，则则此人不不是很可可靠，若若他能说说出客观观的理由由，如为为了生儿儿更好的的发展，如如那公司司的价值值观与其其不配套套只只要是比比较合理理的理由由就可考考虑。若若此人将将要就任任重要的的职位，挑挑选之前前，你可可以去做做些征信信，如问问问他以以前的主主管同事事问问他他以前待待过的单单位，如如当他离离开了一一段时间间，你打打电话过过去，你你会惊讶讶的发现现对方会会对你说说出一大大堆事情情来。若若对方是是猎人头头公司介介绍过来来的，你你可以安安排一个个非办公公式的活活动，如如两三个个朋友邀邀他去吃吃饭打打打球喝喝喝酒交际际应酬一一番

22、，从从中去观观察这个个人。上段怎样辨辨认人才才提要： 挑选重点：价值观观：人生生观、工工作观、生生活观、家家庭观、学学习观、性性格等向“信信念”发发问，不不断追问问中体现现价值观观重在在与企业业价值观观比较一一致能力专专长：潜潜力型和和经验型型的思路路，看企企业政策策和现有有工作压压力经验验型用SSTARR的提问问方法（提提问者充充分准备备）Siituaatioon 形形势、情情况、背背景 Taask 工作作事业、链链路细节节工作、逻逻辑性 Acctioon 具体体行动方方案 Reesullt 工作作结果如如何 提问问者要求求：前期期准备，仔仔细观察察，以小小见大 江山山易改，本本性难移移。

23、此种种方法用用在不是是太急需需人才的的状况下下人格测评工工具九宫格人格格测评工工具越靠上方则则其现在在的表现现好，越越靠左方方则其潜潜力比较较佳有九中人才才：1、现现在表现现好且潜潜力又很很好（力力留的人人才）2、现现在表现现好但潜潜力不是是很好的的（这你你就要访访谈，若若其很希希望未来来有升迁迁的期望望，那你你就要辅辅导其心心理，公公司感觉觉不好而而自我感感觉良好好，希望望其忠于于此职） 3、现现在表现现不好但但潜力很很好(一一种人是是进公司司还比较较晚还嫩嫩，另一一种是没没有进行行过比较较好的培培训或放放的位置置不对，如如此人适适合做一一把手你你却把他他放在比比较软的的主管的的地下能能力发

24、挥挥不出来来，或此此人是一一个比较较注重细细节而他他的主管管比较霸霸道不重重视过程程的人则则他们配配套起来来就有可可能出现现矛盾现现象放置相相应的位位置) 4、现现在表现现不好也也没潜力力（辞去去）上面人才测测评提要要： 人才测定工工具九宫格：YY表现好好 X潜潜力佳 表现好好，潜力力佳：绩绩优股 表现好好，潜力力差：访访谈，调调整心理理，让其其安身立立命 表现差差，潜力力好：假假以时日日，资源源缺乏，位位置不对对 表现差差，潜力力差：手手雷扔怎样鉴定一一个人是是否有潜潜力（人人才怎样样鉴定他他的等级级）工作年龄虽虽长但在在经验上上几乎没没有任何何的质变变即鉴定定标准为为：此人人具备不不具备质

25、质变的成成长潜力力人才等级界界定：质变式的人人才结构构质质变的成成长潜力力 质变类型：“1”单一一技术人人才：安安分守己己的技术术人才，没没有组织织协调能能力，只只能管自自己“一”潜度度通才：知识层层面广博博而浅显显，加深深深度（年年轻时可可做行政政但年龄龄大的发发挥就少少了）“V”多功功能技术术人才（底底层）：不具有有领导能能力的多多技能人人才“U”有多多项技术术且有沟沟通协调调能力的的技术人人才（基基层主管管）：可可独当一一面，可可升至此此方技术术的一把把手，但但缺乏结结构化能能力不可可高用“井”职业业经理人人（主要要部门主主管）：框架建建立，高高度专精精（能够够把产销销人发财财主要的的框

26、架搭搭建起来来，一套套标准化化的操作作流程），此人才即结构性的人才有四项任务：1、能够建设团队并能够领导团队 22、在团团队里建建立程序序和标准准（此为为重点，如如老总不不在时，此此人能独独当一面面而不用用老总操操心） 33、能够够依照标标准和程程序进行行工作（如如海尔的的“日事事日毕、日日清日高高管理模模式） 44、能有有效的培培养和激激励部署署（建立立框架后后要让部部署做得得好，若若你要升升迁，你你必须能能够把你你的部署署培养起起来且能能够担当当你这个个部门的的任务，若若不能很很好的培培养部署署，你就就呆在这这里因为为没有人人比你干干的好要尽尽快的把把你所知知道的交交给你部部署，让让你部署

27、署帮你做做）“米”字形形的整合合者（核核心）：总裁：具备宏宏观控制制能力包包括建立立企业远远景让大大家产生生共识，自自定企业业战略调调整企业业组织结结构、能能够惠及及资源让让企业资资源有效效分配，能能够建立立企业文文化让企企业文化化具有竞竞争力、企企业的氛氛围健康企业结结构：米米总裁+井经理理+U主主管+VV员工人力资源主主管面对对挑战：1. 把技术术型人才才变为结结构型主主管（技技术主管管）（把把只懂技技术变为为职业队队伍）：加强人人际沟通通协调能能力，建建立标准准程序的的能力，怎怎样从一一个只重重视技术术变为重重视人从从自己干干变为让让团队去去干从一一个人干干变为集集体干即即培养人人才能力

28、力2. 把销售售型人才才变为结结构型主主管（销销售主管管）：领领导能力力（从自自己做变变为带一一帮人）、管管理的能能力及策策略能力力（从一一个人做做或跑单单变为怎怎样管理理好几个个人且管管理系统统怎样建建立起来来，若升升到更高高级，对对策略性性的问题题、对营营销的问问题、对对品牌对对渠道的的建设）（培培训加辅辅导并观观察其具具不具备备这方面面的潜力力）3.把总总务型人人才变为为结构型型主管：什么打打杂做什什么都行行，叫他他如何建建立标准准化和系系统化，否否则他在在就行他他不在就就完了（如如老总去去接待客客户常去去那家餐餐厅，老老总不在在，没那那餐厅的的电话就就不好了了如果把把这些资资料建立立的

29、非常常好不管管谁做都都行，另另以及主主管厂长长采购类类离职等等任前资资料信息息要标准准化，并并且操作作一段时时间还要要更新，然然后把这这些标准准化东西西在尽快快的时间间教第二二个人第第三而第第四个人人，慢慢慢的就把把工作往往下放，基基层的工工作他就就可不做做，则他他就在更更高的管管理能力力上推一一个层级级）结构化化、标准准化资料料建立，再再向下教教，工作作下放 职业经理人人必须具具备的能能力：MMKAASHM：动机强强大：（是是否乐在在工作，喜喜爱压力力，耐受受挫败，耐耐挫力、EEQ、情情绪的稳稳定性以以及韧力力要强） K：充充足知识识 A：良好工工作态度度 S：纯熟经经理技能能 H：良好工工

30、作习惯惯M：S：纯纯熟经理理技能（四四大类十十二项管管理技能能）职业经理人人的十二二项管理理技能专业风采：由内而而外，有有模有样样 主主持会议议：判定定会议类类别（有有的会议议是传达达公司信信息的，有有的会议议是激励励士气的的，有的的会议是是让大家家充分交交流讨论论的，会会议的不不同布置置的流程程布置的的形态都都会不一一样），当当好主持持人（做做大型会会议的主主持或激激励大家家或发表表讲话或或者沟通通协调或或者控制制时间，主主持功夫夫和底子子），会会议管理理（时间间的控制制现场气气氛的管管理或者者报告的的所有程程序座位位的安排排行政座座位的等等技术及及方法）（管管理在会会议中所所呈现的的魅力、

31、专专业性、报报告的精精彩度以以及时间间的掌握握、肌体体语言的的应用观观众情绪绪的调动动以及会会议控制制的能力力与技巧巧） 沟沟通表达达：单向向（发布布命令讲讲课报告告消息）/双向（讨讨论交流流销售）/多向（开开会讨论论），（商商业谈判判一个提提案想要要老板认认可你的的想法想想要各部部门配合合你的工工作）（如如何散发发信息如如何倾听听如何过过滤如何何重述如如何建立立别人的的信赖感感如何发发问如何何用不同同语调）影影响力从从沟通开开始，倾倾听过滤滤发问（集集体语言言）非常重重要 个个人管理理：1、时时间管理理压力力就是未未完成的的心事，（如如何做计计划如何何分辨优优先顺序序如何分分辨轻重重缓急如如

32、何授权权如何整整理你的的工作环环境如何何用零碎碎的时间间养成好好的工作作习惯如如何用现现代化的的时间管管理设备备加强时时间管理理的效能能，压力力越少效效能就高高自信就就会提高高） 2、做做好你的的生涯规规划（分分析你的的优点你你的弱点点未来生生涯中可可能出现现的机会会与威胁胁，就上上总结出出自己的的兴趣点点专长点点然后布布置成短短期中期期长期的的努力方方向如未来来三年我我要升迁迁为什么么？必须须要养成成什么能能力则为为目标要要达到什什么境界界什么技技能则为为重点以以及个人人进修计计划） 要想维持进进步每年年必须要要做到：1、一一年要读读1224本本书 2、参参加研讨讨活动参参加课程程培训（一一

33、年三到到四次即即至少三三个月要要有一次次每次要要有二十十几天） 33、订阅阅杂志（一一种是宏宏观经济济类的杂杂志、一一种是管管理类的的杂志、一一种是你你专业类类的杂志志另一本本是自己己喜欢类类的杂志志）思维素质：头脑清清醒，把把握方向向左左脚右脚脚左脚右右脚，指指左脚时时间右脚脚学习。 拟拟定计划划能力：第一步步、如何何分辨计计划。计计划分为为三种：目标型型（特定定性的目目标有不不重复性性的目标管管理）/例行型型（每天天都要这这么做的的，如开开店前都都要做些些检查性性的工作作那天进进货时要要做检查查性的工工作要招招聘就要要有一套套标准的的流程标准准化的计计划或例例行型的的计划）/问题型型计划（

34、如如何解决决问题），第第二步、怎怎么设定定目标，什什么是合合理目标标合理目目标是多多高要参参照什么么数据，合合理目标标要参照照SMAART原原则很明确确很具体体可衡量量的很数数字化的的且可达达成合理理的有时时间限制制的目标标，（努力提提高客户户满意度度这不不是目标标这是一一个很好好的努力力方向，而而一定要要规定什什么程度度才算满满意呢，如如几小时时内必须须要到达达如电话话铃响两两声之内内必须拿拿起来客客户退还还率必须须降低到到85%目目标要具具体可衡衡量），第第三步、计计划程序序 （可可能要用用到的工工具：什什么是心心理图像像法什么么是脑力力激荡法法现现在则成成为无限限制的自自由联想想和讨论论

35、的代名名词，其其目的在在于产生生新观念念或激发发创新设设想）什么么是目标标树 决决策能力力：（公公司内部部重大决决策，如如用人决决策投资资的决策策设厂的的决策新新产品上上市的决决策广告告的决策策等）首首先要考考虑这种种决定是是否有原原则，若若有原则则要考虑虑是否按按此原则则做是否否要更改改此原则则是否要要重新制制定原则则）再者者用决策策的常用用工具：1、十十等分法法，加权权指数法法，矩阵阵法（二二十几种种方案中中挑选四四五条）；先假设设再推论论 解解决问题题：常用用方法：心理图图像法，脑脑力激荡荡法，雨雨果图或或称特性性要因图图（质量量管理方方面），帕帕雷多图图（找寻寻关键要要素），用用yes

36、s或noo的逻辑辑分析回回归法找找出可能能方案的的问题树树，kzz法（用用脑力激激荡素标标签分类类等方法法来解决决）（你你能解决决公司技技术问题题能理顺顺公司销销售销路路不顺畅畅问题能能消化掉掉处理完完公司库库存结构构不良积积压资产产过多问问题能够够解决资资金周转转问题）组织技能：团队建建设必须须的三种种能力：11、 团队建建设：称称为团队队的条件件，2个个人以上上，共同同目标、标标准工作作法、互互相信赖赖关系团队队成长的的三个阶阶段11）团队队的凝聚聚期，团团队人员员来自四四面八方方，因动动机不同同，所有有你要把把他们的的士气凝凝聚起来来，让他他们建立立良好的的关系让让他们互互相信赖赖让他们

37、们的差异异能够顾顾弥补和和调和的的好2)团团队的成成熟期，老人人跟新人人格格不不入有些些人对某某些人有有排斥作作用或已成成为党派派了，怎怎样让这这样的党党派成为为一个庞庞大的团团队呢？（行行为学心心理学管管理心理理学）2、领领导技巧巧：首先先要会判判定部署署的状况况，部署署的状况况分为四四种：有有意愿且且有能力力，有意意愿没能能力，有有能力但但没干活活的意愿愿，没能能力也没没意愿的的 部部署分类类，（有有人需要要用命令令的，有有人需要要用磨合合的，有有人可以以直接授授权给他他就行，有有人还需需变教边边指导还还需边激激励不同状状况用不不同领导导策略，因因材施教教）33、激励励和培养养部署：技能性

38、性培训要要现场教教学现场场的教授授，对公公司的规规章制度度、销售售技能人人员的观观念态度度工作的的技巧等等每一个个不同点点要用不不同的教教学方法法即不同同的培育育技巧（用用怎样的的文化启启示部署署） 4、绩绩效管理理：做出出结果，把把事做好好 你你要达成成的成果果是什么么，目标标是什么么，程序序是如何何做,步步骤是怎怎么做，这这些都必必须标准准化如何何制定各各种工作作标准：标准化化工作管管理ISSO90000，“化化神奇为为腐朽”把别别人认为为非常高高的标准准，我们们自定义义一整套套系统，并并由激励励部署培培养部署署领导部部署，逐逐步逐步步的授权权让他们们做。自自定义标标准的过过程中工工作：包

39、包括，这这些标准准要怎么么去整理理 ，不不局限于于根据现现况可以以从回原原点考虑虑怎样把把这事做做得好 思考这这些问题题首先必必须从下下面五点点考虑：系统性性思考QQCDMMS：数数量质量量要达成成什么标标准，成成本要控控制在多多少，交交期速度度要有多多快，员员工士气气服务态态度要怎怎么来维维持，安安全与服服务（如如速度与与质量，追追求数量量库存过过多成本本过多）；再者考考虑如何何将这些些标准导导入、推推行，如如何让人人们学会会它，如如何让人人们尊崇崇它5、 成果管管制：（有有了这些些标准他他们做的的到位吗吗他们的的工作有有没有办办法配套套）检查查与要求求的差异异，防止止舞弊找找出错误误点，要

40、要建立定定期的检检查系统统，管理理表格、图图形图形化化，少用用文字描描述更不不要长篇篇大（先先大的几几点，后后则在细细节方面面慢慢的的补）（如如在做某某种事时时，管理理员工进进出，刷刷卡，若若提前做做好（出出来或完完成），则则可得到到一句表表扬的话话加点数数集集这种点点数可以以得到如如一顿丰丰富的晚晚餐，更更多的休休息时间间）（电电脑刷卡卡管理系系统） 66、绩效效管理：制定绩绩效指标标，协调调让员工工知道这这些指标标，要积积极及时时的反馈馈指标（肯肯定成绩绩）让让让别人反反馈其工工作结果果，客观观评估，KKPI（怎怎么面谈谈、怎么么收集资资料、怎怎么定制制公司绩绩效指标标，怎么么利用公公司的

41、KKPI）(吕锋)战备人人力资源源管理 人人力资源源管理与与人事管管理最根根本的区区别：人人力资源源管理经经理在考考虑问题题时会有有一个长长远的思思考，具具有战略略性的眼眼光，他他会将人人力资源源的规划划与公司司的战略略充分的的结合在在一起。一、战略的两个层面1、从公司层面上：公司战略2、从产品线内部往下分为：竞争战略二、公司战略的三种形式 1、稳定战略：公司经过一定的发展后市场区域饱和，订单平稳，客户关系正常，产品质量稳定等各方面都处于平稳状况时所执行的战略。（表现的特点：公司没有新的职位的职位的产生，没有新的机构的建立，优秀的中层人员流失率较高） 由于公司各方面都处于稳定状态，年轻的中层骨

42、干得不到很好的锻炼没有挑战，觉得没有前途，这样会导致员工跳槽。 这时人力资源部的工作重点应放在员工的激励和员工的职业生涯规划上。 激励的重点应该放在公司发展的规划和企业文化（强调公司的价值观念公司的经营理念公司的发展目标）的培训以及员工技能的培训上，而不是加薪 和升职（钱职位待遇）要建立愿景，告诉大家公司的相对稳定的时期是一个短暂的时期，公司的未来还是很光明的，希望员工在公司里面更多的积累工作经验，更多的积累良好的工作背景，为以后的发展做充分的准备 对于于员工的的职业生生涯规划划，你要要给员工工一个比比较清晰晰的职业业通路（远远景），让让他知道道公司未未来是什什么，在在公司发发展的情情况下我我

43、的未来来是什么么，在这这公司自自己是有有着落且且自己应应怎样去去发展自自己2、增增长战略略：抓住住现有的的市场机机会，利利用公司司内部资资源，不不断发展展和壮大大自己所所执行的的战略。 增长战略分为：内部增长和外部增长 内部增长：1） 市场开发：同一种产品开发多个市场，比如：可口可乐（多个地方国家卖），KFC等。2） 产品开发：针对同一个市场，提供多种产品，不断研发出新的产品。在市场开发的情况下人力资源部应该做什么？1） 员工的培训：（公司快速发展之时）主要培训（外派）营销人员，培训内容主要是他们对公司的认知，对产品的了解及相关的营销技巧。（公司的产品情况公司的情况公司的价值观念迅速的传递给这

44、些销售人员，在他们在外地执行销售任务的时候能够和我们的公司保持一致）2） 员工的挑选：挑选合适的营销人员冲锋陷阵（严格的多次的面试或其他测试其品质不好的履历不好的不能进入公司）。在产品开发的情况下人力资源部应该帮什么？1） 员工的培训：主要培训技术人员，内容强调培训他们技术方面的知识加快新产品的开发（新技术新知识新方法新观念不断的培训给技术人员）。2）知识管理：新产品出来后知识产权的保护，并将把新产品的认识服务的认识这样的经验概念想法等知识汇集成册：内部知识。外部增长：外部增长就是通过兼并或收购等资本运营的手段进行扩张，兼并或收购后应注意两家公司企业文化的整合与融合。3、缩减战略：由于受到严重的外部竞争，适当的缩减自己的产品线和做出不同程度的裁员。 裁员计划的核心：人力资源部应先了解公司的未来战略，然后评判公司未来所需的人才，再根据公司现有的人才库来制定裁员计划及标准。切记：千万不能以年龄为标准（如男性多少岁女性多少岁皆需下岗）。三、竞争战略的三种形式1、集中战略： 把所有资源、时间、精力集中在一起，力求在一个领域做强做大，深入挖掘，不要盲目求多元化