人力资源管理精华案例汇总56007.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.2014年9月每日精华案例汇总目录9.02案例学习3案例一：签签订劳务务合同需需要注意意什么？3案例二：如如何处理理混时间间的员工工？49.04案案例学习习7案例一：如如何处理理好与上上司的分分歧？77案例二：产产假后一一直请假假怎么办办？1000905案案例学习习11案例一：HHR该如如何降低低离职率率？111案例二：名名企挖来来的管理理人员，难难以在公公司落地地工作怎怎么办？120909案案例学习习14案例一：目目前从事事的行业业和新公公司差别别很大，我

2、我该怎么么做？114案例二：从从外企跳跳到国企企，各种种不适应应我该怎怎么办？16案例三：990后员员工与770后经经理的矛矛盾如何何平衡？170910案案例学习习20案例一：公公司的宽宽带薪酬酬与绩效效工作都都难开展展，该怎怎么操作作？200案例二：说说好离职职的员工工又变卦卦了怎么么办？2230912案案例学习习26案例一：如如何做“多元化化集团薪薪酬体系系”的设计计？266案例二：2270915案案例学习习28案例一：我我目前该该不该跳跳槽？228案例二：330案例三：3320916案案例学习习33案例一：新新入职员员工想继继续领失失业金不不上社保保可以吗吗？333案例二：334案例三：

3、3340917案案例学习习36案例一：我我应该如如何开展展自己的的工作，挑挑战自己己呢？336案例二：338案例三：3390918案案例学习习40案例一：440案例二：441案例三：442案例四：4430919案案例学习习44案例一：444案例二：445案例三：447案例三：4470922案案例学习习48案例一：448案例二：449案例三：551案例四：551案例五：5529.02案案例学习习案例一：签签订劳务务合同需需要注意意什么？【案例简介介】 我们公司因因为岗位位特殊性性，在用用工上经经常会招招聘在校校大学生生和离退退休人员员。由于于不能和和他们签签订劳动动合同，所所以都是是签订劳劳务合

4、同同。而我我对于这这一块的的概念比比较模糊糊，想要要请问：1，签订劳劳务合同同有什么么限制？2，除了在在公司筹筹建期以以及个体体雇佣的的情形外外，其他他情形下下是否可可以签订订劳务务合同？3，劳务务合同的的适用对对象、范范围等，有有什么具具体要求求？【案例解析析】1、在校大大学生可可以签订订实习协协议，不不适用于于劳动合合同；离离退休人人员可以以签订劳劳务合同同，明确确双方的的劳务关关系，适适用于民民法、合合同法。2、劳务合合同是指指法人之之间、公公民之间间、法人人与公民民之间关关于提供供劳动服服务而订订立的协协议。涵涵盖的范范围很广广，除了了雇佣之之外，尚尚有承揽揽、出版版、运送送、委托托、

5、行纪纪、居间间、寄存存、仓储储等，只只要是标标的为劳劳务的合合同，均均可纳入入该类合合同。3、劳务合合同是民民事合同同，是当当事人各各方在平平等协商商的情况况下达成成的，就就某一项项劳务以以及劳务务成果所所达成的的协议，劳劳务合同同不属于于劳动合合同，从从法律适适用看，劳劳务合同同适用于于合同法法以及民民法通则则和其它它民事法法律所调调整，而而劳动合合同适用用于劳动动法以及及相关行行政法规规所调整整。案例二：如如何处理理混时间间的员工工？【案例简介介】我们是杭州州某家工工厂，单单位里有有一位服服务二十十几年的的老员工工，做过过多个一一线岗位位，现在在是仓库库杂工。这这名员工工50多岁了了，能力

6、力很差，体体力也很很差，我我们从侧侧面了解解到该员员工自身身的想法法是在公公司等退退休，所所以基本本上是出出工不出出力，理理一个货货架能理理一天，很很多分配配给他的的活都是是其它员员工帮忙忙完成的的，这让让许多人人都有意意见：为为什么同同样的活活，你不不如我干干得好，还还拿跟我我一样的的工资。领导和人资资部讨论论过这件件事，现现在有三三个问题题：一、公司不不愿意与与他解除除合同，因因为要支支付的赔赔偿成本本很高；二、想调他他到后勤勤岗位，但但调岗需需要双方方同意，他他不愿意意；三、想在考考核上想想办法，但但是他的的工作很很难量化化。我想请请问：老老板要求求我们用用最小的的成本解解决这个个问题，

7、大大家有什什么好办办法？【案例解析析】一、案例分分析1、20多多年的老老员工，从从事一线线多种岗岗位。从从已垂暮暮之年，工工作能力力差；2、处事磨磨洋工，造造成影响响；3、无所谓谓等待退退休。二、方案协协商1、解除合合同，支支付成本本高；2、调岗，员员工不同同意；3、绩效，工工作很难难量化。三、处理方方案1、留薪停停职解除合同，支支付成本本高。那那么干脆脆留薪停停职，以以免造成成“这让许许多人都都有意见见：为什什么同样样的活，你你不如我我干得好好，还拿拿跟我一一样的工工资。”例1：前公公司一名名老员工工服役了了24年，由由于身体体无法再再胜任其其岗位。而而为人性性急，无无法从事事其他协协调性或

8、或指导性性的工作作。与案案例有些些相适。离离退休也也差不多多不到2年，最最后与其其沟通留留薪停职职处理。2、量化考考核我们公司出出有6名杂工工，而杂杂工的工工作杂，无无法量化化考核。杂杂工一般般分布在在仓库与与物流部部里。经经最终导导入两款款考核达达成共识识：其一、量化化计件因因杂工的的工作无无定性，所所以工资资为保底底工资+计件工工资。计计件工资资一般为为：件数数、平方方、时限限进行考考核。1）件数说说明比如在在装卸货货时，根根据件数数的大小小、重量量等定出出一个工工件进行行计件；2）平方说说明比如打打扫卫生生、整理理物料、辅辅助生产产按空间间大小与与难易程程定件进进行计件件；3）时限说说明

9、比如处处理废品品、杂类类等无法法量化，要要求完成成时间给给予补贴贴说明、提提前完成成给予10-15%奖励，按按时完成成给予正正常的确确定工资资，延误误扣除计计件工资资只得保保底工资资。其二、结果果导向有些无法如如“其一”的方法法落实。那那么只好好用周、旬旬或月为为基准，通通过工作作任务的的情况与与临时性性杂类工工作情况况完成情情况。考考核指标标为：任任务的时时效、任任务的及及时性与与任务的的对比性性进行考考核。比如杂工的的月薪为为30000元/月，那那么结果果导向绩绩效为10000元/月。根根据以上上把杂工工分组或或按个人人的任务务进行分分发及临临时性工工作的任任务合计计。第一名者为为3000

10、0+110000；第二二名者为为30000+5500；第三三名者为为30000+3300；第四四名者30000+00。3、调岗说说明为20多年年的一线线员工，在在各个一一线都有有从事相相关工作作。因此此在调岗岗前，必必须确定定：其一一、价 值的体体现；其二、员工工的胜任任情况；其三、沟沟通到位位；其四四、个人人的想法法。然后后再与员员工说明明调岗的的作用，千千万不要要想解决决“临时性性的扫落落叶”的话，一一定要做做到 “治虫”性的治治本。若若，如案案例所说说的“员工只只是想当当一天和和尚，敲敲一天钟钟的话”，回到“方案1”即体现现人文管管理，又又减少攀攀比。9.04案案例学习习案例一：如如何处

11、理理好与上上司的分分歧？【案例简介介】某新成立企企业，行行政总监监是一个个有过三三十年部部队政委委工作经经历的军军人，刚刚刚下来来到企业业，从来来没有企企业管理理经验，对对人资专专业知识识更是从从未接触触，但是是因为一一些其他他原因，来来到了企企业，分分管行政政、人资资及信息息等职能能部门，现现为更好好开展人人资工作作，公司司外聘了了一位已已有7年HR工作经经验的人人资经理理，她来来之后的的一个月月内，被被行政总总监骂了了N次，常常常因为为一些微微不足道道的小事事被骂，而而且很多多她提的的意见和和建议直直接被上上司否决决，举个例子：公司组组织内部部招聘，人人资经理理建议先先不确定定职位头头衔，

12、只只发出岗岗位信息息和招聘聘条件，然然后根据据应聘人人员情况况确定是是专员还还是主管管，进而而对应薪薪酬等级级，但是是上司说说这样不不行，要要先给大大家明确确到底是是专员还还是主管管先确定定薪酬，大大家才会会报名。诸诸如此类类很多次次这样的的问题和和摩擦下下来，造造成人资资经理目目前心灰灰意冷，感感觉在企企业做的的一点都都不开心心，得不不到上级级的认可可，且无无法顺利利推行自自己想开开展的工工作这样的的情况，该该如何解解决呢？【案例解析析】你这个问题题很普遍遍，有许许多人都都会碰到到与上司司意见不不和或者者得不到到认可的的情况。最终的结果果往往是是有三种种：1、要不你你走人；2、要不你你妥协，

13、听听他的；3、要不就就是双方方良好沟沟通、达达成共识识，重新新认可或或接受对对方。反反正你的的上司或或老板是是不会被被你气走走的。而以这第11、2种结果果都不是是好的，唯唯有第3种是职职场人士士明智的的选择。而而要达到到第3种良好好的结果果。作为为下属或或员工的的我们，首首先是要要有积极极、解决决问题的的心态，而而不是抱抱怨、排排斥和消消极应对对；其次次就是要要先从自自身角度度出发找找原因，多多问自己己几个为为什么？为什么么自己提提的方案案或建议议得不到到上司的的采纳和和认可，甚甚至被骂骂，有的的时候还还骂得很很难听，为为什么？是不是是我们没没有理解解和领会会上司的的意图、工工作要求求和想要要

14、的结果果？是不不是我们们考虑问问题过于于肤浅或或片面？以致于于做出来来的方案案漏洞百百出，根根本无法法拿来执执行又或或者说出出来的建建议和想想法毫无无意义。是是不是我我们的工工作效率率和和学学习反应应能力太太慢太差差？是不不是我们们的情商商不够高高，在不不合适的的时机、地地点提出出了不该该提的方方案，说说了不该该说的话话？甚至至更严重重的是不不是我们们的为人人处事方方式与上上司和公公司提倡倡的价值值观不一一致或背背道而驰驰？诸如此此类，我我们都得得冷静下下来思考考，找出出自己的的原因和和问题点点去克服服和改善善。要做到以上上的冷静静的自我我分析，我我们就得得抛弃自自我本位位，出了了问题不不要总

15、是是出于自自我保护护而找别别人的问问题和不不是，多多要站在在对方的的角度和和位置来来考虑问问题，以以同理心心和更好好的合作作共赢的的姿态来来解决问问题。说说的白一一点，跟跟上司配配合不好好，挑上上司的毛毛病或缺缺点甚至至搞人生生攻击是是没用的的，最终终还是掩掩盖不了了你本身身的不足足和问题题点，这这并没有有解决。相相反，如如果你一一旦这么么想歪了了，那可可能就会会越走越越远，最最终只有有你被上上司骂走走。在部队做了了三十年年政委的的军人做做只有工工作7年的HR经理的的上司，不不说别的的，该政政委从人人生阅历历和为人人处理的的经验上上就比这这位下属属优秀。而而且他是是军人又又是政委委，其个个人素

16、质质一定不不会差到到那儿去去。那个个内招的的例子，如如果我是是该上司司，我也也会赞同同一定要要先明确确要招什什么岗位位，具体体是什么么职位，做做什么工工作和有有什么要要求的，也也就是要要有明确确的JD。这样样子不明明不白，以以人定岗岗算怎么么回事？比较正正确和成成熟的做做法是以以岗来选选人，人人岗匹配配的。从从这点上上来说，HR经理就就是考虑虑的欠缺缺成熟，也也不够专专业。接下来该怎怎么选、该该怎么做做，HR经理你你自己去去选吧。案例二：产产假后一一直请假假怎么办办？【案例简介介】员工生产完完毕，休休完产假假后，依依旧不能能按时回回到岗位位上班，也也不和企企业解除除劳动合合同，只只是请事事假，

17、这这样情况况怎样处处理呢？【案例解析析】女职工产假假期满后后，若有有实际困困难或有有相关医医院的证证明，经经本人申申请，领领导批准准的，可可请哺乳乳假至婴婴儿一周周岁。哺哺乳假期期间，所所在单位位应按不不低于本本人标准准工资的的百分之之八十发发给工资资（各地地有不同同）。若若想你所所说的员员工请事事假，公公司可以以根据制制度批准准或不批批，同时时催促员员工返岗岗上班，如如若该女女职工不不能持有有由相关关医院的的证明而而擅自休休假的，贵贵公司可可根据公公司的规规章制度度的规定定将该行行为视为为旷工行行为，超超过一定定天数，可可以其严严重违反反规章制制度而解解除劳动动合同。0905案案例学习习案例

18、一：HHR该如何何降低离离职率？【案例简介介】HR在公司司人员保保留方面面起到什什么样的的作用？举个例例子，HR通过离离职面谈谈，问卷卷调查得得出了好好几个离离职的原原因，然然后正对对原因做做行动（和和用人部部门讨论论后得出出），可可用人部部门根本本不理（niaao）会（ni），在在我眼中中我判断断他们就就是觉得得自己已已经做的的很好了了，离职职率以前前就是这这个样子子的，不不行的人人始终是是要淘汰汰的。我我感觉我我的所有有努力都都是白费费，那我我们HR再降低低离职率率这方面面起到什什么样的的作用呢呢？（我我之前在在外资企企业做了了5年的现现场管理理，对保保留员工工还是有有一定的的心得）【案例

19、解析析】HR在人员员保留方方面所起起的作用用，我个个人认为为是预警警、离职职原因分分析、离离职率改改善措施施落实或或跟进处处理，还还有就是是做好员员工关系系和企业业文化建建设，从从提升企企业软实实力上提提高员工工的留存存率。业业务部门门员工流流失率高高，大家家又一起起讨论过过离职原原因和应应对策略略，干嘛嘛业务部部门根本本不管呢呢？是不不是改善善和落实实措施责责任不够够明确？又或者者是硬塞塞一些业业务部门门就压跟跟改变或或解决不不了的问问题给他他们，还还是本该该由你们们HR牵头解解决的问问题而你你们没有有去解决决反而来来指点他他们？又又或者HR所提出出来的改改善措施施在他们们看来根根本就没没用

20、？总之，只只要是个个明智讲讲道理的的业务部部门负责责人，他他们自己己的员工工流失，而而其流失失原因改改善应该该是他们们自己最最紧张最最迫切想想要改善善才是的的。建议议HR多找自自身原因因和问题题，拿出出积极合合作的态态度来跟跟业务部部门真诚诚沟通，只只是相互互坦诚，放放下指责责和成见见，就没没有解决决不了的的问题。案例二：名名企挖来来的管理理人员，难难以在公公司落地地工作怎怎么办？【案例简介介】HR主管胡胡某求助助：我们公司有有一运营营经理李李某，原原来是在在500强外企企任职，后后由人介介绍下，被被挖进我我们公司司。他能能力很强强，办事事作风很很硬朗。但但由于我我们是内内地企业业，企业业环境

21、和和员工习习惯与他他之前的的外企有有很大的的差别，所所以经常常出现他他和员工工产生冲冲突的地地方。而而由于他他之前的的经历很很亮眼，老老板很认认同他，所所以都会会站在他他那一方方。随着时间的的推移，公公司里的的员工对对于他的的管理方方式和工工作能力力，怨声声载道。而而且企业业的运营营任务也也没有太太大的提提升，老老板那边边也对其其有些失失望。但但李某自自己还没没感觉，一一说到运运营任务务的时候候，就会会说企业业环境导导致他的的很多运运营方案案无法实实施，原原来他在在外企的的时候多多么多么么地风光光。好人才挖进进来不容容易，公公司不想想白白流流失。HR部门也也为此经经常与李李某沟通通，但效效果并

22、不不明显。最最近老板板着重要要求人资资部门要要好好处处理下这这个情况况。请问，胡某某作为HR主管，有有没有什什么好的的方法来来管理这这一种员员工呢？【案例解析析】作为HR主主管，对对这一类类员工的的管理，需需要从员员工本身身找办法法，同时时向老板板建议采采取相应应的办法法：一、对员工工本人。HR主管和和员工交交心，一一是分析析运营任任务没有有提升的的原因，让让员工自自己提出出没有提提升的原原因，然然后逐项项的去剖剖析。二二是分析析他原来来所处环环境和现现在所处处环境的的差别，重重点在引引导他认认识到企企业环境境的不同同，要根根据实际际情况去去制定相相应的实实施方案案，而不不是生搬搬硬套。在在交

23、谈的的过程中中HR主管要要不吝自自己的赞赞美以及及对他的的肯定，要要循序渐渐进的引引导。二、对老板板建议1.多和员员工进行行沟通。老板要和他他多进行行沟通，了了解其心心中的想想法和工工作状态态，对其其工作要要多肯定定和赞扬扬。和他他一起分分析工作作开展的的细节，在在一些问问题的处处理上，老老板提出出建设性性意见，员员工本人人更容易易接受。员工提出一一些与公公司环境境不符的的运营方方案，也也说明他他没有沉沉下心来来分析企企业、融融入企业业，所以以老板在在和他沟沟通的过过程中也也会将自自己的思思路和想想法灌输输给员工工，以心心换心，员员工在以以后的工工作中也也会考虑虑老板的的想法和和企业的的环境，

24、为为企业发发展尽心心尽力。2.刚柔并并济对其其进行管管理。分为两个方方面：以以柔克刚刚和以刚刚制刚。以以柔克刚刚：员工工办事风风格硬朗朗，在工工作过程程中，老老板和员员工尽量量不要和和他有正正面冲突突，能宽宽容的宽宽容，待待事情过过后，要要及时给给予其沟沟通和引引导，不不过该批批评的还还必须批批评。以以刚制刚刚：在管管理、业业务或者者技术一一些方面面，老板板可以拿拿出比他他更可行行、更专专业的方方法，在在他引以以为傲的的领域“打败”他，会会让他信信服，脾脾气和做做事方法法也会有有所“收敛”。3.放权与与限权。分析公司需需要达成成目标、他他的能力力性格、企企业环境境等，对对他进行行适当的的放权和

25、和限权。在在他的专专业领域域内，老老板要充充分的授授权，让让他可以以展开手手脚开展展工作，在在允许的的范围内内给予他他最大的的支持，让让他在工工作中追追求更高高的挑战战；在他他容易出出错的方方面，可可以适当当的进行行限权，防防止因他他的脾气气性格造造成不利利的影响响。0909案案例学习习案例一：目目前从事事的行业业和新公公司差别别很大，我我该怎么么做？【案例简介介】我马上要去去一家专专业从事事数据服服务，软软件开发发的高新新技术企企业任职职HR。公司司规模不不大，40人左右右，目前前人事管管理基础础几乎为为零，员员工比较较散漫，有有时发生生项目拖拖延情况况。老板现在希希望我做做三件事事情：1、

26、团队梯梯队建设设，每个个项目组组要给目目前的经经理配一一名副经经理，可可以内部部提拔或或外聘；2、企业文文化建设设，员工工培训、活活动组织织，加强强执行力力、激励励员工；3、绩效管管理，公公司想引引入绩效效管理。我以前从事事的行业业和目前前这家差差别很大大，我感感觉管理理这种知知识型员员工肯定定有一些些不一样样的技巧巧和方法法，我该该怎么做做？【案例解析析】一个40人人团队的的小公司司，总共共有几个个项目在在做？如如果有七七八个项项目，每每个项目目有项目目经理，再再设一名名副经理理，加起起来就十十几二十十个经理理，有这这个必要要设这么么多官吗吗？你老老板爱才才培养人人才心切切可以理理解，但但是

27、切不不可这样样盲目给给官。我我的建议议是可以以内定几几名后备备培养梯梯队骨干干或外招招一两名名专业项项目经理理来做，一一步一步步来随着着业务的的拓展和和增长来来逐步推推进团队队梯队建建设。而而不是一一步到位位，拔苗苗助长。“企企业文化化建设，员员工培训训、活动动组织，执执行力打打造，激激励员工工”这对于于一个40人的小小公司来来说，简简单实用用就好，千千万不要要一上来来就搞什什么高大大上，搞搞什么系系统，搞搞什么全全面体系系，这样样高举高高打只会会害了企企业和你你自己。40个人的的小公司司，人这这么少，大大家之间间应该都都比较了了解，老老板和HR完全有有能力关关注到每每一个员员工。因因此我的的

28、建议的的是，在在理解老老板意图图和想法法的前提提下，广广泛收集集民意，按按大家都都能互相相认可和和接受的的方式去去做这些些项目性性工作的的推进。一一个40人小公公司的企企业文化化建设，坦坦白讲就就是要把把“老板文文化、创创业文化化”积极贯贯彻下去去，不要要想太多多也不要要想远了了。而建建立企业业文化最最基础的的是制度度文化，建建章立制制、设规规矩、定定流程，让让公司规规范管理理先从遵遵守制度度开始吧吧。绩效管管理即是是管理思思想，又又是很好好的管理理工具。但但要运用用好这个个管理工工具，让让其在企企业发挥挥作用，企企业必须须是要达达到一定定的管理理基础才才可以做做的。比比如，假假设公司司制度没

29、没有或很很不规范范，管理理无序、岗岗位职责责不清，流流程缺失失或混乱乱、战略略目标不不清晰或或经常变变、老板板朝令夕夕改等，这这时候是是没有基基础来做做绩效管管理的。不不做还好好，一做做反而添添乱。如果你你们公司司制度健健全，管管理基本本走上规规范了，目目标清晰晰，各部部门各司司其职，已已有明确确的岗位位职责和和业务流流程。这这时候就就可以考考虑上绩绩效考核核了。推推行绩效效考核的的指导思思想上，先先找最简简单最容容易最好好量化的的业务或或生产部部门先来来试行推推行，成成熟后再再逐步向向其它部部门推行行。考核核方式方方法的应应用，包包括考核核指标的的量化和和梳理及及确定，也也先从最最核心、最最

30、直接、对对公司业业务经营营目标最最重要的的几项指指标开始始考核，采采用目标标分解法法、KPI指标考考核法来来考核。而而不是上上来就一一堆指标标，各种种考核方方法一起起叠加应应用。总总之，绩绩效考核核的推行行是一个个由易到到繁，由由简单量量化到深深入量化化，由先先定量再再定性，由由一个部部门试点点验证，由由先普及及绩效管管理思想想和意识识再到绩绩效管理理技巧培培训等等等逐步成成熟的推推行，不不能操之之过急，也也急不来来，否则则适得其其反。案例二：从从外企跳跳到国企企，各种种不适应应我该怎怎么办？【案例简介介】我从美资企企业跳到到现在的的国企，感感觉严重重的水土土不服。我我现在的的感受：美资企企业

31、要求求利润，所所以员工工有很大大的自主主性；国国企要求求满足领领导的意意思，员员工必须须唯领导导马首是是瞻；美美资企业业要求上上级领导导是为员员工服务务的；国国企领导导就是爷爷；美资资企业要要求领导导多给予予多帮助助员工建建立工作作成就感感，国企企的领导导只有打打骂和责责备，一一味的要要求却从从不给予予。虽然然待遇比比美资企企业好，工工作比美美资企业业清闲，但但我真的的不想在在现在的的这家企企业干了了，我觉觉得我耗耗不起，我我怕耗了了几年整整个人都都没有竞竞争力了了。我想想跳槽，这这种想法法正确吗吗？如果果跳槽，该该如何抉抉择？（第第一份工工作干了了5年，主主要做服服务行业业的现场场管理与与调

32、配，获获奖无数数，跳槽槽时职位位是资深深副经理理；第二二份工时时国企人人事主管管，人事事部最大大职位，归归总经理理管，事事少钱不不多离家家近，已已考取HR2级证书书）【案例解析析】外企和国企企其管理理方式和和企业文文化是差差异很大大的，你你从外企企跳到国国企，很很佩服你你的勇气气和魄力力。许多多在世界界500强的优优秀高管管空降到到国企、央央企后就就变得水水土不服服，浑身身不自在在，管理理风格、工工作方式式和企业业完全不不一样，甚甚至背道道而驰，导导致承受受很大的的心理压压力，最最终无法法承受而而黯然离离去。所所以，这这个问题题我也给给不了你你太好的的建议。你你既然选选择了，要要不就有有能力改

33、改变它（改改制或大大刀阔斧斧的改革革，往往往很难），要要不就去去适应和和融入它它。又无无法改变变又无法法融入，那那你还呆呆在那儿儿做甚？根据你你的职业业经历，建建议你重重新回到到你擅长长领域企企业的擅擅长岗位位上去继继续发展展吧，这这样做对对你的发发展是最最有利的的。案例三：990后员工工与70后经理理的矛盾盾如何平平衡？【案例简介介】小C是900后员工工，入职职K公司做做文员，她她在自己己的工位位上摆放放了喜欢欢的卡通通小玩偶偶，玩偶偶不大，在在桌子上上也很温温馨，电电脑桌面面也换成成喜欢的的卡通形形象。部部门经理理Z是70年代的的人，看看着小C桌面上上的玩偶偶和电脑脑的桌面面，非常常不高兴

34、兴，觉得得小C不认真真工作，对对小C有一点点意见，还还特意找找过小C的麻烦烦，当然然不是以以玩偶卡卡通人物物的名义义，而是是间接说说小C不努力力工作之之类的，小C很莫名其妙，觉得自己很委屈，经理Z觉得小C应该改掉这样的毛病。有一次，小小C在校对对一个文文稿，旁旁边的同同事在录录制视频频，于是是小C就把耳耳机带上上，并没没有听歌歌，只是是起到隔隔绝声音音的作用用。小C正投入入的时候候，一低低头吓死死了，原原来经理理Z正低头头检查她她的电脑脑。理所所当然，小C被经理Z叫到办公室批评了一顿。后来，经理Z每次路过小X工位的时候都刻意检查一下。后来嫌隙越越来越大大，小C加班要要调休，经经理Z以工作作比较

35、忙忙暂时不不予调休休，但是是同部门门的其它它同事申申请调休休时，经经理Z就同意意了。小C很郁闷闷，不知知道为什什么经理理Z为什么么老是针针对她？经理Z也很郁郁闷，为为什么这这个小C总是不不认真工工作，还还老是想想休息？【案例解析析】1、90后后的一些些新的爱爱好，例例如在公公司摆放放自己喜喜欢的玩玩偶，只只要不是是很夸张张的都可可以选择择包容，毕毕竟这些些对工作作影响不不大。2、以后我我们会面面对更多多这样的的员工，个个性解放放是未来来职场上上的趋势势，所以以我们可可以做的的是顺应应趋势。现在90后后都已经经属于晚晚婚年龄龄，所以以90后慢慢慢将成为为职场的的中坚力力量，他他们的个个性已经经固

36、定了了，人资资要做的的不是改改变他们们，而是是利用好好他们的的特性更更好的为为公司工工作。3、在领导导对这类类员工有有意见时时，可以以多跟领领导沟通通，多发发一些职职场新闻闻或是研研究机构构的职场场调查，潜潜移默化化中让老老板接受受新的职职场趋势势。如果领导有有孩子的的话，可可以让他他设想一一下以后后自己的的孩子工工作时，他他希望他他孩子的的天性得得到尊重重，还是是被压抑抑下去。当然还可以以多在领领导面前前说说90后员工工对领导导的仰慕慕，他们们很佩服服领导，觉觉得领导导很有能能力，他他们很想想跟领导导学习，但但是领导导太严肃肃了，他他们不知知道怎么么样跟领领导沟通通之类的的。4、同时也也要做

37、好好员工的的工作，告告诉他们们老板对对他们产产生偏见见是实际际原因，让让他们尽尽量适应应老板的的要求。同时，还可可以鼓励励员工：其实领领导很关关心你的的，领导导对你严严格是因因为他对对你的期期望比较较高，他他不管别别人是因因为觉得得别人没没有发展展前途，你你这么有有能力，不不会被小小小的考考验给打打败吧。90后员工工大多很很有个性性很有理理想，这这些话一一般都可可以激起起他们的的奋斗欲欲望。还有一些其其他类型型的标新新立异员员工，这这里不一一一列举举，只要要掌握好好两个原原则：1、包容与与倾听2、不能包包容时劝劝导为主主人与人之间间沟通很很重要，面面对标新新立异的的员工，做做好沟通通，只要要不

38、是天天生的毛毛病，其其他事情情都能很很好的解解决。标新立异，不不是一种种错误，也也许他给给公司带带来的是是新的发发展机会会；他标新立异异，是因因为他在在乎别人人的眼光光，他在在乎别人人对他的的关注，HR可以利利用这一一点，好好好的引引导他，也也许他会会还给你你一个惊惊喜！0910案案例学习习案例一：公公司的宽宽带薪酬酬与绩效效工作都都难开展展，该怎怎么操作作？【案例简介介】我所在的公公司是一一家国企企，制造造行业，公公司成立立至今已已有十多多年了，以以前实行行的工资资是部门门承包工工资，（就就是按照照岗位工工资乘以以人数，部部门进行行分配绩绩效工资资）部门门在分配配时，按按照考勤勤、工作作效率

39、等等粗略的的几项进进行分配配，但是是员工感感觉还是是比较公公平，部部门经理理操作也也很容易易。但是是缺点是是各员工工的绩效效工资差差异不会会太大，对对员工工工作达不不到标准准等无法法进行实实际考核核，没有有明确给给予员工工帮助指指导，处处罚没有有太多依依据，绩绩效没办办法提高高，公司司员工整整体工作作热情不不高，没没有上进进心，工工作质量量和效率率比较糟糟糕。去年公司制制定规范范了绩效效考核，实实行宽带带薪酬，按按照特定定条件将将每个员员工工资资核定了了标准工工资。工工资分为为基本工工资、工工龄工资资、补贴贴和绩效效四个部部分（其其中所有有员工的的基本工工资是相相同的，工工龄工资资根据年年限增

40、加加，补贴贴大概是是450到700之间，剩剩下的绝绝大部分分都是绩绩效工资资，无岗岗位工资资）。绩绩效考核核中，每每个岗位位专门设设置了考考核表，绩绩效工资资与两个个指标有有关系，一一个是公公司经营营指标，一一个是员员工个人人绩效考考核指标标（绩效效工资实实发=绩效工工资标准准*经营指指标得分分*个人绩绩效考核核得分）。至至今实行行了一年年，效果果很不理理想，主主要为：一是员员工排斥斥绩效，觉觉得奖少少罚多，认认为同岗岗不同薪薪，工作作表现已已经在工工资分级级时体现现了，还还有绩效效考核这这是二次次考核不不合理；且公司司经营指指标也不不是每个个月都完完成，已已经扣了了工资了了。二是是作为人人力

41、资源源部门也也认为每每个月的的考核多多流于形形式，浪浪费纸张张。三是是部门经经理对绩绩效考核核也不是是很配合合，认为为自己非非常忙没没时间与与员工绩绩效面谈谈，且部部门经理理也认为为实行宽宽带薪酬酬后再进进行绩效效考核也也不合理理。目前前公司的的宽带薪薪酬与绩绩效工作作都比较较难开展展，请问问宽带薪薪酬与绩绩效如何何实施、如如何做才才能避开开这些矛矛盾。【案例解析析】你们现在绩绩效考核核推行是是失败的的。为什么么会失败败？首先先是你们们人力资资源部自自己都认认为每个个月的考考核流于于形式，浪浪费纸张张，一旦旦自己都都不相信信和失去去信心和和决心的的时候，是是做不成成事的。所所以要重重新认真真考

42、虑和和审视要要不要推推行绩效效考核，适适不适合合推行绩绩效考核核？如果果连这个个都犹豫豫那就没没法推啊啊！就你们们公司目目前的情情况，我我个人认认为是具具备推行行绩效考考核的基基础的（毕毕竟之前前有推行行过绩效效工资）当当然有了了基础还还不行，还还得创造造顺利推推行绩效效考核的的条件和和氛围，其其中很重重要的一一点就是是培养管管理层和和员工对对绩效考考核和绩绩效管理理正确认认识和理理解的价价值观与与意识。绩绩效考核核的最终终目的不不是为了了扣发绩绩效工资资或奖金金的，如如果老板板或管理理层这么么想，那那么一开开始这种种思想就就是不对对的，强强行推这这个考核核只会引引起员工工的排斥斥和不满满，势

43、必必无法推推行下去去。而这这点你们们必须要要去调整整和扭转转。宽带式式薪酬和和绩效考考核相结结合来进进行员工工激励管管理，其其本身是是一个完完美组合合的工具具。但是是如果应应用的不不好，最最好工具具也枉然然。你们们公司采采用全体体员工一一种考核核方式，全全部采用用月度考考核，都都与公司司经营指指标挂钩钩考核的的一视同同仁做法法看是很很公平合合理，其其实并不不妥当。首首先，一一般是基基层月考考、中层层季考或或年度考考、高层层一定是是年度考考核来；另外越越是往基基层其对对公司经经营指标标的考核核权重是是越低的的甚至可可以不用用背这个个指标，越越是高层层这个经经营性指指标才越越应考。所以我我更建议议

44、将公司司经营性性指标考考核融入入各岗位位的KPI指标里里，按以以上原则则来赋予予不同的的考核权权重。而而针对不不同岗位位员工的的个人绩绩效指标标的考核核，其核核心是要要将其岗岗位的KPI指标梳梳理和提提炼准确确，并且且以量化化考核为为主，允允许有少少量的定定性考核核。这样样才是真真实衡量量员工干干得好还还是干得得差。而而不是大大家都是是一样的的什么德德、能、勤勤、绩之之类的打打分考核核，一旦旦这样考考核，考考核又回回到解放放前啦，不不死才怪怪。至于业业务部门门不配合合做绩效效反馈沟沟通的事事，只要要你们的的绩效考考核方式式设计合合理、指指标提炼炼科学准准确，并并让他们们下属员员工的绩绩效跟部部

45、门绩效效挂钩，影影响到他他的绩效效收入，我我想是个个正常的的管理人人员都会会紧急自自己的下下属绩效效不好，会会主动跟跟他沟通通来改善善的。这这时候还还要你多多催吗，已已经完全全不用了了。案例二：说说好离职职的员工工又变卦卦了怎么么办？【案情简介介】我们公司有有一员工工李某，原原来在人人力资源源部门工工作，后后调任其其他部门门担任主主管。而而由于李李某管理理的部门门从去年年下半年年开始，连连续四个个月没有有完成工工作任务务，公司司在20113年年底底内部进进行调整整，对李李某下达达了任免免通知，免免除了其其主管职职务。在春节之后后，李某某和老板板面谈，答答应2月底离离职。于于是老板板安排人人资部

46、门门跟进。但但李某一一直不写写辞职报报告，想想让公司司提出解解除劳动动合同而而获得经经济补偿偿。而老老板是不不想给李李某任何何的经济济补偿的的。请问：1，人资部部门该要要如何处处理当前前这一情情况？2，如果没没有辞职职申请，公公司解除除劳动合合同，需需要经济济补偿吗吗？【案情解析析】1、李某承承诺的2月底离离职属于于口头承承诺，且且未办理理任何离离职的实实质性工工作，因因此在法法律上李李某仍是是该公司司的正式式员工，如如公司坚坚持辞退退李某并并且李某某不写辞辞职报告告，则只只能是属属于双方方协商解解除劳动动合同，提提出解除除的是企企业，企企业方需需支付经经济补偿偿。2、李某之之前的承承诺并无无

47、任何证证据和实实质行为为，因此此在法律律上视为为没有主主动辞职职，因此此当公司司主张解解除劳动动合同的的时候需需要支付付经济补补偿。在在本案例例中李某某的注意意力已经经集中在在补偿上上面了，肯肯定不会会再写出出辞职报报告，而而政策规规定员工工个人辞辞职企业业是不需需要支付付补偿的的，甚至至失业保保险该员员工都无无法享受受。HR当前前应收集集到足够够的该员员工不能能胜任岗岗位的证证据，以以此和员员工进行行谈判，讲讲明下一一步如不不写辞职职报告的的话，公公司会以以不胜任任岗位为为由解除除劳动合合同，同同时相关关不胜任任岗位要要求的材材料也将将进入个个人的档档案，向向其说明明虽然你你得到了了一定的的

48、经济补补偿，但但是档案案中不胜胜任工作作的材料料将永远远存在，对对你今后后的职业业生涯产产生长远远的不利利影响。望望其不要要计较眼眼前的小小利而失失去了今今后更好好的发展展机会。如如李某写写出辞职职报告，公公司将在在其离职职上给予予除去经经济补偿偿之外的的帮助（完完善其在在我公司司的工作作表现记记录、推推荐就业业机会等等）。这这个案例例中实际际若想以以不胜任任岗位为为由解除除劳动合合同的话话虽然符符合法律律规定，但但是在操操作中有有一定难难度操作作必须符符合相关关程序规规定。首首先需要要安排为为其调岗岗或培训训再上岗岗，在限限定的考考核期继继续考核核，仍不不胜任的的工作的的可以解解除劳动动合同关关系。公公司制度度的合法法性、告告知义务务的履行行、不胜胜任岗位位工作证证据的收收集都很很困难，比比较稳妥妥的做法法还是协协商解决决。我们们做人资资的就是是