人力资源管理理论的一般分析56052.docx

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1、人力资源管理讲座一、人力资源管理理论的一般分析管理是什么么？教科科书上有有很多解解释，我我个人认认为其实实很简单单，就是是把一些些杂乱无无章或一一些分散散的要素素整合起起来，使使人与人人之间、人人与物之之间、物物与物之之间处于于一种和和谐、有有序的状状态（每个人人或物都都出现在在应该出出现的地地方或场场所，这这些人和和物是符符合要求求的、有有用的），把一件事或做的有效率、有效果、有美感而且真实可行，使整个产出最大化，为了实现这个目标，我们的管理工作必须要有计划的过程、组织的过程、协调的过程、监控的过程，在现代管理中有五个核心要素：文化、知识、信息、艺术、环境。（一）人力力资源管管理的内内涵1、

2、从内涵涵上看，简简单地说说，人力力资源管管理就是是指人力力资源的的获取、整整合、保保持 、激激励及控控制调整整过程。具体地说就是运用现代化的科学方法挑选出适合组织与岗位的人力，并对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。2、从内容容上看，现代人力资源管理形成了一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理3P环节” Position、Performance、Payment；我认为5P模型更科学，

3、即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude：Posittionn，主要指指岗位设设置，包包括岗位位职责、岗岗位技能能要求、岗岗位考核核指标等等；Peoplle，主要指指人员测测评，包包括对岗岗位的定定员、人人员测评评等；Perfoormaancee Apppraaisaal，绩效管管理，包包括对部部门和员员工的绩绩效考核核、绩效效考核的的反馈、绩绩效考核核结果的的运用等等；Paymeent，薪酬管管理，包包括员工工工资、福福利、奖奖金及股股票期权权等的管管理；Posittivee atttittudee，主要

4、是是指企业业文化，如如何培养养员工对对企业的的认同感感，保持持员工的的积极工工作态度度。具体地说说人力资资源管理理活动内内容包括括以下几几个方面面：一是人力资资源规划划，这是是建立在在组织目目标基础础之上的的，是一一种前瞻瞻性、主主动性的的规划，这这个步骤骤中包括括短期目目标和长长期目标标规划，二是招聘与与选拔；三是培训与与开发；四是绩效管管理，包包括绩效效考核、绩绩效考核核的反馈馈、绩效效考核结结果的运运用等；五是以薪酬酬、福利利制度为为基础的的激励机机制总的来看，我我认为人人力资源源管理实实际上就就是选人人、用人人、留人人、育人的的有机结结合，目目标是实实现企业业与员工工个人两两者的双双赢

5、。在在这一过过程中有有两项技技术最重重要：一一是评价价技术，包包括对候候选人的的评价以以选出最最合适的的人，也也包括对对现有人人员的业业绩评价价，以淘淘汰不合合适的人人员；二二是激励励技术，在在选好人人后，企企业效益益的好坏坏就取决决员工的的工作能能力（客客观的）和和工作态态度了，人人力资源源管理就就是要通通过任用用、工资资、福利利、培训训、人员员流动、职职业生涯涯规划等等来提高高员工的的能力，改改善员工工的态度度，激活活其活力力。（二）人力力资源管管理的演演变1、一般而而言，企企业历经经了三个个层级：一是做大只有有把规模模做大了了，单位位产品成成本才能能不断降降低，以以满足消消费者“价廉”的

6、需求求，这以以20世世纪前半半期的美美国企业业为代表表；二是做好只有有把品质质做优了了，产品品精益求求精，才才能扩大大市场，以以满足“物美”的需求求，这是是20世世纪后半半期日本本企业为为代表；三是做对首先先把事情情做对，并并能以正正确的方方式去做做，以满满足消费费者“个性化化”的要求求，企业业才能发发展，这这是211世纪所所有企业业努力的的方向。2、人力资资源管理理经历了了以下几几个阶段段：（1）从起起源上看看，人力力资源起起源于福福利人事事与科学学管理。福利人事解决的是工人应该如何被对待的问题，科学管理解决的管理科学化的问题，二者的融合使企业管理的研究者和实践者们认识到，过去由一线管理人员

7、直接负责招聘、挑选、培养、薪酬、绩效评估、任命、奖励等工作的做法，已不能适应企业组织规模扩大的现实，企业要做好对人的管理这项工作，必须要有专业人士对一线管理人员提供建议，这为人事管理作为参谋部门而非直线部门的出现奠定了基础。（2）演进进：人事事管理。人事管理致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行。在这一过程中，人事管理的职能丰富了，人事管理的地位提升了，人事经理也开始跻身于企业高级管理人员之列，但人事管理依然没能形成完整而严密的理论体系，仍是一系列对人的管理活动的集合。（3）蜕变变：从人人事管理理到人力力资源管管理。与与人事管管理中监监督、控控制员工工相比

8、，而而人力资资源管理理则将员员工视为为能创造造价值的的最重要要的企业业资源，致致力于建建立一种种能把人人的问题题与企业业经营问问题综合合考虑的的机制，实实现二者者的双赢赢。因此此，人事事管理是是企业管管理的一一种职能能，那么么，人力力资源管管理则元元疑是一一种新的的企业管管理模式式。4、趋向：战略人人力资源源管理。即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的3个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。(3)人力资源管理的系统性契合性。 (4)人力资源管理的目标导向性。（三）战略略人力资资源管理理的特征征：与人人事行政

9、政相比1、从管理理的理念念上看，战战略人力力资源管管理视人人力为“资本”而不是是资源。这种理念的的区别会会带来人人力资源源管理实实践上的的巨大差差异：（1）在人人才招募募上：把把人作为为资源时时，强调调的是占占有，只只片面地地追求好好，而把把人作为为资本时时，强调调的是适适合 （2）在在人才的的使用上上：将人才才仅视为为资源，强强调的是是占有，只只要招进进来，就就算完成成任务；将人才才视为资资本，根根据企业业的需要要不断对对其进行行经营开开发，使使其升值值，成为为企业的的利润来来源。2、从地位位上看，战略人力资源管理部门是企业的核心部门，是企业决策的参与者，是其他业务部门的合作伙伴，是企业经营

10、战略的重要组成部分，极大地影响到了企业的经营绩效。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作，不参与企业高层的决策。3、从管理理的方式式来看，战略人力资源管理，是从企业的整体出发，进行的是前瞻性、主动性的工作。而传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息，更多的工作是等待性的、被动的去工作。 4、从具体内容来看，首先，在人人力资源源规划上上：战略略人力资资源管理理是在根根据企业业发展战战略及经经营计划划、评估估组织的的人力资资源现状状、掌握握和分析析大量人人力

11、资源源相关信信息和资资料的基基础上，科科学合理理地制定定人力资资源规划划。传统统人事管管理则只只能按照照老板的的指令来来进行相相关的人人事工作作，根本本谈不上上考虑人人力资源源规划方方面的工工作。其次，在招招聘与选选拔上：战略人人力资源源管理在在面试评评估时除除关注应应聘者与与职位匹匹配外，更更会特别别关注应应聘人的的价值观观念是否否符合企企业的核核心价值值观、应应聘人的的发展期期望公司司是否可可以提供供等因素素，确保保招聘的的人选能能长期为为企业服服务，追追求的是是二者的的双赢。传传统人事事管理强强调人与与事相宜宜，只关关心应聘聘者的条条件是否否职位相相匹配，仅仅起到用用人部门门负责人人与应

12、聘聘者之间间沟通、桥桥梁的作作用而已已。 第三三，在培培训与开开发上：战略人人力资源源管理会会根据企企业战略略发展需需要，结结合员工工的个人人发展计计划提供供系统完完善的人人力资源源培训开开发体系系，确保保为企业业源源不不断输送送所需各各种类型型人才的的同时，实实现企业业迅猛发发展与员员工职业业生涯发发展双赢赢。传统统人事管管理只负负责新员员工接受受进入企企业后的的组织纪纪律、劳劳动安全全、质量量管理等等方面的的培训，很很少会组组织员工工其他方方面的培培训；限限于部门门局限性性等原因因，不可可能建立立起全面面的人力力资源培培训与开开发体系系。 第第四，在在绩效管管理上：战略人人力资源源管理会会

13、根据企企业战略略需要、结结合员工工能力制制定全面面的绩效效管理体体系，关关注企业业全面的的绩效管管理，包包括绩效效计划、绩绩效考核核、绩效效评估、绩绩效反馈馈与绩效效激励等等全过程程；更加加关注绩绩效反馈馈与激励励，确保保员工绩绩效不断断提高的的同时，从从而实现现企业绩绩效的螺螺旋式上上升。传传统人事事管理只只关注绩绩效考核核与惩罚罚。第五，在薪薪酬管理理上：战战略人力力资源管管理会制制定出既既有内部部公平，又又具有市市场竞争争力的薪薪酬政策策。传统统人事管管理只能能按照国国家及地地方政府府的相关关规定进进行工资资及社保保管理，基基本上没没有什么么制定和和调整权权。5、从管理理的过程程来看，战

14、略人力资源管理是一种全员参与性的人力资源管理方式。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大。 综上所述述，我们们可以看看出：一一方面，人力资源管理的演变显示人在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者与实践者所深刻认识，这种重要性的显现归根结底取决于企业经营内外部环境的变化。当不确定性成为企业经营环境的主要特征时，人们必然会将目光投向企业中唯一能为自身变革提供动力的因素人，因此，人力资源管理取代人事管理，并最终走向战略人力资源管理；另一方面，战略人力资源管理是一种科学的人力资源管理方法，它有清晰的传导路径：企业的整体战略人力资源管理部门确立相应的人力资源战略制定合适的人力资源政

15、策员工需求得到满足员工满意度提高生产率/服务提高客户满意和忠诚企业的可持续发展。 二、工作分分析（岗岗位描述述）（一）工作作分析的的内涵：1、从涵义义上来看看，工作作分析又又称职务务分析，是是指对组组织中各各项工作作职务的的特征、规规范、要要求、流流程以及及对完成成此工作作员工的的素质、知知识、技技能要求求进行描描述的过过程，它它的结果果是产生生工作描描述和工工作规范范；从目目的上来来看，其其要解决决的不是是“目前大大家正在在做什么么”的问题题，而是是要解决决“大家需需要做什什么，谁谁来做最最合适”的问题题；从活活动的倡倡导和执执行者来来看，工工作分析析应以组组织的高高层管理理者为核核心，人人

16、事部门门负责过过程的统统筹管理理，业务务部门全全力配合合、积极极参与的的一个系系统工程程。2、从工作作分析发发生的条条件来看看，有以以下几种种情况时时，需要要进行工工作分析析：一是是新的组组织产生生；二是是新的工工作岗位位设置；三是组组织的外外部环境境发生了了变化，原原有的工工作说明明书与现现实不符符合；四四是组织织遭遇了了某种危危机，通通过工作作分析设设法改善善工作环环境，提提高组织织的安全全性和抗抗危机的的能力。3、从工作作分析的的步骤来来看，它它包括以以下几个个环节：（1）准备备阶段：首先，是是明确工工作分析析的目的的，其次次，确立立责任归归属，成成立工作作小组；第三，确确定工作作分析的

17、的范围，并并选择好好样本；（2）设计计阶段：选择信信息来源源；选择择工作分分析人员员；选择择收集信信息的方方法和系系统工作分分析方法法以问卷卷法为主主，面谈谈法为辅辅的方式式进行。（3）调查查阶段：设计、发发放并回回收问卷卷，广泛泛收集各各种资源源。问卷卷的范围围应该包包括：工工作内容容(Whhat)；责任任者(WWho)；工作作岗位(Wheere)；工作作时间(Wheen)；如何做做(Hoow)；为什么么要做(Whyy)；为为谁而服服务(FForWWhomm)；sskilll(任任职者所所需要具具备的条条件)。（4）分析析阶段：整合已已收集的的各种信信息，发发现有关关工作或或工作人人员的关关

18、键成分分，归纳纳、总结结出工作作分析的的必需材材料和要要素。具具体可从从四个方方面进行行：一是是职务名名称分析析：职务务名称标标准化，以以求通过过名称就就能了解解职务的的性质和和内容；二是工作作内容分分析：工工作任务务分析；工作关关系分析析；工作作责任分分析；劳劳动强度度分析；三是工作作环境分分析：工工作的物物理环境境分析；工作的的安全环环境分析析；社会会环境；四是工作作执行人人员必备备条件分分析：必必备知识识分析；必备经经验分析析；必备备操作能能力分析析；必备备心理素素质分析析。（5）运用用阶段：促进工工作分析析结果的的使用。（6）反馈馈调整阶阶段：组组织的经经营活动动不断变变化，会会直接或

19、或间接地地引起组组织分工工协作体体制的相相应调整整，由此此，可能能产生新新的任务务、部分分原有职职务的消消逝。 （二）工作作分析的的价值或或意义1、工作分分析有利利于各个个部门的的职责，强强化员工工的职责责意识。2、工作分分析是整整个人力力资源其其他各项项工作的的基础。（三）工作作分析中中的问卷卷设计填表人的基本信息姓名性别年龄婚姻状况学历职位基本信信息职位名称所在部门直接上级定员部门编码职位编码。 工作目标与与职责工作工作内容与与特征工作环境与与条件工作业绩考核标准任职条件教育背景工作经历专业技能证证书与其其他能力力专门培训兴趣性格性别年龄限制体能要求生理限制（四）工作作说明书书的制定定：工

20、作作描述和和工作规规范1、点评上上面的工工作说明明书：（1）格格式过于于简单，不不清楚，不不能一目目了然。（2）内容容不完整整。（3）内容容描述不不准确。2、规范的的工作说说明书的的格式：工作说明书书包括工工作描述述和工作作规范实实际上就就是两个个方面：一是如如何将“事”交待清清楚；二二是如何何将“人”描述清清楚。一是工作描描述：（1）职位位基本信信息 （2）工作作目标与与职责（3）工作作内容与与特征（4）工作作的环境境与条件件（5）工作作的考核核标准（6）工作作权力与与权利二是工作规规范（任任职资格格条件）：（1）显性性要素：教育背背景；工工作经历历；专业业技能、证证书与其其他能力力；专门门

21、培训；生理要要求。（2）隐性性要素：兴趣、性性格等。（五）自己己的几点点思考：1、工作分分析分之之前的工工作设计计更重要要，只有有这个职职位设立立是有意意义和价价值的，接接下去的的工作分分析也才才有价值值。2、工作分分析应该该对事不不对人。3、实际上上工作分分析应由由人力资资源部和和直线部部门共同同配合进进行。4、工作说说明书，用用词要准准确、描描述要具具体清晰晰、提炼炼要到位位：职位位说明书书中的工工作职责责，应该该能成为为绩效指指标的基基础；任任职资格格的描述述，更应应该能成成为招聘聘的依据据；内容容不应交交叉重叠叠。5、要注意意工作说说明书的的动态性性。 6、工作分分析不是是一步到到位的

22、工工作，和和目的有有很大关关系。三、招聘技技术分析析（一）获取取招聘成成功的条条件1、案例三三之分析析：首先， 缺乏人人力资源源规划和和招聘规规划，人人力资源源的招聘聘依据人人力资源源部及其其主管经经验为主主要衡量量准则，见见有职缺缺即进行行递补，并并无人力力需求之之规划。其次，招聘聘渠道的的选择不不科学，缺缺乏招聘聘成本与与效率意意识。第三，缺少少工作分分析，招招聘广告告内容设设计不科科学。第四，招聘聘程序的的不规范范和无科科学性筛筛选和录录用手段段第五，招聘聘中心理理偏好的的影响是是很影响响招聘结结果的。2、结论：由此可见，要要做好一一个成功功的招聘聘，必须须做好以以下几个个环节的的工作：

23、一是应该做做好人力力资源规规划，招招聘活动动应该是是一个主主动、预预防性的的活动过过程，而而不应该该是消极极地、被被动地用用人时才才找人；二是招聘的的渠道很很多，必必须根据据企业当当时所处处的环境境选择一一个科学学的渠道道，标准准是成本本和效率率。三是做好工工作分析析，明确确招聘的的具体标标准，设设计出科科学的招招聘广告告。科学学、细致致的工作作分析，不不仅可以以为我们们的招聘聘工作提提供科学学的依据据，也可可以使应应聘者有有的放矢矢，提高高招聘效效率。四是选择科科学的测测评技术术，对应应聘者做做出客观观、准确确的评价价。在现现代的筛筛选技术术中，一一般是这这四类的的结合：笔试、心心理素质质测

24、试、面面试、行行为模拟拟测试。五是比较职职位要求求与应聘聘者的实实际情况况挑选出出最合适适而非最最优秀的的人选。（二）招聘聘中的面面试技术术 11、案例例四分析析候选人是这这样回答答三个问问题：第第一个问问题，我我的管理理能力非非常强，实实际上王王总也并并不知道道好不好好；第二二个问题题、我的的团队精精神非常常好：只只能答YYES，因因为王总总已经提提供了太太明显的的暗示，即即希望我我的团队队精神非非常好；第三个个问题、能能适应，非非常喜欢欢出差。实实际上，如如果把工工作条件件进行排排行的话话，我最最痛恨的的就是出出差，还还有就是是占用自自己的下下班时间间。但是是老总的的问话方方式直截截了当地

25、地给我暗暗示，使使我必须须说“是”。重新新为王总总设计了了以下问问题：管理理能力方方面： AA）你在在原来的的公司工工作时，有有多少人人向你汇汇报？你你向谁汇汇报？ BB）你是是怎么处处理下属属成员间间的矛盾盾纠纷的的？举个个例子好好不好？（行为为式问题题）团队队协作能能力方面面： AA）营销销经理和和其他部部门特别别是人力力资源部部门经常常有矛盾盾，你是是否遇到到过这样样的纠纷纷，当时时是怎么么处理的的？（情情景式问问题）B）作为高高级营销销经理，你你曾经在在哪些方方面做过过努力以以改善公公司内部部的沟通通状况？对该该工作特特征的适适应性： AA）以前前公司的的工作频频率如何何？经常常要加班

26、班吗？多多长时间间出一次次差？这这种出差差频率影影响到你你的生活活没有？B）你在原原来公司司的工作作任务、职职责是什什么？你你最近所所承担的的一个项项目计划划完成情情况如何何？C)你原来来所在的的公司人人员流动动与竞争争状况如如何？你你对其满满意吗？结论：有效效的面试试技术首先，在面面试中问问题的设设计要是是开放性性的而不不应该是是封闭的的、带有有暗示性性的问题题。其次，应该该更多的的使用行行为描述述式面试试方法。第三，如何何鉴别面面试内容容的真假假注意意行为事事例的完完整性虽然应聘者者所讲述述的事例例是行为为性事例例，但是是应聘者者所讲述述的这些些行为事事例可能能是不完完整的。所所谓完整整的

27、行为为事例要要包含44个要素素，即情情境(SSituuatiion)、任务务(Taask)、行动动 (AActiion)、结果果(Reesullt)，即即“STAAR”。情境境，是事事例发生生的背景景、环境境；任务务，是在在一定情情境下所所要达到到的目标标；行动动，是为为达到该该目标所所采取的的具体行行动；结结果，包包括积极极的和消消极的结结果。具具备了44个要素素的就是是一个完完整的行行为事例例，它可可以使我我们全面面了解该该应聘者者的知识识、经验验、技能能以及他他的工作作风格、性性格特点点等与工工作有关关的各方方面。案例分析：一是这个事事例是行行为事例例，但该该行为事事例是不不完整的的。一

28、个个完整的的行为事事例要包包含4个个要素，即即情境(Sittuattionn)、任任务(TTaskk)、行行动 (Acttionn)、结结果(RResuult)，即“STAAR”。该事事例有完完整的SS(刚开开始气氛氛很紧张张，双方方都不愿愿意让步步)和TT (与与客户签签约)。但但是该事事例中没没有A，即即“我们做做了什么么获得了了成功，特特别是应应聘者做做了些什什么”这部分分内容。而而且，事事例中的的R部分分也不具具体，即即“对方答答应了大大部分的的条件，我我方是否否也有相相应的让让步”的描述述不清晰晰。二是可以采采用的判判断方法法：正弦弦曲线原原则在面试过程程中，如如果应聘聘者说谎谎，即

29、讲讲述的行行为事例例是虚假假的，如如，将别别人所做做过的设设计方案案阅读之之后说成成是自己己做的，或或特别人人的行为为事例说说成是自自己的，等等等，这这就会影影响整个个面试的的结果。因因此，辨辨别应聘聘者行为为事例的的真伪是是很重要要的。正正弦曲线线原则就就是一种种鉴别行行为事例例真伪的的比较有有效的办办法。所谓正弦曲曲线原则则就是指指对事例例中与AActiion有有关的部部分进行行提问，提提问过程程呈现正正弦曲线线性状。面试试官的提提问方式式如下：(1)起点点1，针针对行为为的情境境和任务务部分提提问。如如：“领导为为什么要要你代表表公司与与客户进进行谈判判”、“该谈判判的目标标是什么么”、

30、“你当时时对该谈谈判有什什么准备备”等。(2)起点点4，针针对行为为的结果果提问。如如：“对方答答应了你你方哪些些具体的的条件”、“公司对对你谈判判的结果果的评价价怎样”、“你又是是如何知知道的”等。(3)起点点2，针针对最成成功之处处提问。如如：“你觉得得在这次次谈判中中最成功功的地方方在哪里里”等。(4)起点点3，这这是对最最失败之之处提问问。常用用的提问问包括：“在这次次谈判中中，你遇遇到的主主要困难难是什么么”、“你又是是如何克克服的”等。第四，测试试的标准准要统一一，测试试者应该该给予每每名应试试者，相相同的正正面及负负面发问问范围的的数量。第五，为没没有工作作经验的的应征者者准备问

31、问题。应该该列出该该项工作作的重点点工作表表现维度度，及其其中相关关的关键键事件，然然后加上上一个步步骤，将将关键事事件的背背后精神神概括出出来，采采取“移形换换影”的方法法用过去去时行为为预测未未来行为为。总之，从过过程上看看，一个个科学的的面试应应该包括括以下步步骤：一是准备及及拟定问问题。第第一，首首先要对对目标岗岗位进行行深入的的分析，找找出该岗岗位的核核心胜任任特质；第二，提提问要紧紧紧围绕绕核心胜胜任特质质；第三三，这种种提问关关键是让让应聘者者讲述行行为性事事例。 二是将问题题分类，组组成一个个模式。 为为了好发发组织问问题，管管理者可可用下列列四个方方式来将将问题分分类：近近期的直直接工作作经验；与工作作有关工工作经验验；教育育经验；与工作作有关的的人际关关系经验验。三是聆听听并记录录应聘者者的回答答。记录录应该客客观、全全面 、真真实。四是参照评评量标准准打分。