团队建设与组织文化64181.docx

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1、人力资源管理第八讲 1团队建设群体的外部部环境条条件组织战略、权权力结构、正正式规范范、组织资资源、人员甄选选过程、绩绩效评估估和报酬体体系、组织文化化、物理工工作环境境群体结构l 工作群体不不是一群群无组织织的乌合之之众。l 角色：指人人们对在某某个社会性单位中占有一个职职位的人人所期望望的行为模式。l 规范：群体体成员共同接接受的一一些行为为标准(例如, 工作表现现, 资源源分配, 衣着, 社交交)。l 地位:別人人对群体体或群体成员的位置置或层次的一一种社会性的界界定。l 群体规模l 成员组成l 凝聚力：群群体成员相互吸吸引并愿意留留在群体体中的程程度群体规范如如何形成成l 领导所做的的

2、明确的宣宣告l 群体历史上上的关键键事件l 先入为主效效应(最初的的行为模式常常被保留留)l 源自成员过过去的群体体经验影响群体凝凝聚力的的因素l 成员在一起起的机会会l 成员之间的的相似程程度-背景 (教育、经经验、态态度)-个人目标标l 共同的外部部威胁l 加入群体的的难度l 群体规模小小l 参与式的领领导风格格l 鼓励成员合合作的奖奖励系统统l 共享成功经经验凝聚力的效效果l 成员滿足感感高l 高估群体成成员；低估估非群体体成员l 与群体成员员多沟通； 少与非群体成员沟通通l 彼此间有高高相互影影响力l 更服从群体体规范l 拒绝改变l 对非本群体体成员表现敌意意l 对绩效的影影响依据据群

3、体目目标情境练习下下列部门门有问题吗吗? 如何解解决?离职率/ 缺勤勤率/抱怨率率 人员素质质 凝凝聚力 绩绩效部门A- 高 高 高 770%部门B-低 低低至中 高高 1100%部门C-较低 中 低 800%群体凝聚力力、绩效效规范与与生产率率的关系 凝聚聚力 高 低高生产率 生产率水平中等低生产率 生产率水平低到中等 绩 效 高 规 范 低团体意见一一致的决决策原则则l 避免为了自自己的观观点而盲盲目争执执l 避免为了迎迎合他人人或避免免冲突而而改变自自己的观观点l 避免利用投投票、抽抽签等减减少沖突突的做法法l 努力寻求不不同的观观点l 讨论到了关关键时刻刻，不要要有输赢赢的心理理l 认

4、真听別人人的意见见，鼓励励参与群体决策的的优势及及劣势群体优势: 1. 信息息來源广广2. 多种种不同的的观点3. 高素素质决策策4. 成员员对决定定更了解解、更易易接受5. 决策策过程更更为合法法6. 高滿滿意度群体劣势:1. 群体体从众压压力大2. 少少数人操操纵局面面3. 责责任含糊糊4. 输输赢心理理重, 造成折折衷决策策5. 浪浪费时间间群体思维狭狭窄症：从众的压力使群体体对不寻常的、少少数人的或或不受欢欢迎的观点予以以忽视或或压抑,决策时时无法对对各种方方案作出出客观的评价,造成错错误决策策。症狀表现: 自以为无懈懈可击 集体寻找合合理借口口 对一些人员员抱有偏偏见 对持异见者者施

5、加压压力 自我抑制意意见的发发表 意見一致错错觉群体思维狭狭窄症的的防治方方法l 领导避免表表达自己己预设的的立场或或偏好l 指派人员从从反面看看问题l 引入外部专专家l 小心“群体体狭窄思维维”从工作群体体到高绩绩效工作作团队 案例1：英英国煤矿矿实务作作业的工工作编组组传统编组方方式 这这种编组组方式，是是由本世世纪初以以泰勒所所创原则则为基础础演变而而来的。即即将工作作划分为为许多小小项目，为为每一个个工人指指定一项项专业性性任务。尽尽量减少少每一个个职位所所负的责责任，以以便管理理控制。按按个人绩绩效分别别计算工工人的薪薪资。品品质管制制则属于于另一项项职务。混合式编组组方式 由由煤矿

6、工工人自己己选择合合适的人人员，组组成独立立的作业业小组。他他们的工工作除里里了挖掘掘坑道和和煤块外外，还包包括品质质管制。既既承包了了有关全全部工作作；工资资也由大大家共享享和分配配。每个个小组都都有一套套“自治制制度”，足以以作为内内部管制制。有时时混合式式编组是是逐渐形形成的，有有的编组组甚至需需要长达达18个月月的时间间。混合式编组组的特点点1、一般倾倾向于选选择工作作绩效相相近的人人组成一一组。在在选择时时，一般般考虑工工作技能能、工作作绩效、个个人的勤勤惰、年年龄等。2、组织的的高度组组织化和和稳定性性不是由由管理层层决定，而而是由工工作群体体的习惯惯和规则则所产生生的。3、工作小

7、小组的领领导人实实际上成成为小组组的“代表人人”。小组组长也和和大家一一样，参参加工作作和担负负工作的的责任。4、每个人人所担负负的工作作都与他他人有连连续性，必必须考虑虑到下一一步他人人的工作作。案例2：美美国某公公司仪表表装配的的工作编编组1、各小组组的成员员不是群群体自己己选择的的，但管管理、生生产和品品质等问问题由群群体负责责，成为为群体的的一种内内部管制制系统。2、各小组组对工人人的工作作分配，都都以其工工作技能能为基础础。3、由群体体自己监监督群体体成员的的绩效。4、工作小小组的主主管的任任务，是是充当一一个技术术专家、一一个顾问问或一位位老师，是是一个协协助群体体解决问问题和挖挖

8、掘原因因的人。而而且一般般是在群群体要求求的情况况下，主主管才执执行其任任务。主主管并不不负责传传统意义义上的指指挥、管管制、制制定标准准或执行行工作记记录等任任务，也也不对群群体施加加任何改改进压力力。案例中群体体的特点点与性质质1、案例中中的作业业单位都都是担任任一项工工作的群群体。其其中内部部成员都都有工作作上的相相互依存存性。群群体少则则7、8人，多多则411人。群群体成员员个人技技能差别别较大。2、群体的的主要工工作都是是一个有有意义的的单元。成成员都能能了解这这项工作作单元及及分辨出出单元所所包含的的工作项项目。群群体本身身都能对对其成员员提供各各项奖励励的机会会。因而而成员可可以

9、获得得“社会人人”的内在在报酬。3、每个“次系统统”都有很很高程度度的自治治。案例例中的工工作群体体的组织织方式、工工作分配配、工作作标准和和品质管管制等大大部分都都是自行行决定。4、领导方方式由传传统的指指挥、监监督，改改变为提提供技术术方面的的协助、支支持和指指导。在在新的工工作编组组中，主主管没有有“任务压压力”的逼迫迫和驱使使的感受受。为什么工作作团队如此此普及？l 提高员工的的积极性l 提高生产率率水平l 增强员工的的滿足感感l 对团队目标标的共同同承诺l 改善沟通状状况l 拓展工作技技能l 增强组织的的灵活性高绩效团队队的特征l 工作团队的的规模小l 成员具有关关键能力力(技术专专

10、长、解解决问题题、人际际关系)l 角色分配多多样性l 对于共同目目标的承诺l 建立具体目目标l 领导与结构构l 对个人及团团队负责责l 适当的绩效效评估与与报酬体系系l 培养相互信信任精神神九种团队角角色l 革新者-产产生创新新思想l 倡导者-倡倡导和拥拥护所产产生的新新思想l 评价者-分分析决策策方案l 组织者-提提供结构构l 生产者-提提供指导导并坚持持到底l 控制者-检检查具体体细节l 维护者-处处理外部部冲突和和矛盾l 建议者-寻寻求全面面的信息息l 联络者-合合作与综综合如何赢得别别人对你你的信任任？l 不可自私：同时兼兼顾自己己与别人人的利益益。l 要有团队精精神。l 开诚布公、透

11、透明度高高。l 决策时要公公平、客客观。l 表明指导你你进行决决策的基基本价值值观是一贯贯的。l 不透露别人人的隐私私。l 表现出你的的才能。塑造团队选选手l 选拔具备扮演团团队成员角色，同同时亦具备其他他才能。l 培训在重视个人人成就的的背景中中成长的人，培培养他们成为合格的的团队选选手。l 奖励奖酬体系鼓鼓励员工工共同合合作，而而不是增增强员工工间的竞争气气氛。工作团队与与管理团团队的共共同特征征l 整个单位具具有一项项主要任任务l 编组结构通通常具有有弹性，以以适应情情况的变变化。l 采用互动式式的控制制方法。l 使成员能得得到团结结一致的的“内在激激励”。l 团队内的主主要任务务需要各

12、各成员的的“合作关关系”来推动动。l 每一位成员员都必须须具有适适当、相相称的技技能。管理团队与与工作团团队的区区别l 不同的社会会技术系系统特性性l 工作团队的的技术是是以机器器、物理理、化学学的作业业程序为为基础。l 管理团队的的技术是是智力的的作业、意意见沟通通的作业业、解决决问题的的作业。管管理团队队最需要要的是影影响行为为的权力力行使，而而不是对对物理世世界的实实际标的的物的操操纵。管理团队有有效作业业的条件件l 公开的意见见沟通l 相互的信任任l 相互的支持持l 团队中个别别差异的的管理l 团队运用的的条件l 团队成员技技能的适适宜l 团队的领导导2第 四四 部分：组织的的文化特特

13、征与激激励的方方式什么是动机机?z 动机y 员工努力工工作, 以实现组组织目标标的意愿，这种努力力以能够够滿足个体体的某些些需要为为前提。x 努力的程度度代表动动机的強強弱x 努力方向与与组织的目标一致致x 需要一种內內在的驱驱动力, 使员工觉得工作作的结果具有有吸引力力激励过程三三面观z 目标管理z 社会公平z 个人期望目标如何激激励员工工z 引导注意力力集中于于需要完完成的事事情。z 调动积极性性完成工工作。z 鼓励发展新新策略达达成目标。z 鼓励持续性性努力目标激励过过程成功目标设设置的要要素z 目标要有较较高难度度(但不要要过分)z 目标要明确确 y 可量化y 时间限定z 目标必须被被

14、员工接接受y 当众宣布y 成就需要y 金钱和奖励励z 自我效能(能胜任工作作任务的的信心)z 绩效的反馈馈z 提供相应的的资源(成功的的机会)目标设置的的难点z 只集中于可可量化的的目标z 过分强调目目标达成成与否的的奖惩z 过量的繁文文缛节z 目标设定只只由上级级决定，员工缺乏乏参与z 过分强调个个人目标标(忽略团体体及他人人目标)公平理论的的投入产产出及比比较对象象z 投入項目 产出出项目y 努力 -工资资y 时间 -工作作保障y 教育 -福利利y 经验 -休假假y 技能 -工作作满意感感y 知识 -成就就感y 工作绩效 -做做有趣工工作的愉愉悦感比较的对象象：过去去的工作作经验、同同事、

15、同同行、朋朋友员工面对不不公平对对待可能能的反应应z 改变自己的的投入z 改变自己的的产出z 改变自我认认知z 改变对其他他人的看看法z 选择另一个个不同的的比较对对象 z 离开工作单单位不仅考虑投投入产出的公公平，程程序公平平也应考考虑!影响程序公公平的四四因素:z 程序的一致致性z 员工有机会会影响決決定z 申述机制z 经理向员工工沟通和解释决决定的原原因期望理论 z 努力-绩绩效的关关系y 个人认为通通过一定定努力会会带来一一定绩效效的可能能性z 绩效-奖奖励的关关系y 个人相信一一定水平平的绩效效会带來來所希望望的奖励励结果的的程度z 奖励-个个人目标的的关系y 组织奖励滿滿足个人目标

16、或需需要的程程度以及及這些潜潜在的奖励励对个人人的吸引引力为什么员工工缺乏工工作动机机?z 努力-绩绩效的关关系弱z 绩效-奖奖励的关关系弱z 奖励-个个人目标的的关系弱弱请您想一想想在工作作中曾带带給您很很大滿足足感的一一件事情情。请简简短描述述该事情使使您滿足足的原因因请您想一想想曾经在工作作中帶給給您极度度不滿的的一件事事情。请请简短描描述該事事情外在报酬的的激励方方式z 外在报酬酬：晋升升、工资资、奖金金等组织织可直接接控制的的激励方方式z 激励的特特点与局局限性外在报酬和和内在报报酬z 外在报酬：管理者者了解的的最清楚楚，使用用的最为为普遍的的一种激激励方式式 。如金金钱、福福利、晋

17、晋升、表表扬、以以及社会会的接纳纳 z 管理者依赖赖外在报报酬的原原因：认认为人性性中具有有一种“任性”的成分分。这种种任性会会导致员员工对管管理部门门的影响响力具有有漠不关关心的反反应或甚甚至于反反抗。 内在报酬z 内在报酬的的运用远远不如外外在报酬酬普遍。但但它是与与人类从从事的活活动分不不开的一一种报酬酬 。例如如学习新新知识和和技能、获获得自主主、自重重、自尊尊、解决决问题等等；此外外，所谓谓“利他行行为”，例如如爱护他他人，帮帮助他人人等也是是产生内内在报酬酬的重要要来源 。内在报酬的的特点z 无法直接控控制z 在内在报酬酬与员工工工作绩绩效之间间看不出出直接可可见的关关系 z 但要

18、剥夺一一个人的的内在报报酬却是是轻而易易举的事事 z 人也会受到到自己内内力的激激励；但但是，人人的内力力激励的的结果，除除少数人人以外，都都会产生生破坏性性的行为为。正因因为如此此，所以以一方面面需要外外在的奖奖励来促促使人从从事生产产性的努努力；另另一方面面又需要要外在的的惩罚来来克制人人不利于于生产性性活动的的“自我激激励”。提供产生内内在报酬酬的环境境z 管理的任务务，只是是在于创创造一个个适当的的环境 一一个可以以容许和和鼓励每每一个员员工，都都能从工工作中争争取内在在报酬的的环境。 因此管理者必须检讨： 有关的工作作编组性性质 管理控制的的性质和和有关的的执行情情况 有关责任指指派

19、和督督导方式式 有关目标、政政策的制制定，计计划的执执行情况况 所有的管理理实务内在报酬与与外在报报酬的关关系z 外在报酬是是内在报报酬的基基础z 外在报酬的的管理重重点是维维护公平平，内在在报酬的的管理重重点是激激励z 当员工长期期感到组组织外在在报酬不不公平时时，会产产生心理理上的永永久性偏偏移，员员工会弱弱化或放放弃内在在报酬3圈子文文化企业组织中中的“圈子文文化”及其危危害企业单纯依依赖外在在报酬的的基本原原因传统组织沟沟通的特特点 “圈圈子文化化”与内在在报酬激激励的缺缺失 “孤孤独”的领导导 领导导与“圈子” “圈圈子”内部侵侵蚀制度度规则 “圈圈子”外部侵侵蚀制度度规则 对“承诺

20、”的负面面影响 对“认同”的负面面影响 对“组织公公正”的负面面影响.承诺的作用用 在在组织中中，承诺诺的作用用是：员员工只要要对组织织目标和和组织制制度有了了承诺，就就会为此此努力，就就会自我我控制和和承担责责任，就就会发挥挥其创造造力。因因此领导导或管理理者的首首要任务务是在组组织中培培养和保保持高度度的承诺诺，其履履行任务务的手段段是高度度重视“内在报报酬”的作用用在圈子文化化的情况况下，组组织规章章制度和和标准的的制定不不可能建建立在公公开、充充分沟通通、互相相信任的的基础上上。在领领导的管管理实践践和心态态模式中中经常自自觉或不不自觉地地用“操纵”代替了了“管理控控制”。这种种“操纵

21、”的思想想经常体体现在领领导者的的日常言言行之中中，例如如：“如果必必要的话话，可以以让员工工参与这这件事情情，让他他们有一一些参与与感。”“如果果暂时不不会出现现什么问问题，就就不要将将实际情情况透露露给他们们。”“领导导班子已已经定下下来了，但但还要在在群众那那里通过过一下。”等等。从道德角度度看，“操纵”本身就就意味着着不公正正，是人人和人之之间不平平等关系系的一种种表现。有有“操纵”就必然然有“反击”，由此此引起管管理层和和员工之之间的互互不信任任，从而而造成一一种组织织不易克克服的长长期负作作用。 企企业制度度规则的的制订与与推行中中往往基基于机械械式的理理念。管管理部门门关心的的是

22、可行行的标准准和目标标或必须须的标准准和目标标。在推推行过程程中,常用的的手段是是正式的的职权和外在的的报酬。如果果员工不不满意或或不接受受,则相应应的措施施就会接接踵而来来：A.说服或或强迫员员工接受受;B.压低目目标和标标准。这这种建立立在机械械式因果果关系理理念基础础之上的的程序,必然特特别依赖赖惩罚性性的威胁胁，而员员工的注注意力也也就必然然集中在在如何避避免惩罚罚之上了了。组织织和领导导固然可可以将制制度规则则以及目目标和标标准强加加给员工工, 固然然可以得得到员工工的接受受,却不可可能得到到员工的的承诺。认同的作用用 员工工认同某某一个群群体,认同某某一个领领导,或认同同一个组组织

23、时,则表明明群体、领领导或组组织的目目标和价价值已经经成为员员工的目目标和价价值。因因此员工工就会意意识到他他的努力力方向是是这些目目标和价价值,同时也也会因为为这些目目标和价价值的实实现而获获得内在在的满足足。如果果员工认认同的强强度相当当大,通常会会超越外外在报酬酬的限制制去努力力追求目目标。 在企企业中，认认同问题题的核心心是，不不但可以以使管理理层的正正式职权权得到加加强，而而且与认认同有关关的员工工内在满满足感也也可以得得到加强强。员工工对企业业共同目目标的承承诺也是是与认同同的作用用高度关关联的。认认同作用用强度的的高低，取取决于所所追求的的目标对对与当事事人的重重要程度度。除非员

24、工是是愚人，否否则他们们决不会会认同一一个不属属于自己己的特殊殊主义的的圈子。况况且从整整体上来来看，组组织中圈圈子文化化的存在在本身就就是对员员工利益益的一种种威胁。在在组织中中存在圈圈子文化化的情况况下，员员工缺乏乏归属感感和“主人翁翁”意识，不不可能将将自己个个人的命命运和组组织的前前途相联联系。在在实际中中许多组组织存在在的诸如如：员工工对组织织前途漠漠不关心心，对组组织经营营状况缺缺乏了解解，对领领导层的的种种非非议，管管理层单单纯依赖赖工资奖奖金、晋晋升等外外在报酬酬激励员员工，领领导层难难以与员员工建立立互相信信任的关关系，员员工中存存在的“干活报酬”的普遍遍心态，等等等，都都有

25、可能能源于圈圈子文化化的存在在。如此此，组织织将缺乏乏生命力力而进入入一种“死寂”的状态态。组织公正的的含义 员工工主观地地觉察组组织在分分配资源源、决定定各种奖奖励措施施时，是是否符合合公正的的要求。组织公正的的三个方方面z 分配公正：员工对对于分配配公正与与否的认认知，视视其对于于工作的的投入与与所得的的报酬的的相对比比较而定定。当所所得报酬酬低于工工作投入入量时，员员工会产产生不公公平的认认知，进进而影响响其在以以后的工工作投入入行为。z 程序公正指指在决定定任何奖奖惩决策策时，组组织所依依据的决决策标准准或方法法是否符符合公正正性原则则，例如如标准是是否明确确，过程程是否公公开等。z

26、互动公正：是指组组织在决决策前，是是否与员员工互相相沟通，员员工的意意见是否否为组织织所考虑虑，主管管是否考考虑员工工的立场场等。依据社会交交换理论论（Bllau， Koonovvskyy&Puugh） 组组织的公公正性会会激发员员工的信信任感，在在信任的的前提下下，员工工较易从从事对组组织有益益的工作作行为。组组织公民民行为通通常不是是组织会会立即奖奖励的行行为，而而是涉及及到某一一程度的的未来交交易性。因因此，组组织公民民行为更更需要在在信任的的基础上上得以实实现。组组织公正正因素已已经被国国外领先先研究者者认为是是影响组组织公民民行为最最重要的的原因之之一，即即组织公公正影响响信任，继继而影响响组织公公民行为为。 显显而易见见，圈子子文化的的主要特特点之一一就是特特殊主义义（只可可能存在在圈子内内部的“公正”），不不可能具具有普遍遍主义所所包含的的广泛公公正性。因因而圈子子文化可可能会对对组织公公正带来来负的影影响，继继而对信信任、组组织公民民行为产产生负的的影响。