面向２１世纪的中国工程项目管理39214.docx

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1、面向世纪的中国工程项目管理现代项目管理作为管理学中的一个重要学科领域，是在第二次世界大战即将结束之时产生，并在本世纪年代获得成熟性的发展。对于项目管理的定义，有各种不同的解释。一般说来，项目管理是指以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，能够对工程项目（或其他一次性事业）按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调、控制的管理系统。建设领域的工程项目管理，是指从工程项目立项的可行性研究开始，包括立项、规划、设计、建设直至交钥匙的全过程的工程项目管理。目前，我国的工程项目管理已经进入了跨世纪的历史发展新时期，面对全球经济一体化的浪潮，中国即将进入的竞争态势和国际大承包商的发展趋势，作为

2、工程项目管理运行主体的我国建筑施工企业，必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容，可以用“三层关系、两制建设，三位一体，综合运行”这四句话来简要表述。三层关系指企业层次、项目层次和作业层次之间的关系。它解决的是企业各个层次的相互关系问题，是改革调整企业内部总体运行机制的关键。企业层次代表的是一个法人职责的范畴，它具有三个主体特点：一是市场竞争主体，二是合同履约主体，三是企业利益主体。企业层次作为生产要素控制的第一层面，要搞好工程信息市场、资金市场、劳动力市场、设备材料

3、市场、租赁市场等五大市场的组织协调和动态管理工作。项目层次其组织形式就是项目经理部。项目层具有“三个一次性”的特点：即项目层是企业法人一次性的授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。它只负责一个单体项目的质量、工期、成本等，是企业面向市场为用户提供服务的直接责任层面。项目经理作为项目层次的代表，是企业法人所中标的工程项目负责组织施工的授权责任人；是实现一个单体项目质量、工期、成本、安全等目标的直接责任人；是一个企业面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。作业层次以劳务人员为主体，可以提供工程建设所需要的各种专业施工力量。其发展方向应是专业化、独立化和社会化。三个层次之间的关系是，企业层次服

4、务于项目层次，而项目层次一定要服从于企业层次。这是因为项目层次只是成本中心，而企业层次则是利润中心。企业法人层次与项目层次是授权委托关系，而项目层次与作业层次之间是合同商务关系，与供应商之间也是合同关系。两制建设是指项目经理负责制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制作为项目管理体制的核心，是对旧有施工管理体制的否定。从新的施工生产方式分析，两制建设又是前述三层关系的支撑点。项目经理责任制是解决原来工程项目上缺乏明确的责任人的有效办法。这是因为，随着工程招标制的推行，自然提出了建立项目经理责任制的要求。企业通过市场竞争承揽的工程项目，不论其规模大小，都必须任命具有相应资质的项目经理负

5、责。项目经理为了项目合同目标的圆满实现，必须组建相应的项目管理班子，共同承担项目的责任。这种由项目经理为第一责任人，由项目组织的项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度，就是项目经理责任制。项目成本核算制则是提高项目管理经济效益的有效制度。它是项目经理部以责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算。因此，实行项目经理责任制必然推动核算制度的改革。改革的方向就是实行封闭的独立的项目成本核算制。三位一体指的是“过程精品、标价分离、形象”的一体化管理。是以项目为中心的质量、工期、成本、现场文明施工的全面要求，是提升项目经营质量的内在需要。“三位一体”的提法于西方项目管理学派对建筑产品的三个约束条件，

6、即“工期、质量、成本”，我们根据中国施工企业的经营特点，把它转换成“标价分离、过程精品、形象”，并用来作为项目管理的综合要求。“三位一体”的项目管理模式可以用三条线来形象地表述。第一条线是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”这十六个字所表述的，以“过程精品”为首的质量线。坚持“过程精品”，由工程项目的特点所决定的。因为过程是保证质量的主战场，过程是强化质量管理的直接对象，过程是实行连续控制的动态目标。因此，只有很好地运用“控制论”的原理，把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程建设的全过程，才能保证每一道工序、每一个疗位都达到标准、做成精品。从而保证工程的最终质量目标即建成精品工程。一句话，

7、就是以“过程精品”铸“精品工程”。总之，坚持以创“过程精品”作为生产链与市场链的联接环节，能够使企业每一个员工找到了与市场对接的有效载体，使每个岗位、每道工序都能感受到市场传递的压力。这种创“过程精品”的做法，可以有效地解决质量通病和质量隐患，从而确保最终的工程精品。在“过程精品”的质量线中，强调了“节点考核”四个字，节点是网络计划中的进度要求，就这把质量和进度统一起来了，这也是对我国施工企业这些年来项目管理特色的总结。第二条线是“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”这十六个字所表述的，以“标价分离”为首的成本线。第三条线是“形象、文明施工、安全生产、立体标化”这十六个字所表述的，以“形象

8、”为首的形象线。实行战略，搞好文明施工和安全生产，对于加强企业文化建设，提升经营理念和经营质量，促进标准化管理，体现企业素质，提高市场竞争力，具有积极意义和重要作用。我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容：综合运行。综合运行就是围绕以“三层关系、两制建设、三位一体”的要求进行的、系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题：一是企业层面的运行；一是项目层面的运行，通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的综合运行，实现企业整个系统的高效运转。综合运行状况决定了企业项目管理的状况和水平。我国工程项目管理的跨世纪发展，要求运行主体建立三个新机制；一是以经营理念为支撑的市场开拓

9、机制；二是以企业内部市场化运行为特点的经营机制；三是以人为本注重素质的用人机制。这是因为：体制决定机制，机制产生活力。先进的工程项目管理模式，需要有效的机制来支撑和运行。这样才能保证和促进“三位一体”的项目管理模式的发展。以经营理念为支撑的市场开拓机制。第一、坚持“业主、业主、再业主；客户、客户、再客户”的经营理念；第二、细分业主类型，分门别类采取各具特色的经营对策；如科技先导型业主，政绩先导型业主，经营先导型企业，关系先导型企业。第三、实施品牌经营战略，不断提升服务水平。如明确名牌与品牌的内涵与相互关系；在战略上坚持名牌与品牌并举，告名牌来支撑和托起品牌，以形成“品牌、品牌、再品牌”的经营特

10、色。以企业内部市场化运行为特点的经营机制。第一、通过工程建设项目全过程的总承包机制，对现有施工企业和分包单位进行严格筛选，利用总承包的利益机制，真正实现铁面无私的优胜劣汰。第二、进一步发育和完善企业内部劳务分包、材料供应、施工机具租赁等生产要素市场和实现企业后勤服务市场化。第三、坚持在企业内部引入竞争机制，促进生产要素和资源的优化配置，推动用工制度、分配制度等改革。以人为本注重素质的用人机制。第一、积极推进企业人才结构的专业化、知识化、年轻化，保证企业发展的生机与活力。第二、建立有效的人才激励机制。着力造就人才成长的环境和氛围，实现企业发展目标与员工个人价值的统一，拓宽各类人才施展才华的渠道。

11、在积极用好内部人才的同时，充分利用社会的人才资源优势，保证企业的可持续发展。第三、以人才结构的不断优化，大力提升企业的技术和管理含量，促进企业综合素质的不断提高。我国工程项目管理的跨世纪发展，还迫切需要运行主体实现“三个升级”：技术进步和科学管理的升级；总承包和融投资功能的升级；智力结构和资本运营的升级。技术进步和科学管理的升级。确立能够充分反映时代水平的、新一轮的“高、大、精、尖”重点工程，瞄准特种工程技术、大型和特大型工程项目和高技术含量的项目，加企业科技开发，加科技成果向现实生产力的转化，为企业发展提供重要的技术支撑。按照“科技支撑创新，创新支撑发展”的方针，围绕着增强企业核心业务能力，

12、积极采用新的生产方式和经营管理模式；积极应用新技术、新材料、新工艺和新设备，发挥企业技术中心的作用，逐步形成较为完善的企业技术创新体系。适应中国加入的需要，注重提高现有工程项目管理的水平，积极应用各种现代化管理手段与方法，发展网络技术、加快软件开发，提高电子商务能力，进一步增强与跨国公司竞争的工程项目管理能力。总承包和投融资功能的升级。切实提高与国际大型建筑承包商竞争的能力和水平。重点确立和强化以下功能：一是较高水平的总承包管理协调功能。包括具备详图设计、土建安装装饰施工、物资供应一体化的综合配套能力和总分包的综合协调能力。加强对工程分包单位的管理，进一步提高组装社会专业施工力量的能力，形成专

13、业施工保证体系。二是具有较强满足业主和建筑师设计意图的功能。依靠人才优势和丰富的施工经验，具备较强的准确理解建筑师设计意图，并通过技术与土建、安装详图、机电布线、装饰详图设计等，最终完成业主意图与要求的能力。三是适应市场竞争的融投资功能。依靠自发展，积累资金实力，同时加强与金融机构的合作，使企业有能力和条件融资带动总承包。智力结构和资本运营的升级。实现企业的智力结构的不断优化和升级，全面提高企业员工尤其是工程项目管理人员的综合素质。包括企业内部资产重组，从着力解决企业组织结构合理化提升为全面的资本运营。切实解决企业新一层次的经营方式、发展方向、尤其是“资金流”等重大问题，寻找建筑产业资本与金融

14、资本结合的途径，真正实现企业资本运营的突破。总之，面对即将到来的世纪，积极推进我国建筑施工企业的创新，努力探索适合中国国情、融合国际管理惯例的工程项目管理的新经验和新模式，具有十分重要的意义。坚持创新，勇于探索，不断总结，丰富提高，我国的工程项目管理一定能够创造新的经验，取得新的丰硕成果。国际工程项项目管理理模式对对比分析析国际工程项项目管理理模式指指国际上上从事工工程建设设的大型型工程公公司或管管理公司司对项目目管理的的运作方方式。近近年来，一一些国际际上比较较先进的的工程公公司为适适应项目目建设大大型化、一一体化以以及项目目大规模模融资和和分散项项目风险险的需要要，推出出了一些些成熟的的项

15、目管管理方式式。本文文介绍国国际上传传统的和和近年来来发展应应用较多多的项目目管理模模式的主主要情况况。1、传传统的项项目管理理方式这这种方式式由业主主委托建建筑师和和咨询工工程师进进行前期期的各项项有关工工作，待待项目评评估立项项后再进进行设计计，在设设计阶段段进行施施工招标标文件准准备，随随后通过过招标选选择承包包商。通通用模式式的优点点是：由由于长期期、广泛泛地在世世界各地地采用，因因而管理理方法较较成熟，各各方都对对有关程程序熟悉悉；可自自由选择择咨询设设计人员员，对设设计要求求可进行行控制；可自由由选择监监理人员员监理工工程。其其缺点是是：项目目周期长长，业主主管理费费较高，前前期投

16、入入较高；变更时时容易引引起较多多的索赔赔。2、建建筑工程程管理方方式（CCM方式式：CoonsttrucctioonMaanaggemeentAApprroacch），又又称阶段段发包方方式或快快速轨道道方式，这这是近年年在国外外广泛流流行的一一种合同同管理模模式。CM模模式常用用的有两两种：第第一种形形式为代代理型建建筑工程程管理（“AAgenncy”CCM）方方式。在在此种方方式下，CCM经理理是业主主的咨询询和代理理。业主主和CMM经理的的服务合合同规定定费用是是固定酬酬金加管管理费。业业主在各各施工阶阶段和承承包商签签订工程程施工合合同。第第二种形形式称为为风险型型建筑工工程管理理（

17、“AAtRRiskk”CMM）方式式。采用用这种形形式，CCM经理理同时也也担任施施工总承承包商的的角色，一一般业主主要求CCM经理理提出保保证最大大工程费费用（GGMP：GuaarannteeedMaaximmumPPricce），以以保证业业主的投投资控制制，如最最后结算算超过GGMP，则则由CMM公司赔赔偿：如如低于GGMP，则则节约的的投资归归业主所所有，但但CM公公司由于于额外承承担了保保证施工工成本风风险，因因而能够够得到额额外的收收入。3、设设计建造造方式（DDesiignBuiild），是是一种简简练的项项目管理理方式。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。

18、这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。4、BOT方式BOT（BuildOperateTransfer）即建造运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。1、业主介入施工活动的程度不同（1）传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工程成本管理服务。在国际工

19、程中，建筑师（设计人员）也为业主承担大量的项目管理工作，因此，业主不直接介入施工过程。（2）设计建造方式中，业主缺乏为其直接服务的项目管理人员，因此在施工过程中，业主必须承担相应的管理工作。（3）建筑工程管理方式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。2、设计人员参与工程管理的程度不同（1）传统的项目管理方式授予设计人员（建筑师）极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。（2）

20、设计建造方式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计参与管理工作的程度也很高。设计建造承包商通常首先表现为承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作和工程管理工作一定程度地分离。（3）建筑工程管理方式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。3、工作责任的明确程度不同（1）传统的项目管理方式中承包商的责任是按建筑师的设计图纸施工，任何可能的工程纠纷首先从设计或施工等方面着手，然后从其他方面找原因。如果业主使用

21、指定分包商，则导致工程责任划分更加复杂和困难。（2）设计建造方式具有最明确的责任划分，承包商对工程项目的所有工作负责，即使是自然因素导致的事故，承包商也要负责。（3）在建筑工程管理方式中，业主和承包商直接签订工程承发包合同，有助于明确工程责任。4、适用项目的复杂程度不同（1）传统的项目管理方式的组织结构一般较复杂，不适用于简单工程项目的管理。传统的项目管理方式在招标前已设计所有工程，并且假定设计人员比施工人员知识丰富。（2）设计建造方式的管理职责简明，比较适用于简单的工程项目，也可以适用于较复杂的工程项目。但是，当项目组织非常复杂时，大多数设计建造承包商并不具备相应的协调管理能力。（3）对于非

22、常复杂的工程项目，建筑工程管理方式是最合适的。在建筑工程管理方式中，施工承包商处于独立地位，与设计或施工均没有利益关系，因此施工管理商更擅长于组织协调。同样，建筑工程管理方式也适合于简单项目。5、工程项目建设的进度快慢（1）由于传统的项目管理方式在招标前必须完成设计，因此该方式的进度最慢。为了克服进度缓慢的弊端，传统的项目管理方式经常争取让可能中标的承包商及早进行开工准备，或者让设置大量暂设工程量，先于施工图纸进行施工招标。但上述方式的效果并不理想，时常导致问题发生。（2）设计建造方式的工作目标明确，可让设计和施工搭接，可以提前开工。（3）建筑工程管理方式的建设进度最快，能保证工程快速施工，高

23、水平地搭接。6、工程成本的早期明确程度不同工程项目的早期成本对大多数业主具有重要的意义，但是由于风险因素的影响，导致工程成本具有不确定性。（1）传统的项目管理方式具有较早的成本明确程度。传统的项目管理方式中工程量清单是影响成本的直接因素，如果工程量清单存在大量估计内容，则成本的不确定性就大，如果工程量已经完成固定，则成本的不确定性就小。（2）设计建造方式均采用总价合同，包含了所有工作内容。虽然承包商可能为了解决某些未预料的问题而改变工作内容，但他必须对此完全负责。从理论上而言，设计建造方式的工程成本可能较高，但早期成本最明确。（3）建筑工程管理方式由一系列合同组成，随着工作进展，工程成本逐渐明

24、确。因此，工程开始时一般无法明确工程的最终成本，只有工程项目接近完成时才可能最终明确工程成本。工作分解结结构(WWBS)在项目目控制中中的应用用WBS的基基本概念念和一些些应用在在上面文文章已提提到过。这这里想要要介绍的的是通过过将细分分化了的的所有项项目要素素统一编编码，使使其代码码化，WWBS还还可以充充当一个个共同的的信息交交换语言言，为项项目的所所有信息息建立一一个共同同的定义义。这样样，将所所有的要要素在一一个共同同的基础础上相关关联，在在此基础础上建立立信息系系统之间间的所有有信息沟沟通。应应用WBBS作为为信息的的共同基基础的最最大优点点是，为为监控及及预测费费用、进进度、实实施

25、不同同的项目目信息，WWBS的的应用给给所有的的项目管管理人员员提供了了一个均均可以与与之作对对比的一一致基准准，并且且在大型型项目中中，由于于参加者者众多及及人员可可能发生生的变化化，使所所用的全全部名词词对所有有的参加加者都具具有相同同意义是是很重要要的，而而WBSS通过代代码和代代码字典典的编制制可使这这一点得得到保证证。1WBSS信信息沟通通的共同同基础 在现现代大型型复杂项项目中，一一般要涉涉及大量量的资源源，涉及及许多公公司、供供货商、承承包人等等等，有有时还会会有政府府部门的的高技术术设施或或资金投投入，因因而要求求的综合合信息和和信息沟沟通的数数量往往往相当大大。这些些大项目目

26、涉及巨巨资并历历时若干干年，因因此项目目开始进进行时设设想的项项目环境境随着项项目的进进展有时时会发生生很大的的变化，即即我们已已多次提提到的项项目早期期阶段的的不确定定性。这这就要求求所有的的有关集集团要有有一个共共同的信信息基础础，一种种各有关关集团或或用户从从项目一一开始到到最后完完成都能能用来沟沟通信息息的工具具。这些些集团包包括：业业主、供供货商、承承包人、项项目管理理人员、设设计人员员以及政政府有关关部门等等等。而而一个涉涉及恰当当的WBBS将能能够使这这些集团团或用户户有一个个较精确确的信息息沟通联联接器，成成为一种种相互交交流的共共同基础础，因为为WBSS具有编编码结构构及代码

27、码字典，利利用WBBS作为为基础来来编制预预算、进进度和描描述项目目的其他他方面能能够使所所有与项项目有关关的人员员或集团团都明了了为完成成项目所所需作的的工作以以及项目目的进程程。2 WBBS系统综综合与控控制的手手段我们们已经知知道，典典型的项项目控制制系统包包括进度度、费用用、会计计等不同同的子系系统。这这些子系系统在某某种程度度上都是是相互独独立的，但但是各个个系统之之间的系系统信息息转移是是不可缺缺少的，必必须将这这些子系系统很好好地综合合起来，才才能真正正达到项项目管理理的目的的。WBBS的应应用可以以提供一一个这样样的手段段。 在WBBS的应应用中，各各个子系系统都利利用它收收集

28、数据据，这些些系统都都是在与与WBSS有直接接联系的的代码字字典和编编码结构构的共同同基础上上来接受受信息的的。由于于WBSS代码的的应用使使所有进进入到系系统的信信息都是是通过一一个统一一的定义义方法作作出来的的，这样样就能确确保所有有收集到到的数据据能与同同一基准准相比较较，并使使项目工工程师、会会计师以以及其他他项目管管理人员员都参照照有同样样意义的的同种信信息，这这对于项项目控制制的意义义是显而而易见的的。例如如许多项项目中的的典型问问题之一一是会计计系统和和进度控控制系统统不是采采用完全全相同的的分类或或编码，但但在一个个有组织织的共同同基础之之上对成成本和进进度作出出统一、恰恰当的

29、解解释、分分析和预预测对于于项目的的有效管管理是非非常重要要的。此此外，各各个子系系统之间间在WBBS基础础上的共共同联系系越多，对对项目控控制就越越有益，因因为这样样可以减减少或消消除分析析中的系系统差异异。3 WBBS的设设计WBBS的基基本要素素有三个个：结构构、代码码和报告告。（1） WWBS的的结构WBS结构构的总体体设计对对于一个个有效的的工作系系统来说说是个关关键。结结构应以以等级状状或树状状来构成成，使底底层代表表详细的的信息，而而且其范范围很大大，逐层层向上。即即WBSS结构底底层是管管理项目目所需的的最低层层次的信信息，在在这一层层次上，能能够满足足用户对对交流或或监控的的

30、需要，这这是项目目经理、工工程和建建设人员员管理项项目所要要求的最最低水平平；结构构上的第第二个层层次将比比第一层层次要窄窄，而且且提供信信息于另另一层次次的用户户，以后后依此类类推。结构设计的的原则是是必须有有效和分分等级，但但不必在在结构内内建太多多的层次次，因为为层次太太多了不不易有效效管理。对对一个大大项目来来说，44到6个个层次就就足够了了。在某某些情况况下，可可以用两两组，例例如，每每组5个个层次，一一组详细细搜集直直到一个个合同层层次或一一个主要要设施层层次的数数据，而而另外一一组作为为与设施施较大的的组成部部分或较较大的合合同结合合在一起起的上层层部分或或综合部部分。这这种双层

31、层次结构构的WBBS只要要设计得得当也可可以工作作得很好好，而且且不限制制WBSS的发展展。在设计结构构的每一一层中，必必须考虑虑信息如如何向上上流入第第二层次次。原则则是从一一个层次次到另一一个层次次的转移移应当以以自然状状态发生生。此外外，还应应考虑到到使结构构具有能能够增加加的灵活活性，并并从一开开始就注注意使结结构被译译成代码码时对于于用户来来说是易易于理解解的。（2）代码码设计代码设计对对作为项项目控制制系统应应用手段段的WBBS来说说是个关关键。不不管用户户是现场场会计，现现场其他他职员或或高级管管理人员员，代码码对所有有的人来来说应当当有共同同的意义义。在设设计代码码时，对对收集

32、的的信息以以及收集集信息所所用的方方法必须须仔细考考虑，使使信息能能自然地地通过WWBS代代码进入入应用记记录系统统。代码设计与与结构设设计是有有对应关关系的。结结构的每每一层次次代表代代码的某某一位数数，有一一个分配配给它的的特定代代码数字字。在最最高层次次，项目目不需要要代码；在第二二层次，要要管理的的关键用用代码的的第一位位数来编编。如果果要管理理的关键键活动数数目小于于9，假假设只用用数字编编码，则则代码是是一个典典型的一一位数代代码，如如果用字字母加数数字，此此层可能能有355个；下下一个层层次代表表上述每每一关键键活动所所包含的的主要任任务，这这个层次次将是一一个典型型的两位位数代

33、码码，其灵灵活性范范围为999以内内，或者者，如果果再加上上字母，则则大于999；以以下依此此类推。如如果结构构有266个层次次，需要要的代码码至少有有20位位，那就就未免太太长了，这这也是结结构层次次不宜过过多的原原因之一一。在一个既定定的层次次上，应应尽量使使同一代代码适用用于类似似的信息息，这样样可以便便代码更更容易理理解。此此外，设设计代码码时还应应考虑到到用户的的方便，使使代码以以用户易易于理解解的方式式出现。例例如，在在有的WWBS设设计中，用用代码的的第一个个字母简简单地给给出其所所代表的的意义，例例如用MM代表人人力，用用E代表表设备绰绰。（3）报告告设计设计报告的的基本要要求

34、是以以项目活活动为基基础产生生所需的的实用管管理信息息，而不不是为职职能部门门产生其其所需的的职能管管理信息息或组织织的职能能报告。即即报告的的目的是是要反映映项目到到目前为为止的进进展情况况，通过过这个报报告，管管理部门门将能够够去判断断和评价价项目各各个方面面是否偏偏离目标标，偏离离多少。P3软件简简述PP3软件件是PrrimaaverraPProjjecttPlaanneer的简简称，是是由美国国PriimavveraaSysstemms，IInc开开发的一一个基于于计算机机技术和和网络计计划技术术的工程程项目管管理软件件，在国国际上有有着极高高的知名名度和普普及程度度，主要要功能是是进

35、度、费费用和资资源管理理，主要要特点是是软件之之中融合合了先进进的项目目管理时时思维和和方法，使使得长期期以来困困扰大家家的工期期进度、费费用和资资源投入入情况等等无法整整体性地地动态管管理问题题得到了了很好地地解决。此此外，软软件还能能将工程程的现行行进度与与目标管管理有机机地联系系到一起起，从而而使得项项目管理理的思想想和方法法变为一一种可操操作性很很强的、切切实可行行的手段段。PP3作为为专业的的工程项项目管理理软件，能能满足工工程项目目管理的的许多要要求，主主要是进进度控制制，同时时也可以以进行费费用控制制和资源源管理。特特别是软软件可以以将进度度、资源源、资源源限量和和资源平平衡很好

36、好地结合合起来，使使得进度度计划可可以不再再只是凭凭经验甚甚至是拍拍脑袋制制定出来来的说不不清楚或或者说得得不太清清楚的定定性计划划，而是是基于要要完成的的工程量量工作作量并结结合施工工承包商商的人材材机资源源而制定定出来的的定量的的切实可可行的科科学合理理的进度度计划。另外，作作为商业业软件，PP3软件件能够共共享数据据资源，如如网络版版P3软软件的工工程组的的主子工工程模式式，使得得工程的的众多参参建各方方如业主主、监理理、施工工承包商商可以同同时在同同一个工工程组的的不同子子工程内内按授予予的不同同权限进进行读写写或止读读的操作作，共享享同一个个P3工工程数据据库的数数据；操操作灵活活方

37、便也也是P33软件的的一大特特色，丰丰富的视视图管理理，作业业分类码码，WBBS编码码，多种种工程日日历、作作业类型型和逻辑辑关系，用用户自定定义编码码，整体体更新，资资源平衡衡，自动动汇总，数数据组织织、输入入输出、网网上发布布等等，尤尤其是过过滤器的的使用，非非常灵活活。PP3软件件的这些些功能和和特点，使使其在国国际上得得到了普普遍的赞赞誉和享享有极高高的知名名度，尤尤其在西西方发达达国家更更得到了了广泛的的应用，近近年来在在国内的的水电、火火电、核核电、石石油、化化工等行行业的大大中型工工程中，也也得到了了越来越越广泛的的应用。三、P3软件在工程项目管理中的应用1、工程项目管理的主要内

38、容。工程项目建设从工程开工到工程完工，要管理的内容涉及方方面面，千头万绪，主要管些什么，如何管，哪些才是我们要管理和如何进行管理的主要内容呢?目前，国内工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理；“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。2、工程进度计划管理是重点。在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了纲。

39、工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。比如每个具体工程的总工期是多少，应该什么时间开始，什么时间完成。工程下面有可以逐级划分成哪些项目，完成这些项目分别需要多少工期，它们应该什么时间完成。项目之间的逻辑关系怎样，怎样表示这些逻辑关系；完成这些项目需要提前进行哪些准备工作，施工图应该什么时间到，设备材料应该什么时间到，这些都是建立在进度计划基础之上的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协

40、调等等，无不是建立在进度计划基础之上的。3、利用P3软件编制工程施工进度计划在利用P3软件编制工程施工进度计划时，以工程施工工序作业为实体，加上完成该作业需要的时间因素如工期，开工时间，完成工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了最基本的施工进度计划。编制工程施工进度计划，一般是根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，如工程所在地自然和气候建设条件，综合考虑影响工程进度的设备提资、主要设备的供货能力、制造周期等因素，确定工程的总工期和开工完工时间，然后再编制工程的里程碑及总体控制性进度计划，最后编制各级施工进度计划。里程碑及总体控制性进度计划一般由业

41、主制定。一、二级进度计划根据里程碑及总体控制性进度计划编制，由业主或监理或总承包单位编制。编制完后应由业主组织专家和工程主要参建单位审查。审查确认后的一、二级进度计划将作为工程(设计、制造、业主供货、承包商间)进度计划和协调的依据，并作为整个工程的目标计划。三级及以下各级进度计划为工程施工承包商编制的且符合审查确认后的一、二级进度计划的该标段(或合同)内的详细施工进度计划。三级及以下各级为一、二级计划的进一步分解，应反映承包商对所承建的工程内容的详细安排，同时还应反映承包商为满足施工进度要求而需要业主、监理以及其它承包商提供的条件，如施工图纸的交付时间、甲供设备材料交付时间和其他标段的接口条件

42、等，编制完成后还应报监理和业主审查。编制工程进度计划时各级计划间应建立相互的分解与汇总关系，工程各个标段、各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多余的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。4、设计图纸、设备材料交付进度计划的编制。除了利用P3软件编制工程施工进度计划外，根据目前多数工程情况，施工图交付、设备材料交付是制约工程进度的主要外部条件，所以，施工图的交付计划及其设计过程的跟踪，设备材料交付计划及其制造交付过程跟踪等也要编人工程进度计划进行管理。工程施工进度计划编

43、制完成后，根据工程设计图纸和设备材料是施工工序开工的必要条件，将设计图纸和设备材料处理为施工工序的紧前作业编人工程进度计划之中。考虑到必须进行的设计图纸审图和交底，施工准备等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间，并据此为基础与设计承包商充分协商后，从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。将设计图纸的设计工期也加入进度计划，还可以形成设计图纸的设计进度计划，以便对其设计过程进行动态跟踪，确保设计按时完成，将设计图纸对工程进度的影响降到最低限度。考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收，有些设备还需要现场组装等的时间提前量，利用P3软件

44、自动倒排出工程需要的设备材料交付时间，据此为基础并与设备材料供应商协商，从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。将设备材料的制造周期、运输时间等也加入进度计划，还可以形成设备材料的制造、运输进度计划，以便对其制造、运输过程进行动态监理和跟踪，确保其制造和运输按计划进行和完成，将设备和材料供应对工程进度的影响降到最低限度。5、工程前期工作计划的编制。除了工程施工进度之外，设计、监理、施工承包商的招投标工作，“四通一平”(水、电、路、通讯、场平)、拆迁及各种开工前相关文件和手续的办理等工程前期工作是影响工程能否按时开工的重要因素。因此，许多工程项目将设计、监理、承包

45、商招标标书的编制工作、发标和评标工作、设计、监理、施工承包商的确定、“四通一平”、拆迁及各种开工前相关文件和手续的办理，还有其它影响工程开工时间的前期工作，也作为工程开工里程碑的紧前作业编入P3进度计划，并进行管理和跟踪，确保主体工程按时开工。6、关于质量控制与安全施工计划的编制。现代的工程建设管理，除了要求工程施工不仅在可知可控的情况下进行完成外，对工程质量控制，安全文明施工也都有严格的考核指标要求，因此，工程质量控制，安全文明施工管理也可以纳入P3工程管理的范畴。可以通过设置质量标准分类码，安全级别分类码的形式，对那些有质量要求，有安全要求的工序，在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全

46、级别分类码。在工程跟踪过程中，就可以提前过滤出有考核质量要求的作业，以便施工承包商提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排；施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作；就可以提前过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业，提前给予特别的提示和预警，引起有关各方的重视，从而确保工程施工在保证质量，安全和文明有序的情况下完成。7、关于工程资金计划的编制。用P3软件编制好工程进度计划，再定义好费用科目和费用类别后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要的工程预算费用，如土建施工作业应输入相应分摊的建筑工程费用，设备交付作业输入该设备的设备费，安装施工作业输入相应分摊的人工费用或机械费用，非施工作业输

47、入相应分摊的其他费用，同时根据考虑费用在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的资金计划。资金计划可以选择按天、按周、按月、按季或按年以柱状图、表格的形式显示，也可以按P3报表的形式输出。利用P3软件做出工程的资金计划后，有利于业主和承包商对工程资金需求心中有数，以便提前做好资金的筹集和组织工作。反过来，如果当资金来源不是要多少就能提供多少，而是受到一定客观条件限制，或主观上要求在工程建设期内按某种比例或曲线提供时，可以通过调整进度计划中某些工序的工期，开工和完工时间，从而制定出与这种资金供应计划相适应的工程施工进度计划。8、关于工程量施工强度计划的编制。用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好工程量项目后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要完成的实物工程量数量，同时考虑工程量在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的工程量施工强度计划安排。工程量施工强度计划技术上可