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1、IT 项目团队建设研究IT 项目团队建设通常，IT 项目团队建设的方式和手段有：通用管理技术；奖励和表表彰体系系：是促促进和强强化行为为的正式式行动，必必须在绩绩效与奖励之间间建立明明确和易易接受的的关系；集中办办公：促促进交流流，提高团队执执行能力力；团队建建设活动动：集体体的体育育健身活活动；社社交活动等；培训：为提高高团队的的技能知知识而设设计的，可可以是正正式的，也可可以是非非正式的的。IT 项目目团队建建设是一一个长期期的渐进进的过程程。长期期保留团团队的原原因有：更高的的生产率率、低启启动费用用、较低低的个人人问题风风险、减减少人事事变动、时时间空闲闲问题（虽虽然团队队可能空空闲因

2、而而消耗了了资金，但但是组建建新团队队也需要要花费）。组建项目团团队应考考虑的第第一因素素团队目目标，从从而也决决定了三三种类型型的团队队（Laarsoon，LLaFaastoo，19989）：解决问问题团队队。一组组为疾病病控制中中心工作作的流行行病专家家，在努努力诊断断霍乱爆爆发的原原因。创新团团队。一一组麦当当劳食品品专家尝尝试发明明一种新新的麦当当劳食物物。战术执执行团队队。一组组突击队队员执行行一次袭袭击任务务，一个个外科医医疗团队队和一个个棒球队队。具体来说，典典型的IIT 项项目团队队有如下下一些模模式。业务团团队：技术领领导带领领的团队队。首席程程序员团团队：基基本的出出发点是

3、是某些开发者者的效率率是其他他人的110 倍倍。由首首席程序序员处理理大多数数的设计和代代码，其其他团队队成员可可进行专专门的研研究，他他们被部部署扮演对首席程程序员的的支持角角色。臭鼬项项目团队队：一个个臭鼬项项目小组有一批有有才华的的、有创创造性的的产品开开发者，将将他们放放在一个个不受组组织官僚僚限制的的机构中中，使他他们能放放手开发发和创新新。特征团团队：在特征征团队方方式中，开开发、质质量保证证、文档档管理、程程序管理理和市场人员采采用传统统的等级级报告结结构。搜索救救援团队队：软件件团队就像一组紧紧急医疗疗技师在在寻找迷迷失的登登山队员员。搜索索救援团团队重点在解决决特定的的问题，

4、它它将专门门的紧急急医疗培培训和登登山运动动或其它野外外生存技技能相结结合。特种武武器和战战术（SSWATT）团队队：SWAT 团队是是以军队队或警察察SWAAT 团团队为基基础的团团队模式式。“SWATT”代表“特种武武器和战战术”。在这这类团队队中，每每一位成成员都被严格训练练成某一一方面的的专家，例例如神枪枪手、爆爆破专家家或高速速驾驶员。专专业运动动员团队队：专业业运动员员团队类类似于棒棒球队。运运动员团队的管管理者处处于幕后后决策的的地位，管管理者的的角色是是清理障障碍，并使开开发者可可以更有有效地工工作。戏剧团团队：戏戏剧团队队是以强烈的方向向性和很很多关于于项目角角色的协协商为特

5、特点的。戏戏剧团队队模式尤其适适合于被被很强的的个性控控制的软软件团队队。特别别适合于于现代的多媒体体项目。论高效项目目团队的的建设 每个个项目团团队成员员既承担担一种功功能, 又承担担一种团团队角色色; 团团队需要要在功能能及团队队角色之之间找到到一种令令人满意意的平衡衡; 团团队的效效能取决决于团队队成员内内的各种种相关力力量, 以及按按照各种种力量进进行调整整的程度度; 某某些团队队成员比比另一些些更适合合某些团团队角色色, 这这取决于于他们的的个性和和智力; 一个个团队只只有在具具备了范范围适当当、平衡衡的团队队角色时时, 才才能充分分发挥其其技术资资源优浅谈高效项项目团队队的建设设上

6、海水务建建设工程程有限公公司赵赵元宏摘要高高素质的的项目团团队,是是项目管管理中的的重要环环节之一一。该文文介绍了了如何建建立一支支具有较强活活力和较较高工作作效率的的项目团团队。关键词: 项目团团队建建立管管理绩绩效完成一一个高质质量的项项目,不不仅需要要优良的的设备、先进的的技术,而且离离不开一一支优秀秀的项目目团队。因此,怎样建建立一支支高素质质的项目目团队,并使其保持较强强的活力力和较高高的工作作效率,就成为为项目管理中的的重要环环节之一一。1项目团团队的发发展阶段段 11 项目团队是是由为数数不多的的、相互互之间技技能互补的、具有有共同信信念和价价值观、愿愿意为共共同的目目的和业绩目

7、标标而奋斗斗的一群群成员组组成的群群体;群群体成员之间通通过相互互的沟通通、信任任和承担担责任,产生群体的协作作效应,从而获获得比个个体成员员绩效总总和更大的团队队绩效。1. 1形成阶阶段形成阶段是是团队发发展进程程中的起起始步骤骤。它促使个体成成员转变变为团体体成员,在这个个时段,团队中的人员开开始相互互认识。在在形成阶阶段,项项目经理理不仅要进行行团队的的指导和和构建工工作,还还要向团团队成员说明项项目目标标,并勾勾画出项项目成功功的美好好前景及所产生生的效益益;公布布有关项项目的工工作范围围、质量标准、预预算及进进度计划划的标准准和限制制,使团团队成员明确项目目方向。1. 2震荡阶阶段这

8、一阶段,项目目目标更加加明确。成成员们开开始运用技能着着手执行行分配到到的任务务,并缓缓慢推进进工作。在震荡荡阶段,冲突产产生、气气氛紧张张,需要要为应付及解决矛矛盾达成成一致意意见。这这一阶段段士气较较低且起伏不定定,成员员们可能能会抵制制形成团团队,因因为他们要表达与与团队集集体相对对立的个个性。震荡阶段的的特点是是人们有有挫折、愤愤怨或者者对立的情绪。工工作过程程中,每每个成员员根据其其他成员员的情况,对对自己的的角色及及职责产产生更多多的疑问问。在震荡阶段段,项目目经理仍仍然要进进行指导导,但比比形成阶段的的力度要要小。他他要对每每个人的的职责及及团队成员相互互间的行行为进行行明确和和

9、分类,使每个个成员明白无误误。项目目经理要要接受及及容忍团团队成员员的任何不满,但不是是敌对的的或自行行其是的的。这是是项目经理创造造一个理理解和支支持工作作环境的的好时机机,更要允许成成员们表表达他们们所关注注的问题题。项目目经理要做疏导导工作,致力于于解决矛矛盾,决决不能希希望通过压制来使使其自行行消失。如如果不满满不能得得到解决,它会不不断激化化,以后后会导致致团队功功能震荡荡,将项目的成功功置于危危险之中中。1. 3正规阶阶段经受了震荡荡阶段的的考验后后,项目目团队就就进入了发展的正正规阶段段。团队队成员之之间、团团队与项项目经理之间的的关系已已经确立立好了,绝大部部分个人人矛盾已得到

10、解解决。同同时,随随着个人人期望与与现实情情形(即要做的的工作、可可用的资资源、限限制条件件)相统统一,人们的不满满情绪也也就减少少了。这一阶段,随着成成员之间间开始的的相互信信任,团团队的信任得得以发展展。团队队经过这这个社会会化的过过程后,建立了了忠诚和和友谊,也有可可能会建建立超出出工作范围的友谊谊。在正规阶段段,项目目经理应应尽量减减少指导导性工作,更多地地扮演支支持者的的角色。在在此阶段段,工作作进展加快、效效率提高高,项目目经理应应对项目目团队所所取得的进步予以以表扬。1. 4表现阶阶段团队发展成成长的最最后一个个阶段。项项目团队队工作积极,急急于实现现项目目目标。这这一阶段段的工

11、作作绩效很高,团团队有集集体感和和荣誉感感,信心心十足。40 城城市公用用事业. 19994-220100 Chhinaa Accadeemicc Joournnal Eleectrroniic PPubllishhingg Hoousee. AAll rigghtss reeserrvedd. hhttpp:/t在表现阶段段,项目目经理完完全授责责授权,赋予团团队权利。他他的工作作重点是是帮助团团队执行行项目计计划,并对团团队成员员的工作作进度和和成绩给给予表扬扬。团队经理每每一阶段段所需的的时间和和付出的的努力受受及格因素的影影响,包包括团队队中人员员的多少少、团队队成员以前是否一一同工作

12、作过、项项目的复复杂程度度和成员员的团队工作能能力。2高绩效效项目团团队的主主要特点点高绩效团队队是对团团队潜力力的高度度认识,其成员具有极高高的责任任感,不不仅对整整个团队队的成功功负责,而且对对成员间间的个人人成长和和发展负负责,能能够产生非常高的的绩效成成果。高高绩效项项目团队队具有以以下主要特征 2 。2. 1清晰明明确的目目标与共共同的价价值观是是前提团队成员都都清楚地地了解要要达到的的目标以以及由此给团队和和个人带带来的益益处,他他们能将将个人目目标与项目目标标有效地地结合起起来,在在致力于于实现项项目目标的同时时,实现现个人进进一步发发展的职职业、人人生目标。2. 2清晰的的分工

13、与与精诚的的合作互互助是关关键在项目策划划阶段,团队应应通过责责任分配配矩阵,对如何完成成任务、由由谁去完完成、完完成任务务的期限限、所需技术等等方面进进行清楚楚地界定定。团队队成员应应意识到个人和和团队的的力量,充分了了解团队队合作的的重要性。2. 3高度的的相互信信任及通通畅的沟沟通是保保证项目成员之之间相互互信任和和尊重,承认团团队中每个成员都都是项目目成功的的重要因因素,使使团队有有一种强烈的凝凝聚力。团团队致力力于进行行开放性性的信息息交流与沟通通,承认认彼此存存在差异异,鼓励励有不同同的意见,并允许许自由地地表达出出来。2. 4不断的的创新性性高绩效的团团队总是是会不断断地产生生新

14、的观观点和不断地改进进方法,始终保保持创新新的思想想。这样样的团队具有持持续学习习的能力力,以及及熟练应应对新的的环境和技术的的能力。2. 5优秀的的团队领领导优秀的团队队领导必必须保证证团队是是有目标标的,能够帮助自自己的团团队明确确目标,确保团团队成员员不偏离目标,并能激激励每个个成员具具有责任任感和自自制力,对团队队忠诚,能促使使团队内内部的信信息畅通通,能高效地处理理团队与与外部人人员的关关系,从从而保证证团队的工作效效率。2. 6良好的的外部环环境高效的团队队鼓励其其成员与与其它组组织部门门进行充分交流,这样就就可以使使其他部部门员工工了解本本团队, 并对对团队提提出改进进意见,保证

15、相相互合作作。3项目团团队的核核心项目目经理项目经理在在整个项项目团队队中的基基本职责责是领导项目的计计划、组组织和控控制工作作,以实实现项目目的目标。对于一个成成功的项项目,项项目经理理是不可可或缺的主要因素素。除了了对项目目的计划划、组织织、控制制方面发挥领导作作用外,项目经经理还应应具备一一系列技技能,来激励员工工取得成成功,赢赢得客户户的信任任。坚强强的领导能力、善善于培养养员工的的能力、非非凡的沟沟通技巧、良好的的人际交交往能力力、处理理压力和和解决问问题的能力及管理理时间的的技能,都是一一个优秀秀的项目目经理所必备的的 22 。项目经理是是项目成成功的关关键因素素,他不不仅要具具备

16、一整套技技能,使使项目团团队获得得成功,还应是是一个优秀的领导导者,时时常激励励团队成成员成功功地执行行计划,实现项项目目标标;他能能够全力力培养和和发展项项目团队队成员;他又又是一个个良好的的沟通者者,能与与项目团团队、承承约商、客户户及自己己公司的的上层管管理人员员经常联联系;他他具有很强的的人际交交往能力力。项目目经理要要与项目目团队中的每位成成员建立立起友好好关系,并能有有效地运运用他的人际交往往能力来来影响其其他人的的思想和和行为。项目经理的的另一项项重要工工作是管管理和控控制变化,尽量减减少它对对成功完完成项目目目标的的不利影影响。要将这一工工作做好好,项目目经理就就应在开开始进行

17、行项目工作前,建立一一个对变变化进行行文件记记录以及及审批的工作程程序。4团队有有效工作作的障碍碍尽管每个项项目团队队都有高高效率工工作的潜潜力,但但通常会会存在一一些障碍碍,使得得团队难难以实现现其期望达到的效效率水平平。下面面的问题题与建议议,值得得团队的的领导人人关注。4. 1目标不不明确项目经理必必须在第第一次项项目会议议上详细细说明项项目目标标、工作作范围、质质量标准准、预算算和进度度计划,对项目目结果及及其产生生的益处处做出美美好的勾勾画,并并针对性性地与大大家沟通通交流。4. 2角色和和职责不不明确在项目开始始时,项项目经理理要与项项目团队队的每位位成员单单独会谈谈,告诉诉他被选

18、选中参加加项目的的原因,说明对对他的角角色及职职责的期期望,并并解释说说明在工工作中与与其他成成员的相相互联系系,使大大家不仅仅明确自自己的任任务,还还能了解解其他成成员的任任务及这这些任务务应如何何有机地地结合在在一起。4. 3缺乏工工作投入入团队成员可可能看起起来对项项目目标标或项目目工作不不太投入入。要解解决这一一难题,项目经经理需要要向每个成员说明明他的角角色对项项目的重重要意义义,以及及他能为为项目成成功做出出怎样的的贡献。项项目经理理也要知知道团队队成员的的个人及及职业兴兴趣,并并设法使使项目任任务能有有助于满满足这些些兴趣。4. 4缺乏沟沟通沟通不足使使得团队队成员对对项目工工作

19、中发发生的事事情知之之甚少,或成员员之间不不能有效效地交流流信息。项项目经理理要随时时组织、鼓鼓励团队队成员积积极交流流,合作作解决问问题,而而不是等等待正式式的项目目会议。同同时,尽尽可能地地将项目目团队的的所有成成员置于于同一办办公区域域内工作作,便于于成员间间的沟通通。4. 5领导不不力项目经理要要不时地地积极征征询团队队成员对对其工作作的反馈馈意见。首首先他应应创造一一个良好好的项目目工作环境,使使团队成成员能对对他的工工作自由由地做出出反馈而而不必担担心遭到到报复。对对于合适适的建议议,一定定要认真真加以实实行,不不论是否否意味着着需要进进行额外外的培训训、改变变他的行行为举止止或者

20、是是修改项项目规程程。4. 6项目团团队成员员的流动动如果团队组组成经常常变化,新人员员不断进进入,原原有人员员相继离离去,这这种过于于频繁的的人员流流动就不不利于团队的的凝聚。项项目经理理要尽量量为项目目团队选选择有多多项才能能的人员员,以便便能胜任任多方面面的需求求,从而而能长期期为该项项目工作作。4. 7不良行行为有时,某些些团队成成员会做做出一些些不利于于团结、有有碍团队队有效发发展的行行为。此此时,项项目经理理就要与与这类人人员谈话话,指出出他的缺缺点,并并解释和和说明会会对项目目团队产产生的不不利影响响。如果果合适的的话,对对这个成成员进行行指导、培培训或咨咨询工作作。但无无论如何

21、何,项目目经理一一定要使使成员明明白,如如果不良良行为继继续下去去,那他他就只能能离开项项目团队队。5企业建建设高绩绩效团队队的主要要对策5. 1注重团团队成员员的选择择与分析析团队人员的的选择与与分析是是团队建建设的基基础。其其中项目目经理是是项目的的核心人人物, 他必须须精通与与项目相关的的专业知知识,具具备高素素质的领领导和管管理能力力以及良良好的品品格素质质。项目目成员则则往往是是由项目目经理根根据已完完成的人人员配置置管理计计划来确确定的,将分解解的工作作任务交交付给具具有相应应能力的的人员,此时,员工的的专业素素质和技技术是考考察的主主要标准, 不可可过分看看重学历历及经验验。5.

22、 2注重每每个项目目成员的的和发展展项目成员的的培训和和发展是是团队建建设的保保障。团团队中的的每一名名成员都都很重要要,一个个人不可可能完美,但团队队可以让让每一个个参与项项目管理理的成员员技能互互补、共共同进步步、共同同成长,这才是是管理的的科学性性体现。5. 3注重团团队文化化建设团队文化首首先是价价值取向向的认同同,共同同的价值值观决定定了人们们行为的的一致性性,在一一个团队队里,有有共同的理想想、目标标、愿望望,就会会产生巨巨大的力力量。好好的团队队文化将将会激励励团队成成员努力力奋斗、积积极进取取,并形形成一个个和谐而而有序的的整体,从而提提高竞争争力。5. 4注重丰丰富团队队成员

23、之之间的沟沟通渠道道项目成员间间的默契契配合,是建立立在彼此此充分了了解基础础之上的的。因此此,为了了尽快组组建一个个有效团团队,项项目经理理必须尽尽早建立立一个完完善的沟沟通网络络,尽量量创造机机会促使使大家沟沟通,增增进了解解和友谊谊,培养养团队的的协作精精神。5. 5巧妙利利用冲突突管理在项目实施施期间,冲突可可能来自自于各种种情况。处处理恰当当,可以以澄清观观念、发发掘思路路、活跃跃气氛、促促进团队队建设,激发工工作积极极性。如如果处理理不当,它将会会影响成成员间的的沟通、阻阻碍大家家的协作作、降低低彼此的的信任,对项目目团队产产生不利利的影响响。因此此,项目目经理必必须对冲冲突的发发

24、生有着着充分的的思想准准备,事事先应制制订一个个冲突管管理流程程,明确确冲突发发生后的的解决途途径,将将有助于于引导冲冲突向有有利于团团队建设设的方向向发展。5. 6注重项项目团队队的体系系建立项目人员的的绩效管管理是团团队建设设的关键键。建立项目团队队的绩效效管理体体系,目目的是对对项目团团队绩效进行指指导、管管理、考考核、奖奖励和发发展,它它通过一一系列的活动动来发现现和解决决影响项项目团队队绩效问问题的因素,在在提高项项目团队队绩效水水平的基基础上,进而提高企业的的绩效水水平。因因此, 必须建建立一套套科学(下转第553页)42 城城市公用用事业. 19994-220100 Chhina

25、a Accadeemicc Joournnal Eleectrroniic PPubllishhingg Hoousee. AAll rigghtss reeserrvedd. hhttpp:/t情况是投入入运行后后7个月月,即220066年5月月,已达达到20200年的目目标。从从实际调调查结果果发现,客流中中62%是原原来公共共汽车的的乘客,超过三三分之一一的乘客有自己的的私人汽汽车。另另一项研研究表明明, BBRT橙橙线投入运行行后,与与之平行行的1001号公公路由于于交通拥堵而花费费的时间间减少117% ,早上上出现拥拥堵的时时段推迟了111 mmin。以以前自己己驾车而而改乘BBRT

26、橙橙线的乘客中中, 779%的的人过去去都是走走1011 号公公路的。BRTT橙线的的总投资资为3. 5 亿美元元,合每每公里1 5660 万万美元,比轻轨轨交通的的平均投投资约低低30%。曾曾经进行行了一次次关于BBRT橙橙线与轨轨道交通金线的比比较。分分析结果果表明,金线在在投资费费用和运行成成本方面面均高于于橙线,而客运运量尚不不及橙线。于于是又批批准了将将橙线向向北延伸伸10 km的计划,以以进一步步提高公公共交通通的客运运量。BBRT橙线建成后后,更有有利于实实现以公公共交通通为导向向的城市发展展模式( TOOD) ,推动动车站周周围的高高密度开发。洛杉矶的经经验洛杉矶公共共交通采采

27、取逐步步升级的的渐进式式发展战略,从实实践的结结果来看看是成功功的。其其特点体体现在以下几方方面。 起起动阶段段从示范范项目着着手,根根据实际际情况,不追求求过高的的标准。取取得的成成效增加加了决策策者的信心,有利于于进一步步的发展展,最后后形成一一个网络,对改善善整个洛洛杉矶的的交通发发挥良好好的作用用。这种低成成本的发发展战略略有利于于加快实实施进度。由于于是低风风险的发发展模式式,即使使发生问问题,损失的费用用也不大大。从大城市市的情况况来看,会有人人口的快快速变化和转移。建建设永久久性的公公共交通通通道需需要好几几年的时间来来规划、设设计、建建造。然然而建成成后,人人口和就业的变变化可

28、能能已使出出行模式式发生改改变。990年代早期,洛杉矶矶就发生生过这种种情况。洛洛杉矶轨轨道交通绿线线原来是是为了在在那里发发展国防防工业而而规划的。但但是在建建成时,由于冷冷战结束束,国防防工业大量缩减减,其客客运量比比原来预预测的水水平大大大减少。这种低风风险的发发展模式式有利于于吸引私私人资本。向联邦政政府争取取资助的的交通项项目竞争争十分激烈。投投入少、风风险低、逐逐步发展展的BRRT项目目显然具有优优势。洛杉矶的成成功经验验已引起起美国其其他一些些城市的重视。(上接第442页)合理的绩效效管理体体系。5. 7注重项项目团队队绩效管管理的有有效实施施项目团队绩绩效管理理的步骤骤:团队队

29、领导与与成员、成员与成员员之间进进行沟通通,明确确团队要要完成的的任务目标;对对团队的的绩效进进行考核核与评估估;进行行绩效强化与绩效效发展。绩绩效管理理的核心心是通过过提高员员工绩效,以以达到提提高团队队绩效和和企业整整体绩效效的目的,因此此, 将将团队绩绩效管理理实施好好是非常常重要的 11 。团队是一组组个体为为实现共共同目标标而相互互依赖,相互合合作,团团队工作作就是项项目团队队成员为为实现这个共同目目标而付付出的共共同努力力。组建建一个个个人的集集合体来来实现项项目目标标是一个个持续进进行的过过程,它它是项目目经理和和项目团团队的共共同职责责。有效效的项目目团队通通常有以以下特点点:明确确理解项项目目标标;明确确对每个个人的角角色和职职责的期期望、目目标导向向;高度度的合作作互助、高高度信任任。参考文献 1 白思思俊. 现代项项目管理理M . 北京:机械工工业出版版社. 20003: 3222 - 4775. 2 Giido Jacck, Cleemennt JJamees PP. ,张金成成译. 成功的的项目管理M . (第二二版). 北京京:机械械工业出出版社, 20004:210 - 2447.(收稿日期期: 220099 - 08 - 005)2009年年第233卷第55期533