战略分析工具72592.docx

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1、战略分析工具 一、战略框架（业务概念）战略框架抽抽象地描描述了一一个公司司在市场场上正在在或期望望扮演的的角色，以以及这样样的角色色能够长长期稳定定地创造造价值的的关键原原因。麦肯锡在战战略框架架有个三三轴模型型是：在哪儿竞竞争：指指从广泛泛的市场场参与（即即众多的的产品种种类，及及可能吸吸引的各各类消费费者）中中选择一一些目标标市场、产产品和顾顾客，以以集中力力量于一一些细分分的产品品或顾客客市场上上。在这这些可能能的选择择中，顾顾问人员员再选择择最合适适市场中中的关键键点作为为目标。这这个战略略轴包括括五个相相互协调调的子轴轴，并在在上面定定义客户户的业务务活动：顾客、产产品、地地理区域域

2、、渠道道、垂直直整合程程度。如何竞争争：指列列举所有有该产业业通常的的可能竞竞争方式式，并尝尝试采用用不同的的基本竞竞争手段段（例如如，采用用新技术术，或不不同的基基本手段段以满足足顾客需需求）。这这个战略略轴包括括企业与与四种市市场参与与者的关关系：为为消费者者提供“价值方方案”、防止止在市场场上被竞竞争者取取代、建建立与主主要供货货商分销销商建立立良好关关系、（有有时）建建立与其其他利益益相关者者的良好好关系。何时竞争争：指战战略的时时间动态态考虑，即即随着时时间推移移，战略略框架需需不断改改变成新新模式。这这个战略略轴包括括何时进进入和推推出、决决定何时时施行不不会改变变或者会会改变行行

3、业竞争争基础、决决定是否否在现有有的暂时时优势基基础上竞竞争。总的来说公公司层战战略框架架可以包包括总战战略模式式和公司司业务组组合矩阵阵。（一）总战战略模式式其中总战略略分为：1、稳定性性战略稳定性战略略(Sttabiilitty sstraateggy)特特征是很很少发生生重大的的变化，这这种战略略包括持持续地向向同类型型的顾客客提供同同样的产产品和服服务，维维持市场场份额，并并保持组组织一贯贯的投资资报酬率率记录。判定一个组组织是否否在实行行稳定性性战略不不是件容容易的事事。如果果找不到到其他理理由，而而只是几几位最高高经理口口头上这这样就更更难判断断。2、增长战战略增长战略(Groow

4、thh sttrattegyy)这个个术语意意味着提提高组织织经营的的层次，这这包括一一些通行行的衡量量标准，如如更高的的销售额额，更多多的雇员员和更大大市场份份额。增增长可以以通过直直接扩张张、合并并同类企企业或多多元化经经营的方方式实现现。像沃尔玛公公司和麦麦当劳公公司是以以直接扩扩张的方方式追求求增长，当当然另外外有些公公司采用用合并的的方式增增长。3、收缩战战略收缩战略(Rettrennchmmentt sttrattegyy)减小经经营规模模或是多多元化经经营的范范围。现现在有少少企业实实行收缩缩战略，其其中包括括一些美美国著名名的大公公司通用动动力公司司、美孚孚石油公公司(MMob

5、iil OOil）、伊伊斯特曼曼-柯达达公司、大大通曼哈哈顿银行行，以及及联合碳碳化公司司(Unnionn Caarbiide)等。4、组合战战略组合战略(Commbinnatiion strrateegy)是同时时实行两两种或多多种前面面提到的的战略。例例如，公公司的某某种事业业可能实实行增长长战略而而另一种种事业可可能实行行转包战战略。119922年春季季，通用用汽车公公司迅速速扩展它它的电子子数据系系统分公公司(EElecctroonicc Daata Sysstemms)，而而大幅度度削减它它的美国国国内汽汽车制造造业务。（二）公司司业务组组合矩阵阵制定公司层层战略最最流行的的方法之之

6、一是公公司业务务组合矩矩阵。该该方法是是由波士士顿咨询询集团(Bosstonn Coonsuultiing Grooup，BBCG)于700年代初初期开发发的。具具体的BBCG模模型将在在下面详详细介绍绍。二、基准化化分析法法(Beenchhmarrkinng)11、定义义基准化分析析法（bbencchmaarkiing）就就是将本本企业各各项活动动与从事事该项活活动最佳佳者进行行比较，从从而提出出行动方方法，以以弥补自自身的不不足。bbencchmaarkiing是是将本企企业经营营的各方方面状况况和环节节与竞争争对手或或行业内内外一流流的企业业进行对对照分析析的过程程，是一一种评价价自身企

7、企业和研研究其他他组织的的手段，是是将外部部企业的的持久业业绩作为为自身企企业的内内部发展展目标并并将外界界的最佳佳做法移移植到本本企业的的经营环环节中去去的一种种方法。实实施beenchhmarrkinng的公公司必须须不断对对竞争对对手或一一流企业业的产品品、服务务、经营营业绩等等进行评评价来发发现优势势和不足足。总的来说，基基准化分分析法(Bennchmmarkkingg)就是是对企业业所有能能衡量的的东西给给出一个个参考值值，beenchhmarrkinng可以以是一种种管理体体系、学学习过程程，它更更着重于于流程的的研究分分析。菲利普，科科特勒解解释说：“一个普普通的公公司和世世界级

8、的的公司相相比，在在质量、速速度和成成本绩效效上的差差距高达达10倍倍之多。bbencchmaarkiing是是寻找在在公司执执行任务务时如何何比其他他公司更更出色的的一门艺艺术。”其实中中国古代代战略名名著孙子子兵法也也有提到到“知己知知彼，百百战不殆殆；不知知彼而知知己，一一胜一负负；不知知彼，不不知己，每每战必败败”。其实实这是很很简单的的道理。Bencchmaarkiing法法起源于于Xerrox公公司，施施乐曾是是影印机机的代名名词，但但日本公公司在第第二次世世界大战战以后，勤勤奋不懈懈地努力力，在诸诸多方面面模仿美美国企业业的管理理、营销销等操作作方法。日日本竞争争者介入入瓜分市市

9、场，从从19776年到到19882年之之间，占占有率从从80%降至113%。施施乐于119799年在美美国率先先执行bbencchmaarkiing，总总裁柯恩恩斯19982年年赴日学学习竞争争对手，买买进日本本的复印印机，并并通过“逆向工工程”，从外外向内分分析其零零部件，并并学习日日本企业业以TQQC推动动全面品品管，从从而在复复印机上上重新获获得竞争争优势。Benchhmarrkinng法的的主要作作用是：（1）做竞竞争对手手的Beenchhmarrkinng，有有助于确确定和比比较竞争争对手经经营战略略的组成成要素。（2）通过过对行业业内外一一流企业业的Beenchhmarrkinng

10、，可可以从任任何行业业中最佳佳的企业业、公司司那里得得到有价价值的情情报，用用于改进进本企业业的内部部经营，建建立起相相应的赶赶超目标标。（3）作跨跨行业的的技术性性的Beenchhmarrkinng，有有助于技技术和工工艺方面面的跨行行业渗透透。（4）通过过对竞争争对手的的Bennchmmarkkingg，与对对客户的的需求作作对比分分析，可可发现本本公司的的不足，从从而将市市场、竞竞争力和和目标的的设定结结合在一一起。（5）通过过对竞争争对手的的Bennchmmarkkingg，可进进一步确确定企业业的竞争争力、竞竞争情报报、竞争争决策及及其相互互关系，作作为进行行研究对对比的三三大基点点

11、。2、bennchmmarkkingg的分类类 一种分分类方法法是根据据所针对对的企业业运作不不同层面面将beenchhmarrkinng分为为三类，即即战略层层的beenchhmarrkinng、操操作层的的bennchmmarkkingg和管理理层的bbencchmaarkiing。 战略层的bbencchmaarkiing：是将本本公司的的战略和和对照公公司的战战略进行行比较，找找出成功功战略中中的关键键因素。 操作层的bbencchmaarkiing主主要集中中在比较较成本和和产品的的差异性性，重点点是功能能分析，一一般与竞竞争性成成本和竞竞争性差差异有关关。管理层的bbencchma

12、arkiing涉涉及到分分析企业业的支撑撑功能，具具体指人人力资源源管理、营营销规划划、管理理信息系系统等（MMIS）。其其特点是是较难用用定量指指标来衡衡量。另一种分类类方法是是将beenchhmarrkinng分为为对竞争争对手的的bennchmmarkkingg和瞄准准一流企企业的bbencchmaarkiing。前前者一般般仅限于于生产同同类产品品或提供供同类服服务的企企业，其其目的主主要是发发现竞争争对手的的优点和和不足，针针对其优优点，取取长补短短；根据据其不足足，选择择突破口口。而后后者的范范围就要要广得多多，可挑挑选任何何业绩优优良的企企业。其其好处是是更能博博采众长长；另外外

13、，由于于不存在在竞争关关系，交交流信息息的障碍碍少。3、bennchmmarkkingg的主要要内容 一一般来说说，对竞竞争对手手所做的的bennchmmarkkingg主要是是操作层层的beenchhmarrkinng，而而对一流流企业所所做的更更多的是是管理层层的beenchhmarrkinng。bbencchmaarkiing的的主要内内容包括括：设计计、研究究开发、采采购、制制造、仓仓储、运运输物流流、销售售、营销销、人力力资源机机劳资关关系、财财务、管管理（规规划、组组织）。 4、bennchmmarkkingg的对象象和学习习的主题题下面是是当时XXerooxBennchmmark

14、kingg的对象象Compaany PrroceessAmeriicann Exxpreess 应应收帐款款流程AT&T 研研究开发发流程Dow CChemmicaal 供应应商认证证流程Floriida Powwer & LLighht品质方方案Ford Mottor，CCummminss Ennginne 工厂厂布置Hewleett-Pacckarrd 研究究开发流流程；工工程作业业L.L. Beaan 物料管管理；配配送作业业Marriiottt 顾顾客调查查技术Procttor & GGambble 行行销Texass Innstrrumeent 策策略导入入如何寻找学学习的对对象：各

15、著名公司司的beenchhmarrk学习习资料库库（例如如Artthurr Annderrsenn 建立立的 GGlobbal Besst PPraccticces知知识库）报纸、期刊刊及企业业本身的的网络各企业经营营奖项所所出版的的奖项目目得主介介绍书刊刊要决定对什什么进行行bennchmmarkkingg，最好好从思考考使命和和关键成成功要素素开始，策策略使命命关键键活动关键键成功要要素。使使用的工工具可以以有柏拉拉图分析析、鱼刺刺图、KKPI。当当时Xeeroxx beenchhmarrk学习习团队确确定的十十个焦点点问题是是：-什么是影影响组织织成功与与否的最最关键因因素（例例如，顾顾

16、客满意意度、费费用比例例、资产产报酬率率的表现现）-什什么因素素造成最最大困扰扰（例如如，绩效效为达预预期）？ -提供给顾顾客什么么产品或或服务？ -哪些因素素决定顾顾客的满满意度？ -已经认定定哪些明明确的组组织问题题（营运运方面）？ -组织的哪哪些部分分感受到到竞争压压力？ -组织里的的主要成成本（或或成本驱驱动因素素）是什什么？ -哪些功能能所占的的成本百百分比最最高？ -哪些功能能最有改改善的空空间？ -要使组织织能在市市場上与与竞争对对手差异异化，由由哪些功功能着手手最佳（或或最具潜潜力）5、bennchmmarkkingg的主要要步骤比较结果能能让企业业了解所所处的地地位和差差距，

17、但但却无法法告诉企企业如何何缩小差差距或超超越对手手。比较较的过程程才是最最重要的的，因为为在过程程中能学学到HOOW-TTO当时的Xeeroxxbeenchhmarrkinng流程程是：决定要beenchhmarrkinng的对对象确认比较的的组织决定资料连连结的方方法且连连结之决定目前绩绩效量度度单位计划未来绩绩效等级级交流bennchmmarkkingg的调查查结果，增增加赞同同感建立实用的的目标发展活动计计划执行明确的的活动和和监控发发展重新调整bbencchmaarkiing管管理而一般的bbencchmaarkiing流流程则包包括：1、实施bbencchmaarkiing主主要有

18、确确定内容容、选择择目标、收收集分析析数据、确确定行动动目标、实实施计划划和跟踪踪结果。 2、确定要要进行bbencchmaarkiing的的具体项项目； 3、选择目目标。确确定了进进行beenchhmarrkinng的环环节后，就就要选择择具体的的bennchmmarkkingg对象。通通常，竞竞争对手手和行业业领先企企业是bbencchmaarkiing的的首选对对象； 4、收集分分析数据据，包括括本企业业的情况况和被bbencchmaarkiing企企业（可可以是竞竞争对手手，也可可以是非非竞争对对手）的的情况。分分析数据据必须建建立在充充分了解解本公司司目前的的状况以以及被bbencc

19、hmaarkiing的的企业状状况的基基础之上上，数据据必须主主要是针针对企业业的经营营过程和和活动，而而不仅仅仅是针对对经营结结果； 5、确定行行动计划划。找到到差距后后进一步步要做的的是确定定缩短差差距的行行动目标标和应采采取的行行动措施施，这些些目标和和措施必必须融合合到企业业的经营营计划中中； 6、实施计计划并跟跟踪结果果。beenchhmarrkinng是发发现不足足，改进进经营并并达到最最佳效果果的一种种有效手手段，整整个过程程必须包包括定期期衡量评评估达到到目标的的程度。如如果没有有达到目目标，就就需修正正行动措措施。最后要注意意的是研研究较大大的流程程需花费费比较多多的资源源，

20、且分分散注意意力容易易失去ffocuus，研研究较小小的流程程则所能能获得的的改善成成果比较较有限，两两者需要要平衡。下面是一个个确定bbencchmaarkiing学学习的适适当流程程范围例例子：三、SWOOT分析析在现在的战战略规划划报告里里，SWWOT分分析算是是一个众众所周知知的工具具了，同同样SWWOT也也是来自自McKKinssey咨咨询公司司的。SSWOTT分析代代表分析析企业优优势（sstreengtth）、劣劣势（wweakknesss）、机机会（ooppoortuunitty）和和威胁（tthreeatss）。因因此，SSWOTT分析实实际上是是将对企企业内外外部条件件各方

21、面面内容进进行综合合和概括括，进而而分析组组织的优优劣势、面面临的机机会和威威胁的一一种方法法。Why SSWOTT？可以以通过分分析帮助助企业把把资源和和行动ffocuus在自自己的强强项和有有最多机机会的地地方。1、模型含含义介绍绍优劣势分析析主要是是着眼于于企业自自身的实实力及其其与竞争争对手的的比较，而而机会和和威胁分分析将注注意力放放在外部部环境的的变化及及对企业业的可能能影响上上。在分分析时，应应把所有有的内部部因素（即即优劣势势）集中中在一起起，然后后用外部部的力量量来对这这些因素素进行评评估。（1）机会会与威胁胁分析（OOT）随着经济、社社会、科科技等诸诸多方面面的迅速速发展，

22、特特别是世世界经济济全球化化、一体体化过程程的加快快，全球球信息网网络的建建立和消消费需求求的多样样化，企企业所处处的环境境更为开开放和动动荡。这这种变化化几乎对对所有企企业都产产生了深深刻的影影响。正正因为如如此，环环境分析析成为一一种日益益重要的的企业职职能。环境发展趋趋势分为为两大类类：一类类表示环环境威胁胁，另一一类表示示环境机机会。环环境威胁胁指的是是环境中中一种不不利的发发展趋势势所形成成的挑战战，如果果不采取取果断的的战略行行为，这这种不利利趋势将将导致公公司的竞竞争地位位受到削削弱。环环境机会会就是对对公司行行为富有有吸引力力的领域域，在这这一领域域中，该该公司将将拥有竞竞争优

23、势势。对环境的分分析也可可以有不不同的角角度。比比如，一一种简明明扼要的的方法就就是PEEST分分析（PPESTT下面会会有详细细介绍），另另外一种种比较常常见的方方法就是是波特的的五力分分析（五五力分析析模型下下面会有有详细介介绍）。（2）优势势与劣势势分析（SSW）识别环境中中有吸引引力的机机会是一一回事，拥拥有在机机会中成成功所必必需的竞竞争能力力是另一一回事。每每个企业业都要定定期检查查自己的的优势与与劣势，这这可通过过“企业经经营管理理检核表表”的方式式进行。企企业或企企业外的的咨询机机构都可可利用这这一格式式检查企企业的营营销、财财务、制制造和组组织能力力。每一一要素都都要按照照特

24、强、稍稍强、中中等、稍稍弱或特特弱划分分等级。当两个企业业处在同同一市场场或者说说它们都都有能力力向同一一顾客群群体提供供产品和和服务时时，如果果其中一一个企业业有更高高的赢利利率或赢赢利潜力力，那么么，我们们就认为为这个企企业比另另外一个个企业更更具有竞竞争优势势。换句句话说，所所谓竞争争优势是是指一个个企业超超越其竞竞争对手手的能力力，这种种能力有有助于实实现企业业的主要要目标赢利利。但值值得注意意的是：竞争优优势并不不一定完完全体现现在较高高的赢利利率上，因因为有时时企业更更希望增增加市场场份额，或或者多奖奖励管理理人员或或雇员。竞争优势可可以指消消费者眼眼中一个个企业或或它的产产品有别

25、别于其竞竞争对手手的任何何优越的的东西，它它可以是是产品线线的宽度度、产品品的大小小、质量量、可靠靠性、适适用性、风风格和形形象以及及服务的的及时、态态度的热热情等。虽虽然竞争争优势实实际上指指的是一一个企业业比其竞竞争对手手有较强强的综合合优势，但但是明确确企业究究竟在哪哪一个方方面具有有优势更更有意义义，因为为只有这这样，才才可以扬扬长避短短，或者者以实击击虚。由于企业是是一个整整体，并并且由于于竞争优优势来源源的广泛泛性，所所以，在在做优劣劣势分析析时必须须从整个个价值链链的每个个环节上上，将企企业与竞竞争对手手做详细细的对比比。如产产品是否否新颖，制制造工艺艺是否复复杂，销销售渠道道是

26、否畅畅通，以以及价格格是否具具有竞争争性等。如如果一个个企业在在某一方方面或几几个方面面的优势势正是该该行业企企业应具具备的关关键成功功要素，那那么，该该企业的的综合竞竞争优势势也许就就强一些些。需要要指出的的是，衡衡量一个个企业及及其产品品是否具具有竞争争优势，只只能站在在现有潜潜在用户户角度上上，而不不是站在在企业的的角度上上。企业在维持持竞争优优势过程程中，必必须深刻刻认识自自身的资资源和能能力，采采取适当当的措施施。因为为一个企企业一旦旦在某一一方面具具有了竞竞争优势势，势必必会吸引引到竞争争对手的的注意。一一般地说说，企业业经过一一段时期期的努力力，建立立起某种种竞争优优势;然然后就

27、处处于维持持这种竞竞争优势势的态势势，竞争争对手开开始逐渐渐做出反反应;而而后，如如果竞争争对手直直接进攻攻企业的的优势所所在，或或采取其其它更为为有力的的策略，就就会使这这种优势势受到削削弱。而影响企业业竞争优优势的持持续时间间，主要要的是三三个关键键因素：（1）建建立这种种优势要要多长时时间? (2)能够获获得的优优势有多多大？（33）竞争争对手做做出有力力反应需需要多长长时间？如果企企业分析析清楚了了这三个个因素，就就会明确确自己在在建立和和维持竞竞争优势势中的地地位了。显然，公司司不应去去纠正它它的所有有劣势，也也不是对对其优势势不加利利用。主主要的问问题是公公司应研研究，它它究竟是是

28、应只局局限在已已拥有优优势的机机会中，还还是去获获取和发发展一些些优势以以找到更更好的机机会。有有时，企企业发展展慢并非非因为其其各部门门缺乏优优势，而而是因为为它们不不能很好好地协调调配合。例例如有一一家大电电子公司司，工程程师们轻轻视销售售员，视视其为“不懂技技术的工工程师”；而推推销人员员则瞧不不起服务务部门的的人员，视视其为“不会做做生意的的推销员员”。因此此，评估估内部各各部门的的工作关关系作为为一项内内部审计计工作是是非常重重要的。 波土顿咨询询公司提提出，能能获胜的的公司是是取得公公司内部部优势的的企业，而而不仅仅仅是只抓抓住公司司核心能能力。每每一公司司必须管管好某些些基本程程

29、序，如如新产品品开发、原原材料采采购、对对订单的的销售引引导、对对客户订订单的现现金实现现、顾客客问题的的解决时时间等等等。每一一程序都都创造价价值和需需要内部部部门协协同工作作。虽然然每一部部门都可可以拥有有一个核核心能力力，但如如何管理理这些优优势能力力开发仍仍是一个个挑战。2、SWOOT分析析步骤（11）确认认当前的的战略是是什么？（2）确认认企业外外部环境境的变化化（波特特五力或或者PEEST）（3）根据据企业资资源组合合情况，确确认企业业的关键键能力和和关键限限制（4）按照照通用矩矩阵或类类似的方方式打分分评价把识别出的的所有优优势分成成两组，分分的时候候以两个个原则为为基础：它们是

30、是与行业业中潜在在的机会会有关，还还是与潜潜在的威威胁有关关。用同同样的办办法把所所有的劣劣势分成成两组，一一组与机机会有关关，另一一组与威威胁有关关。（5）将结结果在SSWOTT分析图图上定位位或者用SWWOT分分析表，将将刚才的的优势和和劣势按按机会和和威胁分分别填入入表格。（6）战略略分析举一个科尔尔尼SWWOT分分析得出出战略的的例子。3、SWOOT模型型的局限限性和很多其他他的战略略模型一一样，SSWOTT模型也也是有麦麦肯锡提提出很久久了，带带有时代代的局限限性。以以前的企企业可能能比较关关注成本本、质量量，现在在的企业业可能更更强调组组织流程程。例如如以前的的电动打打字机被被印表

31、机机取代，该该怎么转转型？是是应该做做印表机机还是其其他与机机电有关关的产品品？从SSWOTT分析来来看，电电动打字字机厂商商优势在在机电，但但是发展展印表机机又显得得比较有有机会。结结果有的的朝印表表机发展展，死得得很惨；有的朝朝剃须刀刀生产发发展很成成功。这这就要看看，你要要的是以以机会为为主的成成长策略略，还是是要以能能力为主主的成长长策略。SSWOTT没有考考虑到企企业改变变现状的的主动性性，企业业是可以以通过寻寻找新的的资源来来创造企企业所需需要的优优势，从从而达到到过去无无法达成成的战略略目标。四、波士顿顿（BCCG）矩矩阵法1、模型介介绍制定公司层层战略最最流行的的方法之之一就是

32、是BCGG矩阵。该该方法是是由波士士顿集团团(Boostoon CConssulttingg Grroupp, BBCG)在上世世纪700年代初初开发的的。BCCG矩阵阵将组织织的每一一个战略略事业单单位（SSBUss）标在在一种22维的矩矩阵图上上，从而而显示出出哪个SSBUss提供高高额的潜潜在收益益，以及及哪个SSBUss是组织织资源的的漏斗。BBCG矩矩阵的发发明者、波波士顿公公司的创创立者布布鲁斯认认为“公司若若要取得得成功，就就必须拥拥有增长长率和市市场分额额各不相相同的产产品组合合。组合合的构成成取决于于现金流流量的平平衡。”如此看看来，BBCG的的实质是是为了通通过业务务的优化

33、化组合实实现企业业的现金金流量平平衡。BCG矩阵阵区分出出4种业业务组合合。（1）问题题型业务务（Quuesttionn Maarkss，指高高增长、低低市场份份额）处在这个领领域中的的是一些些投机性性产品，带带有较大大的风险险。这些些产品可可能利润润率很高高，但占占有的市市场份额额很小。这这往往是是一个公公司的新新业务，为为发展问问题业务务，公司司必须建建立工厂厂，增加加设备和和人员，以以便跟上上迅速发发展的市市场，并并超过竞竞争对手手，这些些意味着着大量的的资金投投入。“问题”非常贴贴切地描描述了公公司对待待这类业业务的态态度，因因为这时时公司必必须慎重重回答“是否继继续投资资，发展展该业

34、务务？”这个问问题。只只有那些些符合企企业发展展长远目目标、企企业具有有资源优优势、能能够增强强企业核核心竞争争力的业业务才得得到肯定定的回答答。得到到肯定回回答的问问题型业业务适合合于采用用我前面面战略框框架提到到的增长长战略，目目的是扩扩大SBBUs的的市场份份额，甚甚至不惜惜放弃近近期收入入来达到到这一目目标，因因为要问问题型要要发展成成为明星星型业务务，其市市场份额额必须有有较大的的增长。得得到否定定回答的的问题型型业务则则适合采采用收缩缩战略。如何选择问问题型业业务是用用BCGG矩阵制制定战略略的重中中之重也也是难点点，这关关乎企业业未来的的发展。对对于增长长战略中中各种业业务增长长

35、方案来来确定优优先次序序，BCCG也提提供了一一种简单单的方法法。通过过下图权权衡选择择ROII相对高高然后需需要投入入的资源源占的宽宽度不太太多的方方案。（2）明星星型业务务（sttarss，指高高增长、高高市场份份额）这个领域中中的产品品处于快快速增长长的市场场中并且且占有支支配地位位的市场场份额，但但也许会会或也许许不会产产生正现现金流量量，这取取决于新新工厂、设设备和产产品开发发对投资资的需要要量。明明星型业业务是由由问题型型业务继继续投资资发展起起来的，可可以视为为高速成成长市场场中的领领导者，它它将成为为公司未未来的现现金牛业业务。但但这并不不意味着着明星业业务一定定可以给给企业带

36、带来源源源不断的的现金流流，因为为市场还还在高速速成长，企企业必须须继续投投资，以以保持与与市场同同步增长长，并击击退竞争争对手。企企业如果果没有明明星业务务，就失失去了希希望，但但群星闪闪烁也可可能会闪闪花企业业高层管管理者的的眼睛，导导致做出出错误的的决策。这这时必须须具备识识别行星星和恒星星的能力力，将企企业有限限的资源源投入在在能够发发展成为为现金牛牛的恒星星上。同同样的，明明星型业业务要发发展成为为现金牛牛业务适适合于采采用增长长战略。（3）现金金牛业务务（Caash cowws，指指低增长长、高市市场份额额）处在这个领领域中的的产品产产生大量量的现金金，但未未来的增增长前景景是有限

37、限的。这这是成熟熟市场中中的领导导者，它它是企业业现金的的来源。由由于市场场已经成成熟，企企业不必必大量投投资来扩扩展市场场规模，同同时作为为市场中中的领导导者，该该业务享享有规模模经济和和高边际际利润的的优势，因因而给企企业带来来大量现现金流。企企业往往往用现金金牛业务务来支付付帐款并并支持其其他三种种需大量量现金的的业务。现现金牛业业务适合合采用前前面提到到的稳定定战略，目目的是保保持SBBUs的的市场份份额。（4）瘦狗狗型业务务（Doogs，指指低增长长、低市市场份额额）这个剩下的的领域中中的产品品既不能能产生大大量的现现金，也也不需要要投入大大量现金金，这些些产品没没有希望望改进其其绩

38、效。一一般情况况下，这这类业务务常常是是微利甚甚至是亏亏损的，瘦瘦狗型业业务存在在的原因因更多的的是由于于感情上上的因素素，虽然然一直微微利经营营，但象象人养了了多年的的狗一样样恋恋不不舍而不不忍放弃弃。其实实，瘦狗狗型业务务通常要要占用很很多资源源，如资资金、管管理部门门的时间间等，多多数时候候是得不不偿失的的。瘦狗狗型业务务适合采采用前面面提到的的收缩战战略，目目的在于于出售或或清算业业务，以以便把资资源转移移到更有有利的领领域。Why BBCG Mattrixx？BCCG矩阵阵的精髓髓在于把把战略规规划和资资本预算算紧密结结合了起起来，把把一个复复杂的企企业行为为用两个个重要的的衡量指指

39、标来分分为四种种类型，用用四个相相对简单单的分析析来应对对复杂的的战略问问题。该该矩阵帮帮助多种种经营的的公司确确定哪些些产品宜宜于投资资，宜于于操纵哪哪些产品品以获取取利润，宜宜于从业业务组合合中剔除除哪些产产品，从从而使业业务组合合达到最最佳经营营成效。2、模型的的重要假假设早在还没有有提出BBCG之之前的119666年，波波士顿公公司通过过实证研研究获得得了一个个重要发发现经验曲曲线。经经验曲线线的基本本结论是是：“经验曲曲线是由由学习、分分工、投投资和规规模的综综合效应应构成的的。”“每当当积累的的经验翻翻一番，增增值成本本就会下下降大约约20%到300%。” “经验曲曲线本质质上是一

40、一种现金金流量模模式。”因为规规模是学学习与分分工的函函数，所所以可以以用规模模来代表表经验曲曲线中的的学习和和分工成成份。企企业某项项业务的的市场份份额越高高，体现现在这项项业务上上的经验验曲线效效应也就就越高，企企业就越越有成本本优势，相相应的获获利能力力就越强强。按照照波士顿顿公司的的经验，如如果一个个企业某某项业务务的市场场份额是是竞争者者该项业业务市场场份额的的两倍，那那么这个个企业在在这项业业务上就就具有较较之竞争争者200-300%的成成本优势势。这就就是BCCG选取取市场份份额作为为一个重重要评价价指标的的原因所所在。BCG认为为市场份份额能导导致利润润，这其其实就是是“成本领

41、领先战略略”。BCCG一直直认为规规模优势势很重要要，BCCG自己己的解释释是市场场份额大大的公司司不仅获获得了更更多的收收入，还还实现了了更高的的单位运运营利润润，优势势在于更更高的价价格（边边际利润润）、在在广告和和分销上上更低的的单位支支出。3、如何用用模型来来分析（1）评价价各项业业务的前前景。BBCG是是用“市场增增长率”这一指指标来表表示发展展前景的的。这一一步的数数据可以以从企业业的经营营分析系系统中提提取。（2）评价价各项业业务的竞竞争地位位。BCCG是用用“相对市市场份额额”这个指指标来表表示竞争争力的。这这一步需需要做市市场调查查才能得得到相对对准确的的数据。计计算公式式是

42、把一一单位的的收益除除以其最最大竞争争对手的的收益。（3）表明明各项业业务在BBCG矩矩阵图上上的位置置。具体方法是是以业务务在二维维坐标上上的坐标标点为圆圆心画一一个圆圈圈，圆圈圈的大小小来表示示企业每每项业务务的销售售额。到了这一步步公司就就可以诊诊断自己己的业务务组合是是否健康康了。一一个失衡衡的业务务组合就就是有太太多的狗狗类或问问题类业业务，或或太少的的明星类类和金牛牛类业务务。例如如有三项项的问题题业务，不不可能全全部投资资发展，只只能选择择其中的的一项或或两项，集集中投资资发展；只有一一个现金金牛业务务，说明明财务状状况是很很脆弱的的，有两两项瘦狗狗业务，这这是沉重重的负担担。（

43、4）确定定纵坐标标“市场增增长率”的一个个标准线线，从而而将“市场增增长率”划分为为高、低低两个区区域。比较科学的的方法有有两种：A把该行业业市场的的平均增增长率作作为界分分点B把多种产产品的市市场增长长率(加加权)平平均值作作为界分分点需要说明的的是，高高市场增增长定义义为销售售额至少少达到110%的的年增长长率（扣扣除通货货膨胀因因素后）。（5）确定定横坐标标“相对市市场份额额”的一个个标准线线，从而而将“相对市市场份额额”划分为为高、低低两个区区域。BCG的布布鲁斯认认为，这这个界分分值应当当取为22，他认认为“任何两两个竞争争者之间间，2比比1的市市场份额额似乎是是一个均均衡点。在在这

44、个均均衡点上上，无论论哪个竞竞争者要要增加或或减少市市场份额额，都显显得不切切实际，而而且得不不偿失。这这是一个个通过观观察得出出的经验验性结论论。”在同年年的另一一篇文章章中，布布鲁斯说说的更为为明确：“明星的的市场份份额必须须是仅次次于它的的竞争者者的两倍倍，否则则其表面面业绩只只是一种种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，

45、难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。一种比较简简单的方方法是，高高市场份份额意味味着该项项业务是是所在行行业的领领导者的的市场份份额； 需要说说明的是是，当本本企业是是市场领领导者时时，这里里的“最大的的竞争对对手”就是行行业内排排行老二二的企业业。4、BCGG矩阵的的局限性性科尔尼咨询询公司对对BCGG矩阵的的局限性性评价是是仅仅假假设公司司的业务

46、务发展依依靠的是是内部融融资，而而没有考考虑外部部融资。举举债等方方式筹措措资金并并不在BBCG的的考虑之之中。另一方面，BBCG还还假设这这些业务务是独立立的，但但是许多多公司的的业务在在紧密联联系在一一起的。比比如，如如果金牛牛类业务务和瘦狗狗类业务务是互补补的业务务组合，如如果放弃弃瘦狗类类业务，那那么金牛牛类业务务也会受受到影响响。 其其实还有有很多文文章对BBCG矩矩阵做了了很多的的评价。我我可以列列举一部部分：关关于卖出出“瘦狗”业务的的前提是是瘦狗业业务单元元可以卖卖出，但但面临全全行业亏亏损的时时候，谁谁会来接接手；BBCG并并不是一一个利润润极大化化的方式式；市场场占有率率与

47、利润润率的关关系并不不非常固固定；BBCG并并不重视视综效，实实行BCCG方式式时要进进行SBBU（策策略事业业部）重重组，这这要遭到到许多组组织的阻阻力；并并没告诉诉厂商如如何去找找新的投投资机会会 为为了克服服BCGG矩阵的的缺点，科科尔尼的的王成老老师在追追求客户户份额和和让客客户多做做贡献两两文中提提出了用用客户份份额来取取代市场场份额，能能有效地地解决BBCG矩矩阵方法法中把所所有业务务联系起起来考虑虑的问题题。例如如经营酒酒店和公公园，活活期存款款和定期期存款、信信贷、抵抵押等业业务的关关系，当当业务是是属于同同一个客客户的时时候往往往是具有有相关性性的。这这也许是是一个很很好的方方法，只只是如果果不是通通过统计计行业各各厂商的的销售量量而是统统计客户户数似乎乎一般的的市场调调查难以以做到。最后，对于于市场占