员工职业生涯发展的基本认识41249.docx

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1、第一节 员工生涯发展之基本认识第二节 生涯发展意识，自我实现所谓“生涯涯发展”是人生生过程（特特别是职职场生涯涯阶段），如如何运用用有限的的资源达达成预定定的目标标，完美美的生涯涯规划：第一， 了解自我之之人格特特质及优优缺点。第二， 明确设定人人生方向向及长、中中、短期期目标。第三， 结合内外部部资源，采采取具体体行动方方案。第四， 阶段性讨论论，调整整下阶段段方向 有关关生涯的的观念加加以澄清清。1 生涯发展(carreerr deevellopmmentt)，乃乃指组织织中个人人人生的的发展历历程，特特别是职职场之生生涯规划划及组织织生涯管管理所产产生之结结果。2 生涯规划(carree

2、rr pllannningg)：是是以个人人为中心心，旨在在确实认认识与评评估自我我及可能能的发展展机会与与限制，据据以设定定个人的的生涯目目标，并并拟定一一套可以以达成该该目标的的行动方方案。3 生涯管理(carreerr maanaggemeent)：是以以组织为为中心，由由组织及及管理者者依组织织的政策策与需求求，与员员工的生生涯规划划相结合合，并使使双方做做更有效效的决策策，以提提高彼此此的计划划执行成成果。二、 生涯循环阶阶段，个个人适用用就员工个人人，了解解此一循循环特性性，可预预行准备备，做好好生涯规规划；就就主管人人员，可可据以深深入了解解员工需需求与行行为，做做好生涯涯管理。

3、1 在成长阶段段，应注注意培养养健全的的“自我概概念”(seelf connceppt)，以以利思考考未来工工作生涯涯。2 在探索阶段段，已开开始真正正进入职职业选择择，宜谨谨慎选第第一份工工作。3 在建立阶段段，若有有志趣不不符，于于初期试试应过程程偶而为为之，尚尚有未来来机会，过过了适应应期，则则应求稳稳定；以以累积工工作经验验、建立立事业基基础；至至于此阶阶段之晚晚期，易易有中年年危机（即即40岁岁前后）再再选择事事业第二二春，应应顾及因因素更多多，注意意专业之之累进性性及再发发展可能能性。4 在维持阶段段，除事事业之维维持稳定定外，更更应注意意健康管管理及家家庭生活活之平衡衡。5 在衰

4、退阶段段，一者者应接受受退居后后线之现现实，二二方面可可尽量发发挥指导导后进之之工作。三、 影响生涯选选择，认认识自己己（一）确认认职业导导向 生涯顾问问专家贺贺德(JJohnn Hoollaand)认为人人格类格格或导向向有六种种。1 务实型(rreallisttic)喜欢从从事于需需要技能能、力气气和协调调能力的的体力工工作。譬譬如：耕耕种与制制造等工工作。2 研究型(iinveestiigattivee)喜欢从从事于认认知性（思思考、组组织与理理解）而而非影响响性（人人际社交交与情感感性）的的工作。譬譬如：生生物学家家、化学学家及大大学教授授。3 社交性(ssociial)喜欢从从事于人

5、人际社交交性而非非心智或或体力上上的工作作。譬如如：外交交工及社社会工作作等。4 保守型(cconvventtionnal)喜欢从从事于结结构性而而又有规规则可循循的工作作。5 创业型(eenteerprrisiing)喜欢从从事以口口头方式式影响别别人的工工作。譬譬如：经经理人、律律师、及及公共关关系人员员。6 艺术性(aartiistiic)喜欢从从事于自自我表现现、艺术术创造、情情感表现现的工作作。譬如如：艺术术家、广广告经理理、及音音乐家。但是大多数数人不只只有一种种有、倾倾向，贺贺德认为为，一个个人所具具有的不不同倾向向若越相相似或越越能配合合，则此此人在选选择职业业时越不不会面临临

6、冲突或或犹豫难难决的困困境。在在图中越越靠近的的倾向，彼彼此也越越能搭配配（例如如务实型型与研究究型；艺艺术型与与社交型型。二在在对角线线上人格格倾向（如如研究型型与创业业型；艺艺术型与与保守型型）则相相当不类类似。前前一种情情况的人人在选职职业时不不会有太太大困难难，而后后一种情情况的人人则常有有彷徨犹犹豫的经经验。（二）、确确认职业业技能 在不断否否定与肯肯定的过过程，有有反省有有前瞻，则则更有明明确之发发展方向向，五种种生涯定定向： 1“技技术工作作”为定向向：这类类人员以以专技为为选择，避避免走向向管理之之路，不不断累积积自己技技术或功功能领域域之成长长。 2“管管理能力力”为定向向：

7、这类类人员企企求担任任组织中中之主管管职，有有机会可可以发挥挥领导才才能。其其能力涵涵盖分析析能力、交交际能力力以及情情绪能力力。 3“创创意工作作”为定向向：这类类人具有有高度创创造力或或乐业精精神，亦亦有极高高自我实实现动机机，其可可能成为为创意人人或企业业家。 4“独独立自主主”为定向向：这类类人具有有高度独独立自主主动机，其其虽然有有高度技技术倾向向，但却却不安于于在组织织中糊口口度日，宁宁愿担任任顾问，或或成立工工作室，成成为自由由业者（自自我雇佣佣者）。 5“工工作保障障”为定向向：这类类人企求求安稳、保保障、安安定工作作环境、优优厚的收收入、良良好的福福利及稳稳定的升升迁，是是最

8、企求求的需要要。其可可以成为为安生立立命的上上班族。第三节 员工生涯发发展与组组织成长长之关系系一、 个人、组织织成长、互互有关联联完整的生涯涯发展，除除顾及组组织利益益与目标标之外，亦亦应关心心员工的的发展与与需求，如如此，员员工个人人生涯期期望与组组织成长长需求相相结合，方方可促进进组织人人力资源源之有效效开发。二、 理念行动整整合、促促进发展展个人由于个个别差异异，人格格特质、嗜嗜好志趣趣、教育育背景、组组织角色色、认知知与价值值不尽相相同。而而最重要要者，乃乃是企业业负责人人及高阶阶主管宜宜有“投资观观点”，视人人力为具具有成就就动机、创创造能力力之资源源，提供供成长与与学习机机会，员

9、员工在获获得信任任、尊重重之前提提下，自自可善性性认同组组织，奉奉献心力力。 第三节节 生生涯发展展之程序序与配合合措施一、 生涯施行程程序，双双轨并行行（一） 由组织层面面观之1 建立人力资资源规划划系统(mannpowwer ressourrcess pllannningg)（1） 人力现状之之评估（工工作分析析、人力力结构、人人力消长长）。（2） 未来人力之之预测（业业务目标标、人力力标准）。（3） 人力调整之之计划（训训练及发发展运用用）。（4） 人力检查之之改进（组组织、职职位、人人员及预预算）。2 发布事业生生涯发展展机会之之资料及及宣导，方方式可以以有：（1） 将公司内部部升迁、

10、发发展机会会及各种种工作资资料编印印成册，发发给员工工。（2） 利用公司内内部刊物物、公告告或口语语将新的的职位空空缺，公公开告之之员工3 进行员工评评价，采采行方式式有：（1） 仔细分析员员工自行行拟定之之个人工工作经历历、成就就、兴趣趣和对未未来期望望之计划划书。（2） 直属主管以以员工资资料（如如能力测测试、兴兴趣测试试）分析析员工之之能力及及潜力（3） 直属主管以以员工现现职资料料（如绩绩效考评评、晋升升记录、受受训成绩绩）分析析员工之之能力及及潜力。4 进行员工事事业生涯涯辅导(carreerr coounsseliing)（1） 由直属主管管在评核核员工工工作表现现时，以以面谈方方

11、式提供供各项工工作机会会、计划划方案及及训练方方案。（2） 由人力部辅辅导人员员提供可可行教育育与发展展途径资资料。（3） 设计员工自自我评价价及规划划手册，协协助员工工进行事事业生涯涯规划。5 提供工作内内能力发发展机会会，譬如如；（1） 工作指派（2） 工作协调（3） 专案指派（4） 见习或代理理6 提供工作外外教育训训练机会会，譬如如：（1） 自办短期讲讲习及演演讲（2） 委托国内训训练机构构办理之之短期训训练（3） 派国内外大大学长期期进修（4） 派赴国外短短期专题题训练（5） 派赴国外长长期进修修7 各级主管采采取激励励人才之之行动，采采行方式式如：（1） 特别奖金（2） 加薪方式（

12、3） 口头赞许（4） 升迁方式8 采取各种配配合性之之人事措措施，采采行方式式如：（1） 长期之休假假（2） 短期休假或或弹性工工作时间间（3） 选择性增加加报酬给给付（4） 调动不适职职之员工工（5） 将员工家庭庭生活纳纳入考（6） 提供员工保保障或工工作年限限保障（二） 如由员工层层面观之之，员工工事业生生涯计划划则应注注意：1 自我评价2 设定标准3 内外机会4 准备计划5 实现修正二、 厉行配合措措施1 工作研讨会会：利用用测验、探探讨员工工不满足足之原因因，协助助分析出出动机、技技能及兴兴趣2 配对辅导：由专家家、人力力部门人人员或直直属主管管与部门门一对一一辅导，协协助作自自我分析

13、析，提供供事业生生涯机会会或设定定目标。3 计划手册：利用自自我评估估之测验验或问题题（包括括工作及及人生看看法），涵涵盖价值值、技能能、兴趣趣、能力力、目标标及行动动。4 工作机会布布告：以以公告、传传单、刊刊物等方方式公布布组织内内职缺及及申请方方式。三、 生涯发展困困境，设设法改善善（一）人力力资源相相关咨讯讯搜集不不易建立人力资资源咨讯讯系统(humman ressourrce infformmatiion sysstemm,HRRIS)（二）主管管与员工工之共识识达成亦亦难 组织织则受限限于职缺缺限制，整整体资源源配置难难完全能能让每位位员工尽尽如所愿愿。生涯涯辅导之之共融营营、培训训营应常常举办，主主管平时时利用交交谈机会会设法传传播正确确生涯观观念。（三）评估估生涯管管理之实实质助益益亦难 不愿愿组织主主动协助助，内外外影响因因素，发发生问题题，很难难澄清原原因。员员工新进进时，即即询其意意愿（包包括未来来派外），让让双方即即早准备备，循序序设计。老老员工无无意愿，则则可不必必纳入特特定规划划对象，弹弹性处理理。