第四部分 建业住宅集团综合管理制度12114.docx

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1、第四部分 建业住宅集团综合管理制度建业住宅集集团经营营管理总总则第一条 根据建建业住宅宅集团（以以下简称称集团）发发展战略略规划的的需要，为为了实现现集团在在房地产产开发、经经营、销销售、服服务上的的一体化化，并充充分发挥挥集团在在产业化化、专业业化、集集约化和和规模化化经营方方面的综综合优势势，特制制定本总总则。第二条 制定集集团经营营管理的的指导思思想一、有利于于强化责责任，确确保集团团战略目目标的实实现。二、有利于于简化流流程，快快速响应应顾客的的需求和和市场的的变化。三、有利于于提高协协作效率率，降低低管理成成本。四、有利于于信息的的交流，实实现资源源共享。第三条 集团的的组织结结构一

2、、职能专专业化原原则是建建立集团团各职能能部门的的基本原原则。集集团直属属各职能能部门在在集团业业务运作作流程所所确定的的业务范范围内，承承担各自自的职责责；集团团直属各各职能部部门作为为决策中中心、成成本（控控制）中中心、协协调服务务中心代代表集团团总裁（董董事会）对对集团的的公共资资源进行行管理，对对各下属属子公司司进行指指导与监监控。集集团的公公共资源源包括集集团的财财政资源源、人力力资源、信信息资源源、管理理资源、品品牌资源源和客户户资源等等有形与与无形资资源。二、服务对对象专业业化原则则是建立立集团下下属子公公司的基基本原则则。各下下属子公公司是按按地区划划分的、全全资或由由集团控控

3、股的具具有法人人资格的的公司。各各下属子子公司是是集团的的利润中中心。作作为利润润中心，各各下属子子公司在在规定的的区域市市场内，充充分运用用集团分分派的资资源和尽尽量调动动集团的的公共资资源寻求求发展，对对实现利利润承担担主要责责任。第四条 集团经经营管理理所遵循循原则一、分层原原则。集集团的经经营管理理必须分分层实施施。越级级或越权权控制都都将破坏坏管理控控制赖以以建立的的责任基基础。二、例外原原则。凡凡具有重重复性质质的日常常性工作作，都应应制定出出操作程程序和规规章制度度，授权权下级处处理。上上级主要要处置例例外事件件。三、成果导导向原则则。集团团对直属属职能部部门实行行工作目目标责任

4、任制，对对各下属属子公司司实行经经营目标标责任制制。集团团对不同同性质的的单位实实行不同同的绩效效考核体体系。要要求各单单位的责责任人按按照集团团整体利利益最大大化的原原则进行行决策。四、资产责责任人格格化原则则。集团团各下属属子公司司总经理理为所拥拥有资产产的人格格化责任任主体。责责任人的的个人利利益，与与资产的的保值增增值状况况相关联联。若群群体共同同负责，则则要具体体划定群群体中各各人的责责任边界界。第五条 集团的的权利与与义务一、集团的的权利集团直属各各职能部部门作为为集团决决策执行行和资产产兼管机机构，代代表集团团总裁（董董事会）行行使重大大事项决决策权，选选择管理理者权，资资产受益

5、益权。具具体为：1、审批下下属子公公司的章章程，决决定下属属子公司司的董事事会、监监事会组组成；2、决定下下属子公公司的战战略规划划和发展展方向；3、决定下下属子公公司的兼兼并、合合并、分分立、企企业产权权变动及及企业终终止等事事宜；4、决定批批准下属属子公司司的投资资计划、开开发经营营计划；5、统一管管理下属属子公司司中层以以上管理理人员的的任免、调调配、考考评及奖奖惩；6、向下属属子公司司下达经经营目标标责任书书中的的有关指指标；7、统一管管理下属属子公司司财务结结算、资资金融通通、税收收交纳；严禁下下属子公公司擅自自对外筹筹措资金金或为其其他企业业筹资进进行担保保；8、 决定下属子子公司

6、的的资产收收益分配配方案；9、有权了了解下属属子公司司的经营营运行状状况、财财务状况况，并进进行监督督、审计计；10、统一一制定集集团员工工的培训训、轮训训计划。二、集团承承担的义义务：1、以其出出资额承承担有限限的责任任；2、维护下下属子公公司的独独立法人人地位和和法人财财产权；3、帮助下下属子公公司改善善经营管管理，提提高服务务质量，开开拓市场场和行销销渠道，在在信息、技技术、管管理、资资金、培培训等方方面为下下属子公公司提供供支持与与服务。第六条 下属子子公司的的权利与与义务一、下属子子公司所所享有的的权利：在集团明确确授权的的范围内内，下属属子公司司具有依依法行使使以下自自主经营营的权

7、利利：1、 限额以下的的投资权权及资产产处置权权；2、 负责组织经经营业务务的实施施，签订订工程、材材料设备备采供、商商品销售售等合同同；3、使用集集团下拨拨的资金金及核定定的费用用；4、使用、调调配集团团核定的的财产、物物资；5、根据精精简、高高效原则则调整企企业内部部机构或或部门的的岗位设设置；6、中层以以下管理理人员的的任职建建议权；7、决定本本公司一一般员工工招聘、调调配及奖奖惩。二、下属子子公司承承担的义义务：1、接受集集团的规规划、监监督、协协调和指指导；2、按照集集团的有有关规定定，及时时上报财财务、统统计和管管理报表表；3、维护集集团的声声誉，不不损害集集团的利利益；4、对授权

8、权限额内内的投资资，资产产处置须须向集团团备案；5、接受集集团的审审计、监监督；6、有义务务执行集集团统一一的规章章制度。第七条 集团对对下属子子公司的的监督与与控制集团通过以以下方式式对下属属子公司司进行监监控：一、计划管管理集团对下属属子公司司实行计计划管理理。下属属子公司司须根据据集团下下达的投投资计划划及其他他依据，负负责组织织编制本本公司的的切实可可行的年年度经营营计划。下下属子公公司的主主要经营营工作必必须严格格按照经经集团审审定批准准后的经经营计划划开展；集团依依据经总总裁办公公会议审审定批准准后的年年度经营营计划对对下属子子公司的的落实执执行状况况进行监监督、检检查及考考核；在

9、在执行过过程中，下下属子公公司的经经营计划划可根据据实际情情况予以以调整，但但计划的的调整必必须经有有关部门门讨论沟沟通后提提出书面面报告，报报总裁办办公会议议审议批批准后方方可有效效。二、预算管管理集团对下属属子公司司实行全全面的预算管理理。集团审审定下属属子公司司的各级级预算，并并依据下下达下属属子公司司的各级级预算对对其资金金使用进进行控制制、管理理，同时时对实施施效果予予以监督督和考核核。各级级预算的的编制应应按照有有利于挖挖掘潜力力和效益益增长的的原则，合理确确定各项项支出水水平；各各级预算算的调整整与修订订必须按按规定的的程序进进行。三、内部审审计集团对下属属子公司司实行内部部审计

10、制制度，除了履履行财务务审计、项项目审计计、合同同审计、离离任审计计等基本的审计职职能外，还还将内部审审计与业业务管理理的进步步结合起起来，定定期对计计划、关关键流程程及主要要管理制制度等影影响经营营目标实现现的重要工工作进行行审计。第八条 本总则则由集团团管理中中心负责责解释、补补充，经经集团总总裁办公公会议讨讨论通过过后颁布布执行。建业住宅宅集团经经营管理理总则实实施细则则第一条 根据建建业住宅宅集团（以以下简称称集团）发发展战略略规划的的需要，为为了贯彻彻落实建建业住宅宅集团经经营管理理总则，特特制定本本细则。第二条 本条例例所指下下属单位位是指由由建业集集团作为为独立或或主要投投资方而

11、而设立的的子公司司。第三条 本条例例遵循建建业住宅宅集团经经营管理理总则所所确立的的原则。即即：一、分层原原则。集集团的经经营管理理必须分分层实施施，越级级或越权权控制都都将破坏坏管理控控制赖以以建立的的责任基基础。二、例外原原则。凡凡具有重重复性质质的日常常性工作作，都应应制定出出制度和和程序，授授权下级级处理。上上级主要要控制例例外事件件。三、成果导导向原则则。集团团对直属属职能部部门实行行工作目目标责任任制，对对各下属属子公司司实行经经营目标标责任制制。虽然然集团对对不同性性质的单单位实行行不同的的绩效考考核体系系，但共共同的目目标是促促使各单单位的责责任人能能够以集集团整体体利益最最大

12、化的的要求进进行决策策。四、资产责责任人格格化原则则。集团团各下属属子公司司总经理理为所拥拥有资产产的人格格化责任任主体。责责任人的的个人利利益，与与资产的的保值增增值状况况相关联联。若群群体共同同负责，则则要具体体划定群群体中各各人的责责任边界界。第四条 关于建建业住宅宅集团总总部各职职能中心心（以下下简称集集团总部部）的职职能。集团实行“大集团团，小公公司”的经营营管理模模式，所所谓大集集团是指指集团总总部作为为全集团团的经营营决策中中心、投投资管理理中心、企企业策划划中心、企企业文化化中心、资资源整合合中心、人人力资源源中心和和综合信信息中心心，具体体行使如如下职能能：一、经营决决策功能

13、能、规划功功能制定集团统统一的中中长期发发展规划划、投资资计划与与年度经经营计划划，作为为各下属属单位共共同遵守守的发展展纲领。实际规划功功能的办办法：制定集团中中长期发发展战略略规划纲纲要和实实施综合合计划文文本，通通喻下属属企业。指导和审批批各下属属子公司司的发展展规划和和综合计计划（具具体请参参考建建业住宅宅集团中中长期发发展规划划控制程程序）。2、决策功功能集团总部对对涉及集集团的重重大经营营事项进进行集中中决策，并并适当上上收子公公司的重重大事项项决策权权力，以以保证集集团战略略意图的的贯彻执执行，保保障集团团的总体体利益。该该项功能能通过每每月一次次的总经经理联席席会议或或临时由由

14、总裁办办公会议议来实现现。二、企业品品牌策划划功能对整个集团团的战略略性、战战术性、政政策性等等问题进进行前瞻瞻性、对对策性的的研究；对集团的管管理机制制和管理理模式进进行超前前性、操操作性研研究；对集团的企企业形象象和品牌牌形象进进行统一一包装、宣宣传；对集团的资资本运营营和项目目储备进进行研究究、调查查和实际际操作。三、企业文文化建设设功能总结建业集集团的历历史经验验，分析析建业集集团目前前的内外外条件，提提炼建业业集团的的企业文文化。企业理念：建设以以人为本本，力创创高品质质人居环环境；企业精神：追求卓卓越，坚坚韧图成成将企业文化化宣贯于于各下属属子公司司的每一一位员工工，达到到员工工工

15、作及对对外形象象统一、标标准、规规范。加强对外宣宣传工作作，保持持集团对对外形象象的统一一性和鲜鲜明性，以以取得集集团文化化的社会会认可，进进而上升升为社会会文化。四、投资管管理功能能1、融资管管理：集团统一调调动成员员资金余余缺、集集中资金金优势，在在集团内内统一调调度、运运作；统一管理对对外融资资或贷款款担保；负责在资本本市场通通过吸收收投资、发发行股票票、债券券及租赁赁等筹资资。2、投资管管理：集团一般限限制各下下属子公公司的自自主投资资活动。实现投资功功能方式式：全资资、控股股、参股股。集中集团必必要的财财力和外外部融资资进行投投资；集团单独投投资或与与各下属属子公司司共同投投资；集团

16、集中投投资权，仅仅个别限限额以下下可由各各下属企企业投资资。投资中心作作为集团团资金使使用的监监管部门门，集中中必要的的人力、财财力、和和物力或或其他资资源进行行投资，主主要是利利用建业业集团的的资本优优势、品品牌优势势及规模模优势，盘盘活存量量资产，实实现低成成本扩张张，增加加收益点点，分散散经营风风险。具体请参考考建业业住宅集集团对外外投资管管理办法法。3、财务、资资金管理理集团财务中中心集团团制定颁颁发统一一完整的的财务规规章制度度并要求求集团各各成员共共同遵守守；统一进行财财务预算算、核算算及决算算以及成成本核算算监管；进行统一的的财务审审计监督督；具体参见建建业住宅宅集团财财务管理理

17、制度、建建业住宅宅集团内内部审计计管理办办法。五、人力资资源管理理对高层管理理人员：集团主主要通过过产权关关系依照照股份比比例派遣遣董事、监监事，或或者实质质上决定定集团总总经理、付付总经理理、财务务主管；对中层管理理人员：可由各各下属子子公司推推荐，报报集团人人力主管管部门，备备案经总总裁办公公会议讨讨论决定定。一般员工的的招聘、录录用、辞辞退可由由各下属属子公司司自行决决定，报报集团人人力主管管部门备备案。以培养企业业后备管管理人才才为目的的，集团团有权决决定有前前途的员员工在集集团内系系统调配配、轮训训，提升升职位，具具体办法法请参考考建业业集团劳劳动人事事管理办办法。培训功能。统统一对

18、员员工进行行培训，制制定统一一培训计计划，分分级培训训，培训训内容包包括业务务技能、文文化知识识、时事事政治等等。六、信息整整合建业集团总总部作为为信息集集散中心心，广泛泛、迅速速得收集集汇总、分分析、加加工、归归纳、传传递各类类相关信信息。最最大限度度地减少少成员企企业机会会损失，引引导成员员企业进进行生产产经营、市市场应变变。国民经济相相关信息息；行业及协会会信息；河南省、郑郑州市及及其他地地市的有有关信息息（主要要为房地地产）；集团内部信信息及各各下属子子公司经经营管理理信息。第五条 关于集集团的决决策机制制集团的总裁裁办公会会议为集集团决策策机构，集集团重大大问题由由总裁办办公会议议进

19、行决决策。集团总部各各职能部部门为决决策执行行和监管管机构，其其中，管管理中心心负责执执行、监监管集团团各职能能中心、子子公司的的经营计计划、目目标及固固定资产产方面的的制度落落实情况况；人力力资源中中心负责责有关劳劳动人事事、员工工培训等等方面的的制度落落实情况况；企业业发展研研究中心心负责集集团战略略规划、营营销策划划、客户户资源管管理等政政策制定定和执行行情况的的监控；投资中中心、财财务中心心负责集集团投资资、资金金、资产产方面制制度、计计划执行行情况的的监控。集团对直属属职能部部门实行行工作目目标责任任管理；对各下下属子公公司实行行经营目目标责任任管理。经经营目标标可采取取成本中中心或

20、利利润中心心法。集团通过每每月一次次的总经经理联席席会议及及各下属属子公司司每月一一份的经经营分析析报告作作为经营营管理的的正式信信息交流流平台第六条 关于集集团总部部的权利利与义务务一、集团总总部的权权利集团直属各各职能部部门作为为集团决决策执行行和资产产兼管机机构，代代表集团团总裁（董董事会）行行使重大大事项决决策权，选选择管理理者权，资资产受益益权。具具体为：1、审批下下属子公公司的章章程，决决定下属属子公司司的董事事会、监监事会组组成；2、决定下下属子公公司的战战略规划划和发展展方向；3、决定下下属子公公司的兼兼并、合合并、分分立、企企业产权权变动及及企业终终止等事事宜；4、决定批批准

21、下属属子公司司的投资资计划、经经营工作作计划；5、统一管管理下属属子公司司中层以以上（不不含中层层）管理理人员的的任免、调调配；6、向下属属子公司司下达经经营目标标责任书书中的的有关指指标；7、统一管管理下属属子公司司财务结结算、资资金融通通、税收收交纳；严禁下下属子公公司擅自自对外筹筹措资金金或为其其他企业业筹资进进行担保保；8、决定下下属子公公司的资资产收益益分配方方案；9、有权随随时了解解下属子子公司的的经营运运行状况况、财务务状况，并并进行监监督、审审计、指指导；帮帮助下属属子公司司改善经经营管理理，提高高服务质质量，开开拓市场场和行销销渠道，在在信息、技技术、管管理、资资金、培培训等

22、方方面为下下属子公公司提供供支持。10、有权权仲裁集集团各下下属子公公司之间间的矛盾盾与冲突突。11、统一一制定集集团员工工的培训训计划。12、决定定各下属属子公司司的兼并并、合并并、分立立、企业业产权变变动及企企业终止止等。二、集团承承担的义义务1、以其出出资额承承担有限限的责任任；2、维护下下属子公公司的独独立法人人地位和和法人财财产权；3、对各下下属子公公司的融融资担保保进行统统一管理理。4、帮助子子公司改改善经营营管理，提提高服务务质量，开开拓市场场和行销销渠道，在在信息、规规划设计计、营销销、管理理、资金金、培训训等方面面对各下下属子公公司提供供支持。第七条 关于子子公司的的权利与与

23、义务一、子公司司所享有有的权利利在集团明确确授权的的范围内内，下属属子公司司具有依依法行使使以下自自主经营营的权利利：1、限额以以下的资资金使用用审批权权权及资资产处置置权；集团对子公公司的资资金使用用（泛指指流动资资金，下下同）实实行分类类管理、额额度控制制办法。各子公司生生产、经经营、销销售开支支，属于于财务收收支计划划内的项项目，由由各业务务主管副副总经理理（项目目组长）签签署意见见后，交交子公司司总经理理审批后后执行；属于财务收收支计划划之外的的支出项项目，一一万元以以内（含含一万元元）由各各业务主主管、总总经理、财财务经理理联签后后执行。对于计划外外的行政政管理开开支，550000元

24、以内内（含550000元），由由子公司司总经理理审批；5000元元以上的的须经子子公司总总经理签签字后报报集团总总裁办公公会议审审批。一类是基本本费用，即即反映子子公司行行政管理理费用开开支，针针对基本本费用的的额度暂暂定为330万元元？（或或根据具具体情况况具体审审定），主主要用于于支付工工资、奖奖金、福福利费及及行政开开支等，支支付范围围及标准准，子公公司必须须依据集集团的统统一规制制，严格格执行；在例行行范围内内，子公公司对基基本费用用开支的的审批额额度为一一万元（含含一万元元），例例外开支支的审批批权限为为50000元。另一类是生生产运营营资金，即即反映子子公司在在生产经经营中的的现金

25、流流量。子子公司的的生产资资金的额额度，收收支业务务，在集集团统一一管理下下自行支支配，资资金的收收取范围围包括：公司的的注册资资金、中中标起动动融资、预预收销售售定金及及其他融融资、代代建开发发资金、物物业管理理收入和和专业经经营收入入等，生生产经营营性收入入必须进进集团统统一账户户。资金金的支出出范围，主主要为工工程进度度款、物物业、专专业支出出及其他他。在例例行的计计划范围围内，子子公司的的审批权权限为五五万元（含含伍万元元），计计划之外外的审批批权限为为一万元元（含一一万元）。超出限额范范围的各各项资金金、费用用开支，子子公司必必须报集集团经审审定批准准后方可可执行。2、作为各各级经营

26、营主体，各各子公司司负责组组织经营营业务的的具体实实施，签签订工程程、材料料设备采采供、商商品销售售等合同同；3、使用集集团根据据开发经经营计划划下拨的的资金及及核定经经营管理理的费用用； 4、使用、调调配集团团核定的的财产、物物资；5、根据精精简、高高效原则则调整企企业内部部机构或或部门的的岗位设设置；6、公司中中层以上上（含中中层）管管理人员员的任职职建议权权、考评评及奖惩惩；7、决定本本公司一一般员工工招聘、调调配及奖奖惩；二、下属子子公司承承担的义义务1、接受集集团的规规划、监监督、协协调和指指导；2、按照集集团的有有关规定定，及时时上报财财务统计计和管理理报表；3、维护集集团的声声誉

27、，不不损害集集团的利利益；4、对授权权限额内内的投资资，资产产处置须须向集团团备案；5、接受集集团的审审计、监监督；6、有义务务执行集集团统一一的规章章制度。第八条 关于计计划管理理集团对下属属子公司司实行计计划管理理。下属属子公司司须根据据集团下下达的投投资计划划及其他他依据，负负责组织织、分类类编制本本公司的的切实可可行的年年度工作作计划和和资金使使用计划划。下属属子公司司的主要要经营工工作必须须严格按按照经集集团审定定批准后后的经营营计划开开展；集集团依据据经总裁裁办公会会议审定定批准后后的年度度经营计计划对下下属子公公司的落落实执行行状况进进行监督督、检查查及考核核；在执执行过程程中，

28、下下属子公公司的经经营计划划可根据据实际情情况予以以调整，但但计划的的调整必必须经有有关部门门讨论沟沟通后提提出书面面报告，报报总裁办办公会议议审议批批准后方方可有效效。第九条 关于预预算管理理集团对下属属子公司司实行全全面的预算管理理。集团依依据下达达的投资资计划和和年度经经营计划划编制下下属子公公司的各各级预算算，并对实施效效果予以以监督和和考核。各各级预算算的编制制应按照照有利于于挖掘潜力力和效益益增长的的原则，合理确确定各项项支出水水平；各各级预算算的调整整与修订订必须按按规定的的程序进进行。第十条 关于内内部审计计集团对下属属子公司司实行内部部审计制制度，除了履履行财务务审计、项项目

29、审计计、合同同审计、离离任审计计等基本的审计职职能外，还还将内部审审计与业业务管理理的进步步结合起起来，定定期对计计划、关关键流程程及主要要管理制制度等影影响经营营目标实现现的重要工工作进行行审计。第十一条 本总总则由集集团管理理中心负负责解释释、补充充，经集集团总裁裁办公会会议讨论论通过后后颁布执执行。建业住宅集集团项目目管理暂暂行办法法第一条 总则 为规范集团团项目管管理活动动和投资资行为，特特制定本本办法。第二条 管理范范围界定定一、本办法法所指项项目为：1、开发项项目；2、代建项项目；3、联建项项目；4、改建项项目；5、企业兼兼并、收收购项目目；6、大型市市场调查查、营销销公关活活动策

30、划划项目；7、大型工工程、材材料设备备招投标标活动；8、定期或或非定期期举行的的大型会会议等。二、依据具具体情况况，可扩扩大项目目管理的的范围。第三条 管理体体制一、集团所所有项目目归集团团管理中中心统一一管理；二、集团成成立非常常设项目目决策委委员会，负负责对集集团所有有投资项项目的终终审。该该委员会会主任由由集团总总裁（或或指定代代表）兼兼任，其其他人员员由集团团各相关关中心、子子公司的的负责人人出任，集集团管理理中心负负责牵头头、组织织。第四条 项目管管理程序序一、项目立立项1、凡集团团备选项项目，均均应向集集团管理理中心提提出立项项申请，填填写立项项申请报报告，经经集团管管理中心心报集

31、团团总裁办办公会议议批准后后方可立立项；2、实行项项目经理理负责制制，每个个项目须须选（指指）定一一位项目目经理；3、项目经经理负责责组建项项目组，可可委托集集团各相相关单位位选派项项目组成成员；二、项目可可行性分分析依据项目可可行性分分析工作作规范，由由项目经经理负责责组织对对项目中中所涉及及的人员员、技术术、财务务、法律律、时间间等因素素进行分分析论证证，提出出综合报报告；必要时可提提出项目目专题研研究报告告。三、项目筛筛选和评评估由集团管理理中心负负责组织织（或委委托）有有关部门门（人员员）对项项目进行行筛选和和评估，并并提出评评估意见见，报集集团总裁裁办公会会议（或或项目决决策委员员会

32、）审审批。四、项目实实施1、凡经集集团总裁裁办公会会议（或或项目决决策委员员会）确确认的项项目，均均须以任任务书的的形式下下达给负负有执行行职责的的公司、部部门负责责实施；2、集团管管理中心心负责项项目任务务书的下下达；3、执行项项目的公公司或部部门负责责实施项项目全过过程的监监管。五、项目事事后评价价和总结结1、由具体体负责执执行的公公司或部部门对项项目执行行情况写写出总结结报告；2、对已完完成项目目由集团团投资中中心负责责组织专专题总结结研讨会会以作出出整体评评价；第五条 项目经经理的权权利与义义务一、项目经经理全权权负责项项目论证证的全过过程；二、项目经经理对项项目成员员有举荐荐权、请请

33、辞权、项项目论证证费使用用权、项项目物资资采购建建议权和和使用权权；三、项目经经理对项项目论证证质量和和结论负负有一定定的连带带责任。因因项目经经理个人人失误或或人为虚虚假造成成的损失失应予以以赔偿；第六条 项目经经费管理理一、集团为为项目论论证提供供一定经经费，项项目立项项被批准准后，项项目论证证小组提提出经费费预算，经经集团投投资中心心审定后后，按项项目计划划安排拨拨付前期期论证费费；二、项目经经费的使使用由项项目经理理支配；需使用用时经项项目经理理和集团团主管领领导签批批报销。三、项目圆圆满完成成论证任任务又有有结余论论证经费费的，可可视情况况对项目目小组予予以奖励励；四、项目经经费摊入

34、入项目费费用，以以项目为为核算单单位。第七条 项目档档案管理理一、与项目目有关的的资料，包包括文件件、文献献、样品品、软件件、书籍籍、技术术合同、函函电洽谈谈记录等等，前期期由项目目小组专专人负责责整理、保保管，并并随项目目的推进进进行交交接；二、项目档档案管理理参照建建业住宅宅集团文文档信息息管理办办法执执行；三、项目论论证和决决策程序序结束后后，项目目档案须须交集团团管理中中心存档档或移交交负责项项目执行行的公司司或部门门。第八条 项目材材料设备备管理一、项目所所需办公公设备、器器材物资资等，由由项目组组成员提提出申购购单，经经项目经经理审查查，投资资中心审审核后，报报集团主主管领导导批准

35、后后方可采采购；二、项目组组设立项项目材料料设备管管理表单单，记录录材料设设备的使使用、消消耗情况况；三、集团管管理中心心从集团团统一调调配材料料设备，在在各个项项目间共共用或调调剂，以以减少不不必要的的开支费费用；四、项目论论证完毕毕后，项项目经理理和管理理中心共共同对项项目物资资进行盘盘点登记记，提出出善后处处理方案案，报集集团总裁裁办公会会议审定定。第九条 附则本办法由集集团管理理中心负负责解释释、补充充，经总总裁办公公会议审审定后颁颁布施行行。建业住宅集集团目标标责任管管理办法法第一条 总则 为使集团经经营管理理规范化化、具体体化，特特制定本本办法。第二条 管理原原则和体体制一、集团经

36、经营管理理运作目目标通过过层层分分解，落落实到每每个部门门、单位位、岗位位和员工工。二、集团实实行全方方位的目目标责任任管理体体系。三、目标责责任管理理与部门门、岗位位职责相相联系。四、管理办办法定量量与定性性向结合合。五、目标责责任制管管理的归归口部门门为集团团管理中中心（以以下简称称管理中中心）。1、管理中中心负责责目标的的设定、进进展的监监控和修修正；2、管理中中心负责责组织对对目标完完成情况况进行考考评，并并提交奖奖惩议案案。第三条 目标责责任管理理的一般般程序一、初步确确定各中中心、子子公司的的目标责责任体系系，其影影响因素素和依据据为：1、集团业业务运作作流程2、部门、职职责范围围

37、、员工工岗位职职责和责责任制体体系；3、依照集集团发展展规划分分解的年年度计划划目标；4、上一期期目标计计划执行行情况；二、管理中中心负责责组织有有关部门门就各单单位的目目标计划划进行协协调，可可专门召召开集团团会议讨讨论，达达成一致致意见后后，由集集团总裁裁办公会会议批准准下达。特特殊情况况下，有有争议和和分歧不不能达成成一致的的，由集集团总裁裁办公会会议决定定下达。三、各中心心、子公公司总经经理（第第一负责责人）与与集团总总裁签订订本单位位的目标标计划责责任书。四、各单位位以此分分别同员员工签订订岗位、人人员的目目标计划划责任书书。五、计划实实施及检检查：集团管理中中心依据据月度、季季度计

38、划划执行情情况，评评价其进进度、效效果和存存在的问问题，可可根据实实际执行行情况组组织有关关部门对对年度目目标计划划作出适适当的修修改，并并报总裁裁办公会会议审批批后执行行。六、计划考考核和奖奖惩:在年度终结结后，集集团管理理中心对对全年度度完成目目标计划划情况进进行总体体考核评评价，并并组织有有关部门门决定对对其奖励励和处罚罚措施。第四条 目标责责任指标标体系一、集团对对各中心心、子公公司的计计划指标标主要有有：1、利润指指标：营业收入、销销售收入入、营业业利润、税税前税后后利润、利利润分配配、开竣竣工面积积、货款款回收；2、费用开开支指标标：办公费、差差旅费、招招待费、运运输费、通通讯费等

39、等；3、项目投投资指标标:投资项目、投投资期限限、投资资额，投投资来源源；4、劳动人人事指标标：人员数量、结结构、稳稳定性、工工资福利利、培训训计划、出出勤率、融融资数量量与结构构、资金金利用率率；5、财务指指标:资金利润率率、销售售利润率率、人均均利润、人人均收入入、合同同履约率率;6、其他指指标:项目开发计计划、产产品合格格率、优优质品率率、开发发规模、在在建工程程、资金金、销售售收入计计划和销销售费用用、品种种和产量量、固定定资产完完好率、能能耗定额额、设备备维修费费用、业业主投诉诉率、顾顾客满意意度、事事故次数数。第五条 目标计计划责任任书集团目标责责任书包包括的主主要条款款有：一、目

40、标计计划的具具体指标标:1、定量技技术经济济指标，包包括：基本经济指指标、管管理指标标、责任任费用指指标、当当月任务务完成指指标；2、定性指指标（企企业综合合素质指指标）；二、工作要要求和进进度：年度计划、季季度计划划、月度度计划、周周计划；三、集团保保障条件件：集团的支撑撑政策、横横向协作作要求；四、完成目目标计划划的措施施体系；五、奖罚规规定。第六条 附则一、集团实实行项目目管理时时，亦可可参照本本办法施施行；二、本办法法由集团团管理中中心负责责解释、补补充，经经集团总总裁办公公会议审审议通过过后颁布布施行。建业住宅集集团计划划管理暂暂行办法法第一章 总则第一条 计划管管理工作作的任务务：

41、一、根据建建业住宅宅集团（中中国）有有限公司司（以下下简称“集团”）董事事会下达达的投资资计划和和经营目目标，结结合集团团业务运运作流程程及岗位位工作职职责，制订集集团及集集团各中中心、各各子公司司的工作作计划及经经营指标标；二、审订集集团各中中心、各各子公司司的年度度工作计划划；三、负责集集团各中中心、各各子公司司年度工作作计划的执执行、监监督、修修订、考考评等各各项工作作；四、通过工工作计划划加强集集团的各各项成本本核算工工作，充充分挖掘掘及合理理利用集集团的一一切人力力、物力力、财力力，不断断提高集集团的经营能能力，以以获得最大的的经营利利润。第二条 集团各单位的主主要工作作，应按照照审

42、定的的工作计计划展开开。第三条 集团管管理中心心计划管管理部为集团团经营计计划工作作的综合合管理责责任部门门，负责责组织、协协调集团团相关职职能部门门，对集集团各单单位工作作计划进进行审定定、执行行监督、调调整、考考评。第四条 为保证证集团计划划工作的的正常开开展，集集团各中中心、各各子公司司必须根根据各自自的工作作计划配配备专职职(或兼兼职)的的计划统统计管理理人员。第五条条 集团的工作计划划，是集团经营营活动和和绩效考考评工作作的依据据以及集集团获得得经营利利润的保保证，工工作计划划一经下下达，集集团各级级部门都都必须严严格按照照计划，采采取切实实有效的的措施，保保证工作作计划的的贯彻执执

43、行。第六条条 与工工作计划划相关的的统计工工作是监监督检查查工作计划划执行情情况的重重要工具具，集团团各单位位的计划划统计管管理人员员应准确确、及时时、全面面地反馈本单单位经营营计划工作作周度、月月度、季季度、年年度的执执行情况况，严禁禁弄虚作作假。第二章 工作计划划的内容容第七条条 年度度工作计计划的制制订应遵遵照以下下原则：一、下年度度工作的的完成情情况、工工作标准准及各相相关责任任人；二、明确利利润指标标及利润润完成进进度，着着重于经经营管理理费用的的控制；三、落落实资金金的回笼笼方案；四、建立生生产进度度及产品品质量保保证体系系，在对对生产成成本进行行核算、分分析的基基础上进进行生产产

44、成本控控制；五、明确资资金的月月度、季季度、年年度或一一个项目目建设周周期的使使用计划划，对例例行资金金与例外外资金的的使用进进行详细细说明；六、与集团团人力资资源部结结合，进进行具体体的人力力资源成成本核算算、分析析，明确确岗位人人力资源源的使用用状况。第八条条 年度度工作计计划应明明确以下下经济指指标： 一一、利润润指标：开竣工工面积、营营业收入入、销售售收入、营营业利润润、税前前税后利利润等； 二二、费用用指标：办公费费、差旅旅费、招招待费等等各项支支出； 三三、质量量指标：主要指指工作完完成标准准（以岗岗位职责责要求为为准）、产产品质量量标准（执执行行业业现行的的国家或或相关部部门的标

45、标准）和和业主满满意度（以以业主投投诉率为为准）；四、劳动人人事指标标：人员员数量、结结构、工工资福利利、培训训。第九条 年度工工作计划划应包含含以下主主要内容容：一、项目开开发的主主要工作作内容；二、项目开开发工作作的完成成及标准准；三、完成项项目开发发工作的的相关工工作部门门、人员员及责任任人；四、各项经经济指标标；五、岗位工工作及岗岗位人员员责任分分析；六、费用使使用明细细及说明明。第三章 制订工工作计划划的依据据第十条 年度工工作计划划编制的的主要依依据：一、集集团董事事会下达达的投资资计划、经经营指标标及指导导性计划划；二、集团各各子公司司提出的的年度经经营目标标和成本本费用指指标；

46、三、集集团企业业发展研研究中心心及各子子公司提提供的市市场预测测资料；四、集集团的企企业发展展规划；五、集集团投资资中心及及财务结结算中心心提供的的前期预预计完成成数字与与相关的的历史统统计资料料；六、经经集团财财务中心心、设计计工程中中心审定定过的各各种技术术经济定定额。第四章 制订工工作计划划的程序序第十一一条 在在每年十十二月初初，由集团团董事会会提出下下年度集集团经营营目标设设想，经经总裁办办公会讨讨论，形形成集团团明确的的经营目目标指导导思想，由由集团总总裁下达达指令。第十二条 集团团各中心、各各子公司司根据集集团的经经营目标标指导思思想，提出各自自下年度度的经营营目标设设想，并并收集整整理相关关资料，形形成制订订工作计计划的依依据，并并将其提提交总裁裁办公会会审核第十三条 总裁裁办公会会或委托托专业委委员会审审核批准准集团各各中心、各各子公司司制订工工作计划划的依据据。以上工作应应在两周周内完成成。第十四条 集团团各中心