绩效管理流程规范化研究）24397.docx

《绩效管理流程规范化研究）24397.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理流程规范化研究）24397.docx（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效管理流程规范化研究绩效管理理念尽管已经进入中国有比较长的一段时间了，但绩效管理的实施效果却并不是较为理想，有的企业甚至由于实施绩效管理，导致企业管理步入困境，影响到企业的正常运转。究其原因何在呢？原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩效考核选用的工具不恰当等。笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化。绩效管理是是整个人人力资源源管理系系统的重重要组成成部分。从从微观角角度上讲讲，绩效效管理关关系到员员工个人人是否能能合理分分享企业业的绩效效奖金和和继续留留任所在在岗位，又又关系到到员工个个人职业业生涯的的有序、发发展。从从宏观角角度来讲讲，绩效效管理的的管理水水

2、平和实实施效果果直接关关系到企企业的战战略目标标能否实实现以及及整个企企业的和和谐、健健康发展展。但是是，尽管管很多企企业都十十分重视视绩效管管理，运运用先进进的技术术手段，采采纳最前前沿的绩绩效管理理理念，然然而有些些企业仍仍然要面面对的一一个困境境是：绩绩效管理理不仅没没有有效效激励员员工，没没有服务务于人力力资源管管理其他他板块的的有序发发展，反反而使员员工对企企业缺乏乏一种组组织归属属感，组组织的凝凝聚力下下降。其其原因何何在呢？怎样才才能使所所实施的的绩效管管理产生生较好的的效果呢呢？原因因可能是是多方面面的，如如融入绩绩效管理理的理念念不正确确，绩效效考核选选用的工工具不恰恰当等。

3、但但就笔者者认为，做做好绩效效管理的的基础还还是在于于使绩效效管理流流程清晰晰化、规规范化。 一、当前绩效管理在实施过程中存在的问题 解铃还须系铃人，要探讨如何做好绩效管理的方略，其着手的第一步还是在于通过分析当前绩效管理在实施中所显现出的问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避的误区以及优化策略。具体来讲，当前有些企业实施绩效管理之所以会遭遇困境，其原因主要在以下五方面： 1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。 绩效管理的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现推动部门目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。然而，在我国一些企业所实施的绩效

4、管理的现实中，管理者们正是由于对战略目标的达成的过程和手段存在的片面的认识，误认为只要严格对待员工个体的绩效管理，战略目标必然会自动达成。因此，他们多关注于员工个体绩效的管理，过多的考虑如何考核员工，轻视、甚至忽视如何将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致员工绩效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理对企业所实施的绩效考评造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。因此，企

5、业应该整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和创造性来推动组织目标的实现。 2.绩效管理重视过去，忽视未来。 绩效管理的表象是对员工和企业过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的客体是员工过去的业绩、能力等各项绩效指标。但绩效管理的目的不是为了考核而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去工作信息的收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。但现实是一些企业所实施的绩效

6、管理仍只停留在表象层面，更多的是重在如何评价员工的过去，而并未从评价的过程中所收集信息来探讨服务于绩效改善的方略。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业的用人环境和留人环境发生恶化，企业的人才竞争力将会受到削弱，使得企业在激烈的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权力。同时企业的员工也可能对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。 3.重视绩效结果,轻视绩效反馈。 如果将绩效计划比喻为绩效管理的开始环节，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节。现在有些企业比较轻视甚至忽视绩效反馈，面对员工，绩效考核的结果

7、就是一张绩效考评成绩表。其实这样做会对整个绩效管理的实施产生极为不利的影响，严重地甚至会使整个绩效管理的实施效果毁于一旦。因为轻视绩效反馈会使员工个体产生企业对其不信任的错误认识，同时面对绩效考评，员工有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有申诉的机会和途径，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考评显现出的问题提供智力援助等。而一旦这些绩效反馈工作未做好，未开展有效的绩效反馈沟通，所实施的绩效管理服务于绩效改善的力度和可能性都将会十分有限。因此，绩效管理的实施人员务必要重视绩效反馈工作，持续地开展反馈沟通，积极同员工个体共同寻求改善今后绩效的良策，从而使实施的绩效管理发挥其应有的效果和功能。 4.将

8、绩效管理等同于绩效评估。 这是很多企业在实施绩效管理过程中的一大通病，因为其并未从根本上认识到绩效管理与绩效评估的区别所在。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。而且绩

9、效管理的四大环节之间是有着严密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。 5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式。 绩效管理的实施是一项较为庞大的系统工程。实施绩效管理的影响面将会波及到企业的各个部门，面对如此，作为实施绩效管理的关键部门人力资源部，只有拥有足够的权力才能真正运转好这个系统工程。而现实是，一些企业的人力资源部门的权力仍停留在传统人事管理阶段时的权力体系中，充当的只是执行层面的角色。在面对人力资源管理迅速发展的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，

10、部门的权力没有加大，人员配置也比较少，导致企业所实施的绩效管理根本不可能正常开展下去，最后在时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。同时这也造成有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低,甚至其他板块的人力资源管理工作都受到了不良的影响。 从上述当前绩效管理在实施中所显现出的问题，我们不难看出当前有些企业所实施的绩效管理方式有三个最为显著的特征：一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注重对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作以改善后期的绩效；二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门的工作，员工只是单纯的

11、被考核的对象，这样一方面造成了员工主观能动性难以发挥，另一方面也造成员工以一种冷漠或心理对抗的方式对待组织的绩效管理。其三，人力资源部门权力设计的不合理导致绩效管理不能有效实施，部门权力的限制一方面使绩效管理难以建立威信，另一方面使部门的协调也受到了不应有的阻碍。因此，面对所显现的问题，企业应从管理理念和管理技术入手，重新规划整个绩效管理的实施。二、实施绩绩效管理理应坚持持的几个个理念 只有有在绩效效管理的的实施过过程中融融入正确确的理念念，建立立对绩效效管理的的正确认认识，才才能有助助于避免免绩效管管理步入入绩效管管理的困困境或带带来不良良效果。一一般来讲讲，绩效效管理的的实施应应遵循以以下

12、几个个理念： 11.绩效效管理是是整个人人力资源源管理的的关键，其其实施的的效果将将直接影影响到企企业人力力资源管管理其他他工作的的开展。绩绩效管理理工作基基本上可可以称之之为承前前启后的的一项工工作。它它既是对对员工前前阶段的的工作成成绩的一一次评价价，又直直接为后后阶段员员工的培培训、薪薪酬福利利的发放放、员工工个人职职业生涯涯的发展展和企业业文化的的建设等等提高客客观参考考依据。绩绩效管理理如何实实施，实实施的效效果如何何也就关关系到整整个人力力资源管管理系统统的有效效运转。企企业管理理人员要要想充分分人力资资源管理理系统的的应有的的强大功功能，首首先就要要将绩效效管理定定位于人人力资源

13、源管理的的关键，采采取谨慎慎和重视视、负责责的态度度操作绩绩效管理理的每一一环节。 2.绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性的工具，而非一种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目标,绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实现。 3.绩效管理既要注重结果，也要注重过程。所谓绩效管理既要注重结果，也要注重过程是指绩效管理人

14、员一方面要重视绩效考核结果的运用，另一方面也要注意对实施过程监控。因为绩效管理追求的不是员工前阶段的工作的业绩如何，而追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的。其既包括客观因素，也包括主观因素。绩效管理就应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不断与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。 4.绩效管理的导入要注重与企业文化相匹配。组织文化就是指组织内绝大多数组织成员的行为作风和认可的价值规范以及行为规范。组织文化深入到组织环境中的每一个角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估

15、指标的确定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。若是二者不相兼容，那企业最好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会导致事倍功半的效果出现。 5.绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。正如前面所说，绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。但是当前有些企业在实施绩效管理时采取非透明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的升降密切相关，一方面导致一些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业生涯的发展，另一方面又导致一些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待

16、。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是一个被动的考核者。其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。 三、绩效管理具体实施的准备条件 在导入绩效管理方法，运用绩效管理制度服务于企业绩效提升时，企业应从实际状态出发，仔细审视是否完善了下面三个准备条件： 1.部门权力体系设计是否合理。这里所说的部门权力设计是否合理是指部门被赋予的权力是否与其所承担的工作任务、工作职责相匹配。因为只有真正做到权责对等，才能一方面从外显层面上保证工作任务得到

17、切实有效的执行，另一方面从内显层面上使执行人乐于执行相关的制度和被赋予的工作任务。如企业对人力资源部门的定位是决策部门还是执行部门，若是企业需求的人力资源管理水平仅只是传统人事下的工作任务和管理水平，将人力资源部门定位于执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企业需导入绩效管理方法服务于企业的绩效提升，人力资源部门只有定位于决策部门才能保证此项方法能够真正发挥其应有的功能。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维的方法从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。因此，企业在导入绩效管理方法时，首先的一步就是审视部门权

18、力体系的设计是否能够保障绩效管理制度的顺利、有效实施。 2.拟定的绩效管理策略是否与企业文化相协调。企业文化作为企业在长期生产经营实践过程中逐渐沉淀、积累而形成的，并为企业大多数成员所遵守和认可的价值规范和行规范，其所蕴含的隐性力量是任何其他企业制度都不可与之比拟的。面对绩效管理实施的准备工作，企业务必要将拟定的绩效管理策略与企业自身的文化相比较，审视二者是否相协调。若是二者难以相匹配，企业就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。因为只有与企业文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行。要是强制推行与企业文化相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使

19、企业多年沉淀的企业文化得到严重的损害。 3.必要的宣传沟通工作是否完成。沟通一直是人力资源管理过程中的一个永恒的话题，实施绩效管理更是需要各个层面的管理人员之间，员工之间，管理人员与员工之间展开持续有效的沟通。这里所说的做好宣传沟通工作是指人力资源部门要向广大考核对象积极传播绩效管理的目的、策略、方法以及企业相关的配套服务制度，使其一方面能够从心理和理念层面上对绩效管理有一个比较清晰的认识，另一方面从行为层面上知晓应该做什么以及怎样作的问题。开展绩效宣传沟通工作既是对绩效管理的实施安排一个预测性的检验，让广大员工来审视企业即将要执行的管理策略，又是为导入绩效管理设定一个“缓冲区域”，使广大员工

20、能够给予适当的时间认识和接受绩效管理。四、绩效管管理具体体实施方方法探讨讨 就就绩效管管理的具具体实施施来讲，绩绩效管理理主要由由制定绩绩效计划划，编制制绩效评评估指标标，对绩绩效评估估人员开开展培训训，实施施绩效评评估，开开展绩效效反馈面面谈和绩绩效结果果的应用用这六个个循环阶阶段。做做好绩效效管理既既要从宏宏观上把把握这六六个阶段段，也要要从微观观上把握握这六个个阶段的的实施细细节。 （一一）制定定绩效计计划阶段段。绩效效计划是是指管理理者与员员工共同同讨论，就就实现目目标的时时间、责责任、方方法和过过程进行行沟通，以以确定员员工以什什么样的的流程，完完成什么么样的工工作和达达到什么么样绩

21、效效目标的的一个管管理过程程。从这这个定义义，我们们不难看看出，绩绩效计划划主要包包括两大大部分，一一部分是是指绩效效管理实实施的具具体计划划，一部部分就是是指绩效效目标的的确定。一一般来讲讲，制定定具体的的绩效实实施计划划主要是是对绩效效管理的的整个流流程运作作从任务务上，时时间上，方方法上，宏宏观层面面和微观观层面上上进行总总体规划划，如在在哪一具具体时间间段开展展什么工工作以及及谁来做做，做的的具体效效果要达达到什么么水平和和层次等等细节性性问题。在在制定具具体的绩绩效实施施计划需需要注意意的是绩绩效实施施计划力力求切实实可行和和细化，切切忌高谈谈阔论，华华而不实实。因为为只有真真正细化

22、化的，切切实可行行的实施施计划才才能有效效指导实实施过程程的每一一环节，而而采用隐隐晦或过过于宏观观的字眼眼描述的的计划不不仅会影影响执行行力，甚甚至会误误导整个个绩效管管理的实实施。 至于于制定绩绩效目标标，企业业需要把把握两个个关键问问题：第第一，制制定的绩绩效目标标要来源源和支撑撑企业战战略目标标的实现现，毕竟竟实现企企业战略略目标是是整个人人力资源源管理的的落脚点点和归宿宿点；第第二，尽尽量采用用参与性性的方法法制定广广大员工工认同的的绩效目目标因为为只有企企业与员员工双方方认可的的绩效目目标才能能对员工工产生实实质性的的激励和和导向作作用。同同时融入入于员工工智慧的的绩效目目标也有有

23、利于顾顾全目标标的现实实性和可可操作性性。具体体来讲，制制定一个个可行的的绩效目目标要做做好三方方面的工工作：其其一，弄弄清企业业未来一一段时间间内的战战略目标标，并根根据企业业现有的的实际情情况从战战略目标标中提炼炼出绩效效目标；其二，弄弄清部门门和岗位位的职责责，并依依据其分分解企业业层次的的绩效目目标，形形成各部部门和各各岗位自自身的绩绩效目标标；第三三，制定定绩效目目标时要要知晓企企业和部部门内外外部环境境，使制制定的绩绩效目标标能够与与企业内内外现有有的环境境状况和和外来预预测的环环境走势势相协调调。 （二）编编制绩效效评估指指标阶段段。如果果已经制制定了一一份完善善的绩效效目标，那

24、那么编制制绩效评评估指标标则显得得相对比比较轻松松。因为为大多数数绩效指指标都是是来源和和服务于于绩效目目标的实实现，一一旦绩效效目标被被确定，那那企业就就可以依依据实现现目标所所需的支支持因素素设定绩绩效评估估指标。一一般来讲讲，编制制绩效评评估指标标可采用用的原则则进行设设定，SS代表具具体的（）,指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（）,指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（）；R代表现实性的（）,指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（）,是指完成绩效指标有特定的时限。依据原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，

25、不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有

26、利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。 （三）对负责绩效评估的人员进行培训。主要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。当然，在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接

27、下属，被考评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操守完成与之相关的考核细节工作；而对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政策。 （四）绩效评估的实施阶段。实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，进而关系到依据评估结果所制定的人力资源管理的政策的正确性和可操作

28、性。就评估的实施来讲，其主要包括两方面的内容：其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题；其二是实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。一般来讲，绩效考核方法的选择主要是依据待评估职位的工作内容的特性来确定，如有的职位适合于关键事件法进行考评，而有的职位又比较适合于目标管理法进行考评，面对这种情况，企业需要的就是有针对性的选择考核方法。对实施过程的监控则主要是做好两件事：其一，本着认真、负责的态度收集、分析和汇总数据信息，因为所收集的数据既有助于为绩效评估结果的制定提供客观、公正的事实依据，也有利于为后期的绩效改善

29、提供正确的诊断策略；其二，持续不断的开展绩效沟通，通过持续不断的绩效沟通一方面可以及时根据现实环境的变化变更绩效目标，从而保证目标的动态性和可操作性，另一方面有利于协调绩效管理在实施过程中由于人为因素干扰所产生的不利问题，积极稳妥的推进绩效管理的实施。 （五）绩效评估结果的反馈沟通阶段。此阶段在很多企业被忽视或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩效评估，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。同时开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表

30、达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不佳的原因所在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。这也有利于促进组织目标实现。那企业如何才能做好企业的绩效沟通呢依据笔者来看，绩效反馈沟通可以按以下步骤实施：（1）沟通对象的分类。实施反馈沟通的第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。依据考评表和考评结果将沟通的对象从横向层次和纵向层次展开分类。（2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。而确立绩效管理的

31、分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。（3）全面解读绩效考评结果。解读绩效考评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向改进。（4）选择合适的场所和时机。恰当的沟通时机一般应选择在双方都认可的并有空闲的时间段进行。至于合适的沟通环境，其应具备两个特征：第一，具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的

32、办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视；其二，不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。（5）制定沟通提纲。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。 （六）绩效评估结果的应用阶段。绩效评估结果主要集中于两方面的应用，一方面是绩效奖惩，

33、如员工工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，企业需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。就两方面的关系来讲，二者是相辅相成，互为促进和发展的两方面。如果将评估结果的应用只停留在员工工资的调整，职务的晋升，相关人员的惩戒，而不注重评估结果所揭示的问题所在，积极采用相应的对策来解决这些问题，防止扩大化，不仅对组织发展不利，也不利于员工个体职业生涯的有序发展。但是若不采取相应的绩效激励措施，那所制定的绩效改善计划也难以得到有效的执行。因此,企业就应将这两个方面综合起来共同运用于企业的绩效发展. 而具体讲,绩效激励主要是采用正激励与负

34、激励相结合的策略,坚持做到应奖励的人员给予重点奖励,应惩罚的人员大力的惩罚的公平原则,避免步入奖惩无效的境地.而绩效计划则主要是通过评估结果寻求绩效不佳的源头,并采取与之相应的对策来服务于后期的绩效提升,如若是经营流程层面存在不合理之处则应着手于经营流程的重新规划,若是员工技能和知识水平与完成绩效目标的能力需求存在差距,则应在审视绩效目标合理性的同时,对员工开展有针对性的知识技能培训。 绩效管理作为一项较为复杂的系统工程，在实施过程中面临的诸多环节都需要我们仔细斟酌、谨慎操作，否则所实施的绩效管理不仅难以对组织目标的实现起积极的推进作用，反而会对组织目标的实现起消极阻碍的作用。因此，企业在实施绩效管理时，既要注意整个流程的整体规划，又要注重管理理念的改善，管理方式的优化，运用适宜本企业文化的管理工具实施绩效管理，从而使绩效管理的实施有助于企业战略目标的实现。