某工程有限公司项目管理手册41841.docx

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1、北京金州工程有限公司BeiJing Golden State Engineering Co.Ltd. 项目管理手册 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.北京金州工工程有限限公司Beijiing Golldenn Staate Enggineeeriing Co.Ltdd项目管理手手册 二零零四年年五月十十五日目 录录第一部分：项目部管理制度第二部分：工程程分包招标程序序第三部分：项目目资料管理规规定第四部分：项目部质量记录录北京金州工程有限公司BeiJing Golden State Engi

2、neering Co.Ltd. 项目管理手册 项目部管理理制度1.1总总则1.1.11管理目目的为了使本公公司所承承担的所所有工程程项目在在实施过过程中有有一个统统一、规规范的实实施原则则，使项项目经理理在项目目管理过过程中对对自己的的职责、权权利、义义务有一一个明确确的认识识，特制制定本管管理手册册。本手册为项项目管理理的作业业程序文文件之一一，内容容包括项项目实施施管理的的全部过过程。凡凡涉及到到与公司司内其它它部门协协作的事事宜，或或由项目目经理委委托公司司内其它它部门完完成的分分项工作作，应按按照相关关部门的的管理程程序文件件执行。1.1.22项目经经理职责责项目经理的的直接领领导是部

3、部门经理理或副总总经理，项项目经理理必须对对其管理理的项目目全面、全全过程负负责。所所谓全面面负责是是指对项项目的进进度、成成本、质质量和安安全全面面负责；所谓全全过程负负责是指指项目经经理对所所管理的的项目，自自接受项项目经理理任命开开始到项项目完全全关闭为为止的整整个过程程，全部部负有责责任。项项目经理理职责的的细节详详见后续续各节。项目经理的的权利：项目经经理在经经总经理理审批的的项目实实施计划划内有人人员聘用用权、资资金支配配权、分分包签约约权、零零星工程程的变更更权等等等，但对对于某些些对进度度、成本本、质量量影响较较大的决决策，需需报公司司主管领领导审批批，具体体规定详详见项目目经

4、理质质量管理理程序。1.2项目目经理工工作程序序本程序仅对对项目经经理在项项目管理理过程中中的具体体职责和和权利进进行了约约束，但但作为一一个高素素质的项项目经理理，除按按本手册册的要求求管理好好项目的的实施外外，还应应在项目目实施的的过程中中时刻想想到提高高公司声声誉、维维护公司司利益、激激发员工工的积极极性和工工作热情情等这些些作为公公司管理理人员所所应具备备的素质质。本手手册虽未未对这些些内容提提出要求求，但对对项目经经理进行行考评时时，考评评人将考考虑这些些因素。1.2.11 项目目启动阶阶段 1.2.11.1项项目经理理的选定定每个项目在在选定项项目经理理前，先先要由公公司最高高管理

5、层层对该项项目管理理的难易易程度进进行评审审。项目目经理的的选定由由公司主主管副总总根据每每个项目目评审出出的管理理难易程程度确定定人选(今后对对项目经经理的管管理技能能应评定定分级，暂暂定分为为三级)，并签签署项目目经理任任命书。1.2.11.2项项目经理理介入项项目的时时间项目经理在在经公司司最高管管理层选选定并接接受任命命书之后后，应立立即介入入项目的的管理工工作。一一般是在在项目中中标后，总总包合同同已经签签订。1.2.11.3 工作内内容1.2.11.3.1 项项目的移移交项目经理介介入项目目管理工工作后，首首先要由由投标经经理对该该项目前前期工作作内容进进行移交交，移交交的范围围包

6、括：(1)项目概概况介绍绍；(22)投标标阶段所所有有关关该项目目的文件件；(33)合同同(或投投标文件件)外对对业主服服务内容容的口头头承诺；(4)业主、政政府管理理审批部部门、分分包商等等与该项项目相关关机构的的主要有有关人员员及其职职能、联联系方式式；（必必要时协协同项目目经理一一起去拜拜访，建建立一个个良好的的外部环环境）(5)项项目前期期费用；(6)与本项项目有关关的其它它特殊事事项。1.2.11.3.2项目目内容分分解项目经理在在编制项项目实施施计划(项目预预算、项项目进度度计划、质质量控制制计划等等)前，应应首先对对项目中中要完成成的所有有工作内内容进行行分解。工工作内容容分解是

7、是项目执执行过程程中对项项目各个个方面进进行控制制的基础础，所以以工作分分解要细细(如系系统设备备要分解解到单项项设备，以以便于采采购计划划的实施施和项目目成本的的控制)。单项项工作分分解的详详细程度度，以单单项工作作执行周周期的长长短便于于控制为为原则。分分解出的的单项工工作要能能够且便便于项目目实施进进度计划划的编制制、便于于项目预预算的编编制、便便于分包包合同的的分解。所所有分解解出来的的分项工工作之和和要百分分之百地地包含本本项目中中所需要要完成的的所有工工作内容容。1.2.11.3.3 编编制项目目实施进进度计划划在项目工作作内容分分解完毕毕之后，项项目经理理应按照照合同工工期要求求

8、编制项项目进度度计划。项项目进度度计划中中应包括括所有分分解出的的工作单单项和相相应的完完成时间间，每个个单项以以时间柱柱状图的的形式表表示。项项目进度度计划的的编制可可参照附附表的格格式进行行。对于于小型项项目(投投资额在在10000万元元以下，且且项目内内容比较较简单的的项目)，实施施进度计计划划分分成几个个完成阶阶段即可可；对于于大中型型项目，应应采用详详细的分分解的项项目实施施进度计计划。项项目进度度计划应应提交总总经理审审批。1.2.11.3.4 制制定项目目人员计计划项目经理应应根据本本项目的的需求，提提出项目目支持人人员(公公司内员员工)和和项目外外聘人员员需求计计划，人人员需求

9、求计划中中应明确确所需人人员的提提名、职职责、介介入时间间。人员员需求计计划初稿稿提出后后，先交交公司最最高管理理层及相相关部门门审核并并进行人人员和时时间上可可能的调调整，调调整后的的人员需需求计划划经公司司相关部部门讨论论通过后后，项目目经理应应要求相相关部门门的经理理签字确确认。对对于介入入时间较较晚的支支持人员员(如调调试人员员)，其其介入时时间可在在项目实实施过程程中再次次调整。1.2.11.3.5 制制定质量量控制计计划项目经理应应在项目目正式启启动前制制定出本本项目质质量控制制计划，质质量控制制计划的的内容应应包括：(1)本项目目的总体体质量目目标；(2)分分项工程程质量目目标；

10、(3) 质量目目标控制制措施。项项目经理理可参照照ISOO90000和公公司内质质量体系系文件中中其它要要素的质质量控制制程序文文件编写写本项目目的质量量控制计计划。质质量控制制计划应应报送项项目部经经理和总总经理审审批。1.2.11.3.6 编编制项目目预算项目预算应应按3的的格式进进行编制制，包括括的内容容除第99条所述述的单项项工作等等直接费费用外，还还应包括括各项间间接费用用，如项项目管理理费用、项项目支持持人员费费用、外外聘人员员费用、项项目保修修费用、未未预见费费用、税税金等。预预算表中中每个单单项费用用的计算算应有计计算依据据，计算算依据在在Exccel表表格后另另页列出出。土建

11、建、安装装和材料料部分的的成本预预算可由由项目控控制部门门的预算算工程师师协助编编制；设设备部分分的成本本预算可可由设备备采购部部门协助助编制。其其他费用用可由财财务部门门协助编编制。对对于合同同中漏项项，而在在预算中中补充列列出的费费用单项项，项目目经理应应进行特特别说明明，并应应得到投投标经理理(或市市场部其其他有关关人员)的认可可。项目目预算必必须经总总经理审审批后方方能作为为本项目目在执行行过程中中的费用用控制依依据。1.2.22 项目目实施阶阶段1.2.22.1 项目启启动1.2.22.1.1 项项目启动动会议 管理理人员项目经理在在项目正正式实施施前应组组织公司司内所有有将参与与本

12、项目目的人员员开会，明明确本项项目的总总任务、每每个人员员的职责责、介入入工作的的时间、工工作中的的领导与与被领导导关系、协协调配合合关系等等，必要要时可建建立例会会制度。项项目经理理应根据据每个人人员的反反馈意见见对项目目实施计计划的细细节进行行相应的的修改，并并将会议议内容以以备忘录录的形式式要求每每个与会会人员签签字。1.2.22.1.2项目目启动会会议 业主主人员在公司管理理人员启启动会议议之后，项项目经理理应组织织公司内内参与项项目管理理的主要要人员与与业主代代表开会会讨论项项目启动动事宜。向向业主代代表递交交项目实实施计划划(内容容包括项项目简介介、项目目范围、项项目管理理组织机机

13、构、总总体进度度计划、质质量计划划、项目目例会制制度、项项目实施施的主要要报告、项项目文件件和资料料管理等等等)，了了解业主主对项目目实施计计划的意意见及其其它可能能的想法法，必要要时可对对实施计计划进行行修改，但但修改内内容应报报总经理理确认。在在该启动动会议上上应明确确金州工工程、业业主及其其它有关关各方的的责任义义务、工工作范围围、文件件递交程程序和确确认程序序、进度度确认程程序、工工程款支支付程序序等。项项目经理理应将会会议讨论论的所有有内容整整理为备备忘录，要要求与会会各方签签字并存存档。1.2.22.1.3项目目印章的的启用对于部分项项目，为为了方便便管理，在在项目实实施阶段段有时

14、需需要启用用印章。对对于经总总经理批批准同意意启用印印章的项项目，应应以“北京金金州工程程有限公公司项目目部” 的名名称启用用印章，并并同时以以公司名名义致函函给业主主、土建建和安装装分包单单位，表表明该专专用章的的启用，并并说明该该章的使使用范围围为：“该项目目部印章章仅限于于该项目目的进度度计划、报报批实物物完成量量、施工工产值、设设计变更更、签证证、催款款计划、函函件往来来”。1.2.22.1.4土建建及安装装工程分分包（此此项可视视具体情情况而定定）项目经理应应在项目目启动初初期，按按照公司司主管领领导审批批通过的的项目进进度计划划编制土土建及安安装工程程分包招招标计划划。土建建及安装

15、装工程分分包招标标计划编编制完成成后应尽尽早提供供给预算算工程师师并同时时抄送部部门经理理和主管管副总经经理。对对于部分分实施期期较晚的的土建或或安装分分包工程程，招标标计划可可随着项项目的进进展每月月进行一一次更新新，更新新内容应应在项目目月报中中给予说说明。预预算工程程师将按按照“土建/安装分分包管理理规定”协助项项目经理理完成土土建/安安装工程程招标工工作，提提出土建建/安装装工程分分包建议议。分包包建议中中应包括括至少三三个备选选分包商商、推荐荐分包商商、分包包合同初初稿及相相应的评评论意见见。分包包建议将将由预算算工程师师按土建建及安装装工程分分包招标标计划中中要求的的时间报报项目经

16、经理并抄抄送部门门经理和和主管副副总经理理。项目目经理审审核后将将分包建建议及相相关文件件交主管管副总，由由公司与与推荐分分包商进进行最终终的商务务谈判(总经理理认为必必要时可可亲自参参与谈判判)，并并最终确确定分包包商及合合同主要要条款(如价格格、支付付条款等等)。分分包合同同由公司司负责起起草。签签署分包包合同前前必须按按照公司司内合同同管理程程序送交交有关人人员审核核签字。1.2.22.1.5设备备采购项目经理应应在项目目启动初初期，按按照总经经理审批批通过的的项目进进度计划划编制设设备采购购计划，设设备采购购计划编编制完成成后应尽尽早提供供给设备备采购部部门，并并同时抄抄送部门门经理和

17、和主管副副总经理理。供货货期较晚晚的设备备采购计计划可随随着项目目的进展展每月进进行一次次更新，采采购计划划的更新新内容应应在项目目月报中中给予说说明。设设备采购购部将按按照“设备采采购部工工作手册册” 完成成设备招招标采购购工作，提提出采购购建议。采采购建议议中应包包括至少少三个备备选厂商商、推荐荐厂商、供供货合同同初稿及及相应的的评论意意见。采采购建议议将由设设备采购购部按采采购计划划中要求求的时间间报项目目经理并并抄送部部门经理理和主管管副总经经理。项项目经理理应根据据采购建建议与推推荐厂商商进行最最终的商商务谈判判(主管管副总经经理认为为必要时时可亲自自参与谈谈判)，并并最终确确定供货

18、货厂商及及合同主主要条款款(如价价格、支支付条款款等)。设设备供货货合同由由设备采采购部门门负责起起草，但但项目经经理应要要求设备备采购部部尽量利利用已成成功使用用过的合合同范本本，尽量量少利用用厂商的的合同范范本。在在签署设设备供货货合同前前必须按按照公司司内合同同管理程程序送交交有关人人员审核核签字。1.2.22.2工工程漏项项处理项目经理有有责任确确保所有有分包合合同(土土建、设设备、安安装等所所有合同同)中工工程内容容之总合合百分之之百地包包含本项项目所涉涉及到的的所有工工程内容容，未包包含到任任何分包包合同中中的工程程内容视视为合同同分包过过程中的的工程内内容漏项项；在单单个分包包合

19、同的的执行过过程中，项项目经理理有责任任确保分分包人百百分之百百地完成成本分包包合同中中的所有有工作内内容，任任何应在在本分包包合同中中完成而而未完成成的内容容视为合合同执行行中的工工程内容容漏项。对对于任何何一种工工程内容容漏项，在在项目实实施过程程中一经经发现，项项目经理理应立即即报告给给部门经经理和主主管副总总经理，并并同时提提交漏项项原因及及责任分分析报告告、漏项项处理建建议报告告。工程程内容漏漏项经总总经理签签字确认认后先交交设计部部和工程程部对工工程量进进行核定定，然后后由预算算部对漏漏项费用用进行核核定。工工程内容容漏项的的最终处处理方案案由总经经理召集集公司内内相关人人员研究究

20、决定。1.2.22.3变变更处理理对于业主在在项目实实施过程程中提出出的任何何变更，项项目经理理必须要要求其出出据书面面变更申申请(或或由项目目经理整整理所讨讨论变更更的备忘忘录，由由业主代代表签字字)，所所有变更更申请必必须报部部门经理理并抄送送主管副副总经理理。项目目经理应应组织公公司内有有关人员员研究提提出变更更处理方方案和变变更报价价，并报报项目部部经理及及主管副副总经理理审批。审审批后的的处理方方案和变变更报价价必须征征得业主主同意并并由业主主代表签签字确认认。对公公司内有有关部门门提出的的变更(如设计计变更等等)，也也应参照照上述程程序在公公司内部部进行处处理。1.2.22.4施施

21、工现场场管理项目经理对对施工现现场的施施工进度度、质量量、安全全等方面面的管理理应参照照“施工现现场管理理程序及及标准”执行。1.2.22.5编编制项目目执行情情况月报报项目经理应应在每月月15日日前将上上月项目目执行情情况上报报部门经经理，并并同时抄抄送主管管副总经经理及财财务部和和市场部部有关人人员。月月报的内内容包括括月报首首页、当当月更新新后的实实际进度度和预测测进度表表、更新新后的执执行成本本及利润润表、更更新后的的现金流流量表。月月报的格格式详见见附表。每每月200日后的的第一个个星期一一为项目目月报例例会日，项项目经理理应在该该例会上上将上月月项目执执行中的的基本情情况进行行简要

22、汇汇报，主主要内容容为项目目执行情情况与原原预算、原原进度计计划、原原质量计计划有差差异之处处及相应应的对策策。该例例会将讨讨论、修修改并最最终通过过项目经经理所提提出的新新实施计计划，项项目经理理应按照照更新后后的实施施计划开开展下一一部的项项目管理理工作。1.2.22.6特殊殊情况报报告程序序在两次月报报之间发发生的需需要尽快快解决，但但项目经经理又无无法独立立解决的的问题，项项目经理理应及时时报告给给部门经经理并抄抄送主管管副总经经理及公公司内其其他有关关人员，由由项目部部经理或或主管副副总经理理决定解解决方案案。对于于项目执执行过程程中发生生的或能能预见到到的进度度、费用用和质量量与2

23、.1.33.3中中的“项目实实施进度度计划”、第22.1.3.66条中的的“项目预预算”、第22.1.3.55条中的的“质量控控制计划划”中的要要求有较较大差异异之处，均均应按特特殊情况况报告程程序在发发现当日日报告给给上述指指定人员员，并尽尽快提出出项目经经理建议议的解决决方案报报相同的的人员。1.2.22.7与与业主代代表的例例会项目经理应应与业主主代表之之间建立立起例会会制度，就就项目执执行过程程中业主主对各种种细小事事务的想想法和要要求以及及我们的的想法和和要求等等，定期期与业主主代表进进行磋商商，达成成一致意意见时，及及时以备备忘录的的形式记记录、签签字、存存档，并并抄送公公司内有有

24、关人员员。项目目经理对对业主提提出的任任何建议议或意见见都要及及时、认认真地予予以回复复，以确确保公司司在处理理问题能能力方面面的形象象。1.2.22.8外外聘人员员管理对于项目施施工、安安装、调调试过程程中所需需的人员员，项目目经理应应尽量利利用公司司内部员员工，在在公司内内无法提提供所需需人员的的情况下下，项目目经理可可在公司司外聘用用人员，但但应优先先考虑与与公司有有长期的的良好合合作关系系的外部部人员。若若外聘人人员计划划在项目目实施过过程中与与第111条中提提出的人人员计划划相比有有变化时时，项目目经理应应事先将将新的外外聘人员员计划报报项目部部经理和和总经理理审批。外外聘人员员的合

25、同同管理按按“外聘临临时用工工人员管管理办法法” (由由工程部部制定、修修改、更更新)执执行。1.2.22.9工工程款催催收项目经理应应定期或或按预先先制定的的项目完完成阶段段向业主主报告项项目进度度，并催催收项目目进度款款。项目目进度款款计划应应在预测测的现金金流量表表中反映映出来，如如果进度度款到帐帐的进度度与原计计划有差差异时，项项目经理理应在项项目月报报中说明明其原因因及将要要采取的的措施。（以以上有财财务部门门协助执执行）1.2.22.100项目档档案管理理在项目实施施阶段，有有关本项项目的所所有文件件均由项项目经理理保存、管管理，包包括合同同(副本本)、图图纸、变变更、备备忘录、现

26、现场记录录、来往往信函以以及其它它所有有有关本项项目的文文件。在在项目关关闭时，项项目经理理负责将将这些文文件按公公司档案案管理程程序(由由行政部部制定、修修改、更更新)移移交、存存档。1.2.22.111项目资资金管理理在各项目的的实施过过程中，资资金支出出的管理理按“工程项项目资金金管理程程序文件件”(由财财务部制制定、修修改、更更新)执执行。1.2.22.122工程验验收在工程竣工工前两个个月，项项目经理理应按经经总经理理审批通通过的项项目进度度计划要要求提出出工程验验收计划划并报部部门经理理和主管管副总经经理审批批。项目目经理负负责按经经审批的的工程验验收计划划组织有有关部门门进行工工

27、程验收收。工程程验收质质量以合合格为最最低标准准要求，验验收通过过时间及及费用支支出应在在原计划划以内。项项目经理理对工程程验收中中可能遇遇到的各各种困难难、可能能引起时时间延误误的各种种因素应应有足够够的预见见性并采采取相应应的措施施，必要要时可报报部门经经理和主主管副总总经理研研究解决决对策。 如果项项目经理理认为有有必要在在正式竣竣工验收收前先进进行内部部验收，项项目经理理可在提提出的工工程验收收计划中中包含内内部验收收计划。内内部验收收计划包包括的内内容有验验收人员员计划、验验收时间间计划、验验收费用用计划等等，但所所有内容容均应在在原项目目实施计计划内。1.2.22.133达标验验收

28、在工程达标标验收前前两个月月，项目目经理应应按经总总经理审审批通过过的项目目进度计计划要求求提出工工程达标标验收计计划并报报部门经经理和主主管副总总经理审审批。项项目经理理负责按按经审批批的工程程达标验验收计划划组织有有关部门门进行工工程达标标验收。工工程达标标验收质质量以合合格为最最低标准准要求，达达标验收收通过时时间应在在原计划划以内。项项目经理理对工程程达标验验收中可可能遇到到的各种种困难、可可能引起起时间延延误的各各种因素素应有足足够的预预见性并并采取相相应的措措施，必必要时可可报部门门经理和和主管副副总经理理研究解解决对策策。1.2.33 项目目关闭阶阶段1.2.33.1工工程总结结

29、工程总结的的目的是是积累经经验和吸吸取教训训，改进进公司内内所有有有关部门门的工作作，所以以项目经经理应对对工程实实施的全全过程进进行总结结，内容容包括：(1)设计、施施工、采采购、分分包、安安装、调调试过程程中发现现的问题题；(22)对设设备、材材料供货货商的产产品质量量、服务务质量的的评价；(3)对土建建、安装装分包商商的评价价；(44)对公公司内有有关部门门工作配配合的评评价；(5) 预算执执行情况况报告；(6)业主对对本项目目的所有有反馈意意见。1.2.33.2对对公司员员工的考考评项目经理有有责任对对参与本本项目工工作的公公司内员员工进行行考评，考考评内容容包括每每周的TTIMEE-

30、SHHEETT审核及及年度工工作绩效效评判。1.2.33.3项项目关闭闭在项目实施施计划中中的全部部工作结结束，并并且项目目尾款全全部结清清后，项项目经理理应签署署项目关关闭文件件(详见见附表)。项目目经理负负责将第第27条条中规定定的，在在项目实实施过程程中与本本项目有有关的所所有文件件及项目目关闭文文件按公公司档案案管理要要求存档档。所有有项目文文件的电电子版应应从工作作文件夹夹中转入入档案文文件夹中中，具体体要求详详见“工程资资料管理理规定”。1.2.44项目移移交若因特殊原原因，需需要项目目经理在在执行中中途将项项目管理理工作移移交给另另一人选选时，项项目经理理应对本本项目的的管理工工

31、作进行行全面、详详尽的移移交。移移交内容容包括(1)项项目背景景、(22)项目目进展及及款项收收支情况况、(33)业主主、分包包商、当当地管理理部门及及其它有有关人员员关系、(4)由由项目经经理保管管的所有有项目档档案。每每项移交交内容都都必须有有移交备备忘录或或移交清清单，并并由项目目经理和和接受移移交人员员签字。1.2.55费用报报销项目经理在在项目管管理过程程中发生生的所有有费用在在报销时时按公司司制定的的“规章制制度”的有关关条款执执行。1.2.66考评于于奖惩1.2.66.1对对项目经经理的考考评每个项目关关闭后，公公司对项项目经理理的考评评由部门门经理、人人力资源源部经理理和主管管

32、副总经经理进行行考评，评评价结果果交人力力资源部部存档。1.2.66.2 项目经经理的奖奖惩公司最高管管理层将将对项目目经理在在项目管管理过程程中的绩绩效进行行评估，公公司将按按绩效评评估结果果对项目目经理进进行奖惩惩。对项项目经理理的绩效效评估及及奖惩将将按“员工绩绩效评估估及奖惩惩程序文文件” (由由人事行行政部和和项目部部制定、修修改、更更新)中中的有关关条款执执行。任任何项目目在实施施过程中中，若出出现重大大质量事事故、坏坏帐事件件、被诉诉讼事件件，则为为项目经经理的重重大失职职，公司司将根据据情况给给予严厉厉惩处。1.3相关关文件工程项目目实施过过程控制制程序国家工程程建设施施工合同

33、同示范文文本工程程施工分分包合同同1.4质量量纪录P-1-220033 项目目经理任任命书P-22-20003 项目实实施进度度计划P-3-220033 项目目组人员员花名册册P-4-11-20003项项目成本本预算P-4-22-20003项项目成本本预算表表说明P-5-220033 项目目现金流流量预测测表P-6-11-20003项项目月报报首页P-6-22-20003当月更更新后的的实际进进度和预预测进度度表P-6-33-20003项项目的执行成成本及利润表表（月报报）P-6-44-20003项项目的现现金流量表P-7-220033 项目目关闭文件P-8-220033工程竣竣工资料移交清清

34、单P-99-20003工工程设施施移交单单P-110-220033工程竣竣工移交证书书第二部分 工程分分包招标标程序2.1 目目的通过招投标标选择合合格的分分包商，提提高工程程质量，降降低工程程造价。2.2 原原则公平竞争、择择优中标标。2.3 程程序2.3.11 土建建安装招招标程序序2.3.11.1 招标程程序设计图纸项目经理项目控制造价 工程部招标副总经理2.3.11.2各各部门职职责2.3.11.2.1 总总经理或或主管副副总经理理负责对招标标结果进进行审查查，确定定中标单单位。2.3.11.2.2 项项目经理理负责组织招招标全过过程，并并协调各各部门关关系。2.3.11.2.3 工工

35、程部负责审图、编编制技术术招标文文件，对对施工方方资质、资资信、及及对工程程的质量量、工期期、施工工范围、施工方方案、施施工组织织等提出出要求。负负责招标标全过程程的具体体实施。2.3.11.2.4 设设计部门门提供全套施施工图纸纸，并对对招标提提供技术术支持。2.3.22 设备备采购程程序参见设备采采购部门门工作手手册2.4考察察工程部和项项目经理理考察施施工单位位，并选选择不少少于三家家的合格格施工单单位。2.5 发发售标书书、图纸纸招标书工本本费1000050000元/份，图图纸押金金10000550000元/套，（中中标方押押金不退退，未中中标单位位可凭完完整图纸纸换回押押金）。2.6

36、 投投标、开开标按招标文件件要求，在在指定时时间、地地点、施施工方将将密封好好的投标标书报送送给项目目经理；同时提提交不低低于工程程造价xx%的投标标保证金金；在项项目经理理、工程程部、项项目控制制部三方方参与下下，正式式开标。2.7评标标工程部对投投标各家家的技术术标响应应情况、资资质、资资信、施施工组织织等作出出评价；项目控控制部对对投标各各家的商商务标响响应情况况、预算算编制是是否符合合要求、工工程内容容是否有有漏项、造造价是否否合理等等作出评评价；项项目经理理在考虑虑各方面面因素后后，拟定定中标单单位并报报主管副副总经理理批准。2.8 中中标、签签定合同同确定中标单单位后，由由公司向向

37、中标单单位发正正式中标标通知书书，中标标单位应应提供银银行出具具的履约约保函（保保证金不不低于中中标价的的x%），并并由公司司起草合合同，报报公司的的相关部部门评审审后，与与施工方方签订施施工合同同。第三部分 项目资资料管理理规定为了加强工工程资料料的管理理，确保保资料的的及时性性和完整整性，对对每项工工程的资资料进行行统一管管理，作作到工程程竣工后后，资料料齐全。 在总结结过去经经验的基基础上，公公司特制制定本工工程资料料管理规规定。3. 1 合同管管理3.1.11所有工工程合同同原件及及其附件件均由公公司人事事行政部部根据项项目进行行集中统统一管理理；每签签订一份份合同，由由相关人人员立即

38、即及时归归档；3.1.22. 为便便于开展展工作，工工程部可可保存工工程合同同副本；3.1.33 因工工作原因因，公司司员工需需要借阅阅合同时时，需经经部门经经理以上上管理人人员批准准同意；3.1.44所有合合同、协协议及其其附件的的原件均均不得带带出公司司。如因因工作需需要，经经部门尽尽量以上上管理人人员批准准，可携携带复印印件。如如带出原原件，需需经总经经理批准准同意；3.1.55 对合合同中具具有保密密内容的的条款，借借阅后，应应认真保保密。3. 2 投标资资料管理理3.2.11 每每完成一一项投标标，开标标后一周周之内由由标书经经理归档档投标资资料，包包括原始始资料、投投标全套套正式文

39、文件、及及电子版版资料；3.2.22 开标结结果公布布后一周周之内，由由标书经经理归档档投标分分析报告告。3. 3 设计资资料管理理设计阶段完完成后一一周内（即即全套施施工图设设计完成成后），项项目经理理负责归归档全套套设计资资料及电电子版资资料，包包括：3.3.11 甲方方提交的的原始设设计资料料和有关关设计依依据，如如工程地地质资料料，进水水水质资资料等；3.3.22工程投投标、标标价书、设设计方案案经过修修改的，应应在最终终报给甲甲方的方方案上注注明“报甲方方”字样，被被修改的的方案（原原方案）也也应与最最终方案案一同保保存；3.3.33日常交交往的资资料（如如与建设设单位、施施工单位位

40、以及设设备厂商商等办理理的备忘忘录、验验收单、报报表和往往来的传传真件等等资料）；3.3.44其它设设计资料料，如：设计任任务单，设设计项目目计划书书，设计计技术条条件通知知单，设设计条件件变更单单，设计计修改单单，设计计校审单单，设计计评审单单，设计计验证单单，采购购清单等等。3. 4 施工过过程资料料管理以下现场资资料及签签证资料料等需项项目经理理在工程程实施中中及时办办理：3.4.11应甲方方要求或或因甲方方原因，对对原设计计方案或或施工图图纸进行行洽商、变变更必须须与甲方方办理设设计变更更计价单单，其中中的计价价部分应应由公司司有关概概预算人人员审核核后方可可填写。如如果当时时不能确确

41、定单价价，应在在计价单单中注明明计价时时间及办办法；3.4.22现场管管理人员员在施工工现场对对设计图图纸或文文件进行行变更时时，必须须与原设设计单位位协商，并并办理设设计变更更手续，最最后向施施工单位位签发设设计变更更通知单单；3.4.33施工中中必须按按工程进进度及时时向建设设单位上上报工程程进度，作作为公司司向建设设单位申申请工程程款的依依据；3.4.44对分包包工程，必必须要求求施工单单位及时时提交以以下资料料：a. 营业执照、资资质等级级和质量量保证体体系；b. 施工组织设设计；c. 进度报表：总进度度计划和和月份详详细计划划（一般般一月一一次）；d. 工程预算；e. 各种验收报报告

42、：包包括开竣竣工验收收证明，中中间交工工验收签签证，隐隐蔽工程程验收签签证等。f. 地基及测量量文件：包括地地基与地地质钻探探资料，土土方处理理方案和和测量成成果资料料（含 工程定位位测量图图，标高高测量记记录及沉沉降和变变形观测测记录等等）。g. 有关施工记记录：报报告地基基处理记记录，工工程质量量事故处处理记录录，预制制构件吊吊装记录，预应力力施工记记录及构构件荷重重试验记记录等；3.4.55工程竣竣工后，进进行保修修项目处处理时，处处理完后后，必须须经甲方方验收并并同甲方方签订工工程保修修单；3.4.66提交甲甲方或乙乙方的图图纸、设设计变更更、资料料、通知知等，对对方提供供的签收收单；

43、3.5 竣竣工资料料管理全套施工资资料应在在土建、安安装竣工工验收后后两周内内，由项项目经理理整理归归档。包包括以下下内容：3.5.11竣工图图纸：a. 全套竣工图图纸；b. 图纸会审记记录，技技术交底底文件，设设计变更更通知单单，技术术核定单单，材料料代用通通知及工工程洽商商记录等等；3.5.22工程资资料a.开工报报告，施施工组织织设计，施施工技术术措施等等；b.图纸会会审、设设计变更更以及质质量安全全等交底底记录；c.抄测检检查记录录、放线线记录、钎钎探记录录，结构构吊装记记录等；d.原材料料试验单单：钢筋筋、水泥泥、砖、焊焊条、涂涂料、防防水材料料、电料料、暖卫卫设备和和器具等等原材料

44、料出厂合合格证和和质量说说明书（质质量检测测报告）；e.试验报报告：钢钢材、水水泥、砖砖的复试试报告，砂砂浆和混混凝土试试块试验验报告，砂砂、石检检验报告，砂砂浆和混混凝土配配比试验验单等；f.隐蔽工工程检查查记录：基础和和主体结结构工程程隐检记记录，钢钢结构焊焊接和防防腐记录录，暖卫卫通水试验记记录，电电气系统统接地检检查记录录，单机机及联动动试车运运行记录录，主要要材料设设备开箱记录录等（隐隐蔽工程程检查记记录须经经建设单单位现场场代表签签字）；g.质量基基础记录录：单位位工程质质量综合合评定表表；单位位工程观观感质量量评定表表；分部部分项工程质量评评定表；h.竣工报报告单。3.5工程程结

45、算工程竣工后后应及时时同建设设单位和和分包单单位办理理工程结结算，签签订工工程结算算认定书书，经经双方签签字盖章章后，留留二份公公司人事事行政部部存档。同同时填制制公司内内部的“工程结结算书”，结算算书共22份：工工程部11份，附附合同11份，财财务部11份（作作为工程程拨款依依据），附附预算书书一份。3.7工程程图片每项工程自自破土开开工至交交付使用用的整个个过程中中，现场场代表根根据工程程进度情情况拍摄摄的工程程照片，有有底片的的照片须须连同底底片提交交项目经经理。第四部分 项目部部质量纪纪录项目经理任任命书P-1-220044_/_兹任命 为为下述项项目的项项目经理理：项目名称项目编号业主项目等级授权范围全权 非全权权 当项目经理理授权范范围为非非全权时时的授权权(或非非授权)范围：总经理：日期：58第58页共 71页北京金州工工程有限限公司Beijiing Golldenn Staate Enggineeeriing Co.Ltdd.项目实施进进度计划划 PP-2-20003_/_项目编号： 项目目经理： 填报日日期： 年 月 日日序号分部分项工工程名称称天数年月月月月月月月月月月月月月110201102011020110201102011020110201102011020110201102011020110201