管理就这么简单8639.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.管理就这么简单美国管理大大师迈克尔尔波特的最最新力作，本本书一面世世，就引起起了管理界界的极大震震动，掀起起了变革管管理的巨大大浪潮，在在全世界热热销，今年年5月引进中中国后，以以其新颖的的观点和实实用的特点点，赢得了了广大读者者的欢迎。据据策划出版版本书的宏宏泰恒信管管理有限公公司负责人人连总介绍绍，本书6月已经重重印，销售售近15万册，再再次在财经经书籍类续续写畅销书书热潮。 世界的本原原其实很简简单，人也也应该简单单，而管理理若要出高高效率，则则更需要

2、简简单！管管理就这么么简单一一书就是让让人们回归归简单。 本书是美国国管理学大大师迈克尔尔波特的最最新力作，主主要阐述简简单管理的的变革理念念，著作通通过对、管理者者心态的转转变、简单单管理的原原则等几个个方面层层层深入的进进行剖析，阐阐述了简单单管理各方方面的精髓髓所在。 书中没有出出现过多的的故作高深深的管理理理论以及专专业技术名名词，也没没有那些能能够很快运运用、既不不会带来什什么灾难也也不可能产产生多大效效果的管理理工具。而而是作者在在多年的管管理与培训训生涯的观观点和想法法的沉淀。事事实上，有有很多的想想法直接来来自对人性性的思考，而而不是管理理逻辑。在在对一条条条简单浅显显却又时常

3、常被我们忽忽略的管理理道理的阐阐述中，将将管理的真真谛一一揭揭示。 我们制定出出战略，却却不让员工工了解基本本情况；我我们雇佣一一大堆富有有才华的人人，却不给给他们真正正的自主性性；我们时时刻把“授权”二字挂在在嘴边，却却不信任员员工通过对管管理就这么么简单中中“简单管理”理念的领领悟与实际际应用，你你会发现解解决管理问问题其实就就是那么简简单。 此书的意义义并不在于于给管理者者提供高深深的管理理理论，它只只是想给你你提供思考考、解决管管理问题的的方法。所所以你不能能像阅读一一本理论著著作那样来来阅读这本本书，在阅阅读过程中中，你必须须思考、体体味和领悟悟。 管理就这这么简单陈陈桂玲译 哈尔滨

4、出出版社2004年5月第一版2004年6月第二次次印刷 定价：32元目 录录q 简单宣言51、事情原原本非常简简单5事情不会会比造火箭箭复杂5帕金森定定理5简单就是是力量62、简单的的工作原理理7 什么是是简单？7 基于人人性，而非非公司逻辑辑8q 必须弄清的的几个问题题91、是什么么使工作变变得如此复复杂9是什么使使工作变得得如此复杂杂92、管理为为什么会存存在12管理思想想的本源12为什么要要管理13先有鸡还还是先有蛋蛋14q 从“管理者者”变成“领导者”151、管理者者做什么15 管理者者是什么16 淘汰“管理者”172、最简单单的职业领导19 领导者者的工作是是什么19建立远景景20

5、创建团团队20 授权与与沟通21激励你的的下属21q 信任的力量量22简单管理的的灵魂信任22信任的力力量23何谓真正正的信任24组织中的的信任25管理层的的互相信任任27q 预防管理陷陷阱271、陷阱一一：最重要要的是解决决问题27警惕陷阱阱28将问题变变成机会28企业创新新292、陷阱二二：经验非非常有用31经验是败败因31走出过去去32有经验的的被赶走33总裁生命命周期333、陷阱三三：矩阵结结构很迷人人35令人头痛痛的矩阵结结构35矩阵组织织谁需要要它36q 我们如何简简单的做事事37只做需要做做的事37“好的”不一定是是需要的！38不值得做做的，千万万别做！39其他人都都在做的事事，

6、千万别别做！40q 运用简单指指导原则41有用的简单单指导原则则41为什么要要采用简单单指导原则则42何为有效效的指导原原则42规则如何何起作用44q 简单、从语语言和文字字开始44简明清晰的的语言44你应重新新开始学习习语言45消除语言言障碍46q 有效沟通471、沟通是是一个无底底洞47认清沟通通的意义47重视与员员工的沟通通492、学会倾倾听50多听少说说50听的艺术术51认真对待待牢骚52从倾听中中发现机会会52q 认识你的员员工53站在他人的的立场看问问题53认识你的的员工53员工的无无形决策54关心你的的员工55员工也需需要安全56q 减法法则571、上帝惩惩罚贪婪的的人572、有

7、所舍舍弃才能有有所获得58q 对错法则601、“我错错了”602、“你对对了”613、错比对对有用63错误比正正确更引人人注目，更更容易被注注意到63错误是创创新的来源源64 错误是是成功之母母64q 简单管理中中的数字641、简简单单单的“1”65责任惟一一65是谁的责责任65建立主办办责任制66命令惟一一66标准惟一一67双重标准准的矛盾682、“3”的魔力68怎样使你你被接受68 对产品品或服务进进行垂直整整合69q 管理五戒701、不要崇崇尚权力702、不要自自我迷恋713、不要只只说不做724、不要只只做不想74多用脑就就可以少用用脚745、不要忘忘记速战速速决75简单宣言 勇敢的的

8、人吹响了了向巨人挑挑战的号角角：一整套套两个多世世纪之前拟拟定的原则则在19世纪和20世纪的岁岁月里对美美国企业的的结构、管管理和实绩绩起到了塑塑造定型的的作用，我我们说，现现在应该是是淘汰那些些原则的时时候了。迈迈克尔哈默和詹詹姆斯钱皮（企企业再造理理论创始人人）1、事情原原本非常简简单事情本来再再简单不过过，它们往往往不会比比造火箭更更难。但是是，为什么么人们常常常会把事情情弄得那么么复杂呢？我们不知知道其中的的原因。但但是，英国国历史学家家诺思科特特帕金森以以他深邃的的思想洞察察出了其中中的原因：“事情增加加是为了填填满完成工工作所剩的的多余时间间。”再没有比比这个结论论更精确的的观察了

9、。当当我们穿过过复杂的重重重迷雾时时，你是否否发现了简简单的曙光光？的确，简简单就是和和谐，就是是统一，是是一条永恒恒不变的自自然道理。最最简单的也也就是最好好的。事情不会会比造火箭箭复杂事情的的难易程度度是由人们们对待它的的态度决定定的。“世界界太复杂了了！”这样的抱抱怨不会比比美国的约约翰或玛丽丽少。十有有八九，接接下来的一一句话会是是：“简直不知知道该怎么么面对！”我也承承认，生活活中有很多多事情都不不简单，比比如说把宇宇航员送到到月球上去去，或是打打捞泰坦尼尼克号。它它们可能是是复杂的工工程学、数数学、火箭箭学、计算算机科学以以及其他各各门科学相相互结合的的成果。但但是，美国国国家航空

10、空及太空总总署中的大大部分人都都不是飞行行指导专家家，而且我我们所做的的事情（当当然包括管管理工作）也也绝不属于于科学范畴畴。我一直直认为，科科技（实际际上我更想想说的是“社会”）越发达达，世界就就越复杂。就就拿科学技技术来说吧吧，现代科科技除了给给我们带来来方便，更更多的是使使我们的工工作和生活活变得复杂杂化。我首首先想到的的就是电脑脑软件。我我们所见的的大部分电电脑软件的的设计都很很糟糕。在在被收容容者经营收收容院一一书中，作作者写道：“大部分的的软件推销销商不懂得得该如何使使他们的程程序用起来来更简便。但他们们绝对会在在如何添加加一些特色色功能上下下工夫。”手机的设设计也如此此。有些功功

11、能你可能能一辈子也也用不上，并并且可能自自始至终都都没弄明白白那些功能能是用来干干什么的，但但是，你却却不得不为为那些功能能多付一些些钞票。帕金森定定理最忙的的人最能找找出时间。英国历历史学家诺诺思科特帕金森以以这句谚语语作试验，分分析为何大大型组织会会变得大而而无当、毫毫无生气。帕帕金森拟出出了一个定定律：“事情增加加是为了填填满完成工工作所剩的的多余时间间。”这定律解解释了为什什么一个机机构的组织织常会超过过实际需要要，以及个个人效率降降低的原因因，即他们们给了一个个计划太多多的时间。在一小小段草稿里里，帕金森森描述一位位老太太花花上一整天天的时间寄寄一张明信信片给她的的侄女：花花一个小时

12、时找那张明明信片，一一个小时找找眼镜，半半小时查地地址，一个个半小时写写明信片，20分钟则是是用来想到到下一条街街去寄信时时是不是要要带把伞。一一个人只需需要3分钟时间间就能干完完的事情，却却让另一个个人花了一一整天来犹犹豫不决、担担心、操劳劳，而且疲疲累不堪。帕帕金森的结结论是：“一份工作作所需要的的资源与工工作本身并并没有太大大的关系，一一件事情被被膨胀出来来的重要性性和复杂性性，与完成成这件事怕怕花的时间间成正比。”你以为给给自己很多多很多的时时间完成一一件事就可可以改善工工作的品质质，但实际际情况并非非如此。时时间太多反反而使你懒懒散、缺乏乏原动力、效效率低，可可能还会大大幅度降低低效

13、力。有有一次我听听到一位儿儿童心理学学家报告一一位学生平平均成绩无无法维持在在C的个案：这个孩子子原来只修修最少学分分的课，她她的父母亲亲很惊讶地地听到心理理学家竟建建议这个学学生多修一一些课，而而不是少修修一些。结结果出乎学学生本人和和家长的意意料，学生生所有课程程的成绩不不降反升。事事实上，这这个学生要要做的就是是如何提高高学习效率率、打起精精神。十多多年前，有有人这样预预言：“几年后，我我们将悠闲闲得无事可可做。”提出这种种观点的人人认为，当当节约劳动动力的机器器设备将人人们从乏味味的日常劳劳动中解放放出来后，我我们所关心心的问题将将是“如何去休休闲”。可笑的的是，你今今天再也听听不到这

14、样样的说法了了。如果他他们当时知知道帕金森森的这一条条定律的话话，就不会会说出那样样的话了。想想想，住在在市区的一一对夫妇，他他们每天天天没亮就起起床，然后后洗漱，喂喂孩子，再再把他们一一个个地送送到学校或或者幼儿园园去，然后后驾车行驶驶在拥挤的的公路上去去上班，每每天工作八八个小时（当当然不会比比这更少），最最后在晚上上把早晨做做过的事倒倒过来重复复一遍。你也许许还记得20世纪80年代流行行过的“无纸办公”这一概念念，就是说说，如果你你给了人们们电脑、软软盘、打印印机、复印印机等设备备，文件柜柜和纸张就就会消失，所所有的这一一切都会在在网上获得得。简单地地想一下，就就会发现这这个想法的的荒谬

15、之处处。如果人人们拥有了了利用电脑脑、网络、打打印机和复复印机来产产生和传递递大量纸张张的能力，他他们会怎么么办呢？当当然是把这这种能力大大肆发挥。在交通通方面我们们也会发现现同样的现现象。我们们总是埋怨怨美国交通通的拥挤，于于是政府就就修建更多多的道路。交交通是否变变得顺畅了了？当然不不。帕金森森定律告诉诉我们：人人们会驾驶驶更多的汽汽车来填满满每一条公公路，不管管道路如何何扩建，交交通永远都都是拥挤的的除非汽车车制造商停停止生产汽汽车。简单就是是力量财富创创造者改变变游戏规则则。加加里哈默尔（战战略专家）生活已经够够麻烦了，但但还是有许许多人不怕怕麻烦，给给自己设置置各种各样样的“圈套”。

16、他们和和这些复杂杂的问题不不断地进行行斗争，并并且依据一一些最新的的管理理论论、用一些些含混的方方法来解决决这些问题题，其实根根本没有必必要这样做做。最简单单的方法就就是最好的的方法。1994年年2月，美国国国家银行行发展部的的主管吉姆姆沙利和约约翰哈里斯召集集下属开会会，会议的的议题是改改善领导层层、员工和和客户之间间的沟通与与联系，使使美国国家家银行成为为世界上最最大的银行行之一。为期两两天的会议议结束之际际，墙上挂挂满草案图图解和灵机机一动的新新主意。总总结的时刻刻到了，约约翰拿着记记录本站了了起来请大家充充分想像这这幅图景：约翰与20世纪70年代一部部电视剧中中的人物麦麦克劳德一位从新

17、新墨西哥移移民的美国国陆军上将将相似，约约翰探索问问题的清晰晰风格暗示示了他有深深入解决问问题的能力力。“我们们要说的就就是这些，”约翰举着着记录本说说，“简单就是是力量。”他写下这这几个红色色大字结束束了自己的的总结。当读到到这段文字字时，约翰翰写下的这这六个字使使我振奋；更重要的的是，它迫迫使我思考考当时普遍遍流行的智智慧对今天天还有多大大的影响力力。培根爵爵士曾经写写下了“知识就是是力量”，这句话话本身就很很有力量，400年来，为为人们普遍遍信奉。遗遗憾的是，这这句话已经经跟不上时时代的潮流流了。我们们的时代与与培根爵士士所处的时时代以及后后来的几百百年都已经经大不一样样了。这是是个不断

18、创创新、信息息爆炸的时时代，只有有当你知道道如何运用用掌握的“知识”，从容应应对纷繁、复复杂的事物物时，“知识”才能成为“力量”。这种力力量的基础础在于你区区分“紧急事务”和“重要事务”的能力，在在于你和你你的团队从从周围多得得令人窒息息的现时信信息中找到到关键信息息并快速理理解的能力力。在你做做任何事情情之前，请请树立这样样一个信念念：简单就就是力量。拥拥有这种力力量并非易易事，我们们需要改变变一些习惯惯。从人们们的需要开开始。如果果你是一位位管理者，你你就得知道道，如果公公司提供的的工具、过过程和信息息是基于员员工的需要要，员工相相信公司的的基础设施施会帮助自自己更顺利利地工作。明明智的公

19、司司决策者会会把员工和和顾客希望望解决的问问题放在第第一位，然然后再解决决其他问题题。简单，与与其他理念念一样，都都是推动事事业成功的的力量；不不同之处在在于，如果果想创造简简单的工作作方式，就就不能围着着鸡毛蒜皮皮的琐事大大跳踢踏舞舞。2、简单的的工作原理理 什么是是简单？许多人人认为，变变复杂为简简单仅仅意意味着把信信息扔给别别人，但这这样做往往往使问题复复杂化。尼尼格尔霍姆斯我发现现，使每件件事情井井井有条真是是太难了，难难得超乎想想像。如果你你正在阅读读本书，你你就能体会会到这一点点：简单可可能是你从从不希望碰碰到却又必必须接受的的挑战。1994年，现代代管理学之之父彼得德鲁克洞悉悉大

20、众的集集体思考与与决定后，决决定迎接这这一挑战。他他说：“脑力劳动动的生产率率尽管很低低，但会对对知识社会会的经济构构成挑战。”正如他他常做的那那样，德鲁鲁克随后作作了进一步步阐述。1998年，他宣宣称“下一场信信息革命提提出的问题题是：什么么是信息？信息的目目的是什么么？有了信信息的帮助助，重新界界定任务的的速度更快快了，企业业改革的步步伐更快了了。”简单是是一场信息息革命，其其任务是使使复杂的事事情简单明明了，创造造适当的指指令。这种种指令鼓励励改革、试试验、思想想产生、革革新和学习习。这种指指令来源于于创造条理理化的训练练。简单绝绝不意味着着单纯。人人们经常把把简单和单单纯混为一一谈。殊

21、不不知差之毫毫厘，谬以以千里。简简单是一种种行之有效效的思维方方式。使事情情简单化并并不意味着着更大的工工作量，而而是要求采采取不同的的途径工作作。你的部部下正寻求求激发想像像力的想法法和工具，在在秩序和变变化之间掌掌握平衡。这这不正是你你孜孜以求求的吗？在开始始考虑简单单之前，你你的工作已已经复杂了了。领导艺艺术大师沃沃伦班尼斯说说过，领导导的任务是是激发团队队的创造性性行为。简简单仅仅是是工作中自自我维持的的反馈。简简单化使责责任、信任任、自由、管管理与控制制都一目了了然；使每每个人更多多地自主决决策即使世界界仍创造着着无尽的选选择。不要要过于天真真，简单是是一项法则则。本书要要求你、我我

22、和我们为为之效力的的公司走出出决策的幼幼稚阶段。如如果我们能能够完成这这场转变，每每个人都能能够聪明地地进行管理理工作。因因为，脑力力劳动是从从我们组织织、了解和和理解一切切要求注意意的东西开开始的。简单要要求我们改改变游戏规规则，走出出管理的那那一套逻辑辑，因为它它让我们走走进万劫不不复的绝境境。你需要要做的是从从人性出发发。无论你你愿不愿意意承认，人人性的威力力无穷：人人性总是控控制一切。这这一点，你你无法抗拒拒。 基于人人性，而非非公司逻辑辑凡真实实、单纯、诚诚挚的事物物，都最符符合人类的的天性。西塞罗罗我曾经经听说过这这样一个故故事，虽不不一定是真真实的，却却非常有意意义。故事事大概是

23、这这样的：一一家有名的的公司新盖盖了一栋高高耸入云的的公司总部部大楼。公公司各部门门全部迁入入的几个星星期以后，员员工们便开开始抱怨起起来，因为为电梯的速速度实在是是太慢了。这些抱抱怨很快便便在公司中中传开了，因因此公司马马上向咨询询公司求助助。它先后后找了三家家咨询公司司。第一家家咨询公司司来到大楼楼后，首先先找来了大大楼的设计计师，询问问电梯的速速度为什么么如此慢，可可不可以再再提高一些些，或者可可不可以增增加电梯的的容积。答答案是肯定定的。于是是，他们建建议把电梯梯换掉，但但是这至少少得花30万美圆，而而且需要两两个月的时时间，这样样会导致大大量员工的的工作陷入入混乱，公公司当然不不同意

24、。第二家家咨询公司司在第一家家咨询公司司的基础上上对电梯的的程序进行行了检查，发发现尽管电电梯运行速速度有点慢慢，但设计计使用的方方法很先进进，于是不不认为应该该对电梯作作任何的改改进。第三家家咨询公司司作了一番番仔细的研研究和调查查，向公司司提出了一一个方案：在电梯的的每一层都都安装上一一面镜子。故事的的结局是公公司最终采采纳了第三三家公司的的建议，而而且非常奏奏效，再也也听不到员员工的抱怨怨了。事实上上，电梯本本身是没有有任何问题题的，只是是乘电梯的的人的感觉觉而已。等等待总是一一件难熬的的事情，但但如果他们们按了电梯梯的按钮，看看见镜中的的自己，对对自己欣赏赏一番，时时间就不知知不觉地过

25、过去了。我我讲这个故故事的目的的是想说明明，任何问问题如果按按照人性的的角度去做做的话，往往往会有更更简单的办办法，而我我们所相信信的那套逻逻辑却总是是使我们陷陷入复杂之之中,结果带来来资源的浪浪费。这正正如有些人人所认识的的那样：人人性将控制制一切，因因为人的情情感和感觉觉是不可抵抵抗的。风趣而而富有洞察察力的管理理者卡文科尔就这这一问题提提供了线索索。他曾经经在学校工工作过几年年，后来又又从事过销销售、社会会保障以及及人力资源源等工作。他他曾是一家家规模很大大的饮料公公司的一员员大将，但但后来他意意识到繁忙忙的工作剥剥夺了许多多享受家庭庭温馨和结结交朋友的的时间，于于是跳槽到到了一所大大学

26、卫生系系统担任要要职。在钱皮皮和哈默掀掀起企业再再造浪潮时时期，科尔尔领导完成成一个项目目。公司致致力于通过过总分为10的标准，改改进4个主要流流程。他花花了很大力力气来研究究策略、系系统、技术术、预算等等各种因素素，结果却却发现事情情变得越发发复杂，越越发没有头头绪。一天，他他和朋友一一起缓缓地地走在康涅涅狄格郊区区回家的路路上。他们们就科尔正正在进行的的项目的执执行情况中中的麻烦以以及他们工工作中共同同的得失成成败聊了一一个钟头。在在谈到某一一点时，他他阐明了一一个发人深深省且富于于启迪的看看法：“人们忍受受管理的逻逻辑，但他他们仍自行行其是。”科尔的这这句话让我我震惊。因因为它直指指要害

27、：人人性控制一一切。只要要公司向前前发展，公公司的逻辑辑自然就会会产生。更更为重要的的是，当我我们的公司司规模发展展到一定程程度（350人之间）后后，工作方方式发生了了奇妙的转转变，我们们开始相信信公司的逻逻辑计划、进进程已经实实际控制了了我们的一一切决策。我我们甚至把把管理定义义为如何决决策。后来，我们们在此逻辑辑上花了数数不清的时时间和金钱钱，我们试试图使做具具体工作的的人依照这这个逻辑行行事。我们们往往在计计划上投入入太多，而而在真正决决策上投入入太少。人人性总以其其相同的方方式起作用用；我们容容忍周围事事物的逻辑辑，最后我我们自行其其是。逻辑的的一个作用用就是：把把自己的蠢蠢事合理化化

28、。但是，已已有科学家家作过研究究，证明人人类大脑负负责理性思思考的部分分，要等你你某动作做做完后才会会开始运作作。通过以以下的催眠眠可以证明明这个论点点：指令一一个人在催催眠结束后后做一个非非理性的动动作，事后后问他为什什么做这种种事，他会会坚持自己己在行为的的当时觉得得这么做很很合理，编编出来的借借口比帕瓦瓦罗蒂听泰泰尼提姆的演演唱会这件件事还牵强强。而逻辑辑行得通的的一个前提提却是：人人是理性的的动物。然然而，没有有足够的证证据表明人人是理性的的，最多也也只是有限限理性。因因此，我们们也没有理理由要相信信我们的管管理逻辑。管管理逻辑只只会使事情情变得更糟糟。简单之之所以有效效，就是因因为它

29、基于于人性和常常识，而非非公司逻辑辑。第一，大大多数人想想做正确的的事，想与与众不同，这这是前提。第第二，我们们生活在一一个充满无无限选择的的世界里，多多数人竭力力想弄清楚楚造成这种种差别的原原因（记住住：即使你你创造出了了共享理念念，人们在在作决策时时，还是自自行其是）。我我的结论：简单创造造规则。在在人们真正正如何决策策上投资。“当我我最终作决决策时，并并不优先考考虑人性，但但我们试图图做的许多多事情真的的要归结为为常识。”3M公公司的IT教育和业业绩系统的的负责人迈迈克尔阿耶斯这这样跟我说说。“人性性是关键，不不过也有不不成文的规规矩。当你你投入一定定的时间做做事时，简简单就变得得很有分

30、量量。这就是是实施得力力和散乱拖拖拉之间的的差别。”菲恩特玛瑞银行行的主席兼兼首席执行行官约翰科克伦也也这样对我我说。当然，在在我的工作作中，能听听到有人这这样说，虽虽然并不是是很多。在本书书的后面13章中，你你将会发现现，我一直直秉承“人性将控控制一切”的思想，而而不是依据据我们所熟熟悉的公司司逻辑。过过分的理性性分析在我我的书中见见不到踪影影。必须弄清的的几个问题题有些路你必必须走，有有些任务你你必须完成成，有些事事情你必须须弄明白，有有些问题你你必须思考考。1、是什么么使工作变变得如此复复杂当新的一天天到来时，你你又开始工工作了。你你作出大量量的决定，有有些是关于于计划、进进程、策略略、

31、预算方方面的，有有些则不是是。这是人人的天性。尽尽管关于如如何工作有有章可循，你你还是会自自行其是，不不论结果好好坏、有效效无效，也也不管成败败是否在公公司规定的的范围之内内。除非进进行大的变变革，否则则我们的工工作就得打打破常规。现现在最大的的局限已经经不是想像像力受阻，而而是我们在在组织、了了解、联系系一切需要要注意的事事物等方面面的低能，我我们并没有有使事情简简化。是什么使使工作变得得如此复杂杂使工作作变得复杂杂的原因不不是外部因因素，公司司内外人员员共同创造造了复杂的的来源。我总觉觉得向人们们诉说工作作的复杂性性简直就是是白痴行为为，因为我我们每一个个人都深深深地体会到到了这一点点。事

32、实上上，人们总总是忙得没没有时间去去注意周围围，也没有有时间去思思考一些对对改进我们们的工作有有效的东西西。因此，紧紧急的事情情总是代替替了重要的的事情。你认为为导致复杂杂的因素是是什么呢？是变化的的速度还是是强度？是是技术还是是你的竞争争对手？“新经经济”不仅把工工作从制造造产品转向向作出选择择，同时也也改变了这这种选择的的影响。决决定不但更更多更快，每每个决定之之间也相互互联系、环环环相扣；成功比以以往更依赖赖于你的选选择和决策策方式。除除非你了解解整个计划划、为它投投资并把它它作为服务务客户的指指南，否则则世上所有有的计划书书都是一纸纸空文。事情到到此有了转转变，客户户需求、竞竞争、全球

33、球市场等外外部因素决决定变革的的方向和步步伐；然而而使工作复复杂的决定定因素还是是来自内部部我们决策策和传递信信息的方式式。在作出出更好的选选择日益重重要的时候候，企业在在简单化方方面却做得得很糟糕。比尔詹森经过过长达七年年的调查，发发现导致复复杂化的最最主要因素素是：变革之之间缺乏整整合；目标不不明确；无效沟沟通；领导者者的知识管管理经历。是什么么使工作变变得如此复复杂？调查查显示：研究概概况最受尊尊敬的公司司业绩前75位的公司2509个人中，采采访会见955位1997年财富富排名前前25位中的16家企业，在在236人中会见见了49位1997年商业业周刊S&P排名的前32位，在306人中会见

34、67人1变革整合1变革整合1变革整合2目标不明明确2知识管理2如何沟通3如何沟通3如何沟通3知识管理4知识管理4技术4如何与其其他团队合合作5作为团队队，如何与与其他团队队合作5作为团队队，如何与与其他团队队合作5技术6技术6客户需要6客户需要7工作进程7竞争与市市场阻力7工作进程8客户需要8工作进程8竞争与市市场阻力9领导技巧9人力资本9目标不明明确10竞争与市市场阻力10培训，不不断学习10培训，不不断学习 变革革之间缺乏乏整合 一位位高级经理理就这个普普遍存在的的问题和导导致复杂化化的最大来来源发表了了意见。 “当当然，我知知道我们所所在的行业业正在经历历巨大变革革，然后呢呢？令人困困惑

35、的是公公司里没有有人就如何何变革进行行沟通。我我们的改革革内容与每每季度的工工作无关，与与业绩管理理系统没有有联系，与与补偿设计计不一致，与与部门目标标不匹配，不不被培训计计划支持”工作复复杂性的最最大来源是是，企业期期待员工配配合默契，但但其本身提提供的基本本结构却支支离破碎。一一家制造厂厂的流水线线工人这样样说：“他们希望望我们沿着着6西格玛的的道路通向向ISO资格认证证。如果他他们仅仅使使我们下周周的培训与与去年发起起的质量项项目有点联联系，我们们不会服从从管理。若若是我们的的收益分享享项目与团团队管理方方式挂钩，倒倒真有帮助助。”财富富200强公司一一位负责组组织效率的的领导说：“补偿

36、结构构发生了质质的变化，我我们有全方方位的反馈馈。每季度度都有市区区会议；我我们把领导导和管理者者送到领导导培训中心心和贝可斯斯河去接受受培训；我我们定期汇汇报，起用用麦肯锡、德德尔塔、ODR和安达信信担任顾问问。每个单单独的努力力都很快奏奏效，但它它们之间有有什么联系系呢？”事实是是，没有组组织或个人人能够确定定如何充分分联系今天天所有的结结构。太多多、太快、太太复杂了。当当整理和联联系没有停停止的时候候，你就不不能实现整整合。领导和和员工看待待挑战的态态度截然不不同：经理认认为成功的的整合是把把所有的系系统、过程程、人员和和资本汇集集起来的能能力，是领领导加速组组织战略实实施，对组组织进行

37、监监督、控制制和协调的的工具。普通员员工认为成成功的整合合是把“作出成功功决策所需需要的一时时一地的信信息”汇集起来来的能力，是是员工们关关注个人（而而非公司范范围）决策策的工具。两种关关于整合的的观点都是是必要的，都都具有合理理性。如果果经理不注注重构建框框架，企业业就没有未未来；如果果员工得不不到需要的的东西，任任务实施就就会失败。二二者不可能能并重。既既然是领导导掌舵，哪哪种观点会会占上风呢呢?目标不不明确毫无疑疑问，业绩绩优良和知知名度很高高的公司有有清晰的目目标，他们们努力使目目标保持明明确。如果果你的公司司不是佼佼佼者，公司司中的多数数人肯定对对目标不清清楚。所以以，目标不不明确事

38、实实上是工作作复杂化的的第二来源源。面临的的变化越多多，越需要要更多的工工作量确保保每个人清清楚成功的的目标。坦坦白地说，大大多数公司司都缺乏这这项训练。最明显显的挑战是是目标太多多，缺乏重重点。多数数参加调研研的人说他他们的目标标不明确是是因为目标标太多。一一家公司竟竟然糊里糊糊涂地试图图使所有人人团结在136个目标上!另一个因素素是目标之之间缺乏整整合、变化化太多，要要让多数人人确定目标标与合作者者之间的关关系以及这这些目标怎怎样促使公公司走向成成功实在不不易。不幸的的是，某些些公司对这这些问题的的解决看似似纸上谈兵兵。很多企企业的合作作默契只是是纸上谈兵兵，却从未未在高层中中贯彻合作作的

39、纲领。我我们似乎已已经容忍公公司高层在在决策中的的个人独裁裁。但是真真理却是：目标合作作和领导合合作不可分分离。等级分分明的目标标设定方法法也掩盖了了真正的授授权。组织织的目标在在领导层上上也许是清清晰的，但但要让工人人弄清目标标意味着我我们得通过过沟通和信信任建立合合作。问题题是大多数数组织都还还没做好合合作的准备备虽然它们们会努力。实实际上，公公司可以利利用目标设设定的等级级结构来掩掩饰信任的的缺乏。最后，缺缺乏反馈正正在破坏条条理化公司司拥有的一一切。很多多人带着明明确的目标标开始工作作，如果没没有获得定定期的如实实反馈，他他们很快就就会失去方方向。业绩绩评估并不不奏效，有有时甚至很很糟

40、糕。一一项人力资资源管理调调查发现，90%的评估系系统是不成成功的。也许你你以前已经经多次听说说过这些结结论了。公公司愿不愿愿意认真面面对这些基基本事实呢呢？佼佼者者们已经这这样做了。无效沟沟通“沟通通通常是无无底洞，”管理大师师汤姆彼得斯大大声说，“非常简单单：人类的的天性就是是这样为了使沟沟通稍合礼礼节一点，时时间稍短一一些你必须努努力和别人人沟通。”彼得斯斯最后所说说的一点，是是对无效沟沟通导致复复杂化的第第三个主要要来源的关关键解释。每每个人都以以为自己工工作得很卖卖力，事实实上，大部部分沟通都都缺乏训练练，只有少少数人知道道如何利用用沟通技巧巧实现目标标。并不是是领导不相相信沟通的的

41、力量和重重要性，完完全不是。领领导的失策策之处在于于经常以紧紧急事情代代替重要事事情。营造造对话并把把每个人与与全局联系系起来是重重要的，许许多临时事事件是紧急急的，基于于领导目前前的倾向把把“管理”放在第一一位，找出出重点反而而位居其次次。不要把把这些全都都归咎于领领导，其他他人要为公公司的无效效沟通负大大部分责任任。日常谈谈话造成了了很多混乱乱换句话说说，许多你你认为有效效的沟通可可能没有重重点，或被被你的同事事当做没有有价值的垃垃圾。原因出出在下述方方面：当人们们需要沟通通的时候，他他们希望其其他人花时时间倾听，并并弄清其中中的含义、条条理和观念念。但是当当他们不得得不沟通的的时候，节节

42、省时间就就变成了优优先考虑。沟沟通变成了了散布消息息和快速搜搜寻信息的的渠道。在瞬息息万变的世世界中，人人们往往缺缺乏对深入入解决问题题的关注。一一切麻烦设计糟糕糕的进程、不不充分的资资源和不连连续的供应应链都变成了了沟通的问问题。这使使得解决方方案是“让我们更更多地沟通通”，但那仅仅仅是创造造出混乱并并脱离问题题的初衷。知识管管理经历想像这这样一种情情形：突然然，你落入入了漫无边边际的大海海，周围全全是咸咸的的海水，你你挣扎着使使头部保持持在海面以以上。到处处都是水，却却没有一滴滴可供饮用用。我们中中有75%的人对知知识管理的的感受就是是这样。导致复复杂的第四四个主要因因素是你们们的知识管管

43、理经历，即即你实现有有效工作所所需要的一一切隐藏在数数据海洋中中的有用的的信息、知知识还有智智慧。解决决方式与技技术几乎没没有任何关关系。这不不是危言耸耸听。当被问问及在日常常决策中寻寻找并利用用必要工具具的能力时时，80的工人人声称找不不到自己需需要的信息息或无法利利用现有信信息进行决决策，60的高级级管理者持持有相同论论调。我们之之中有60%80的人感感到一定存存在有用的的东西，就就在某个地地方，我们们找不到它它，也不能能将它尽快快转换。这这在今天的的网络化环环境中可能能吗？当你你了解到美美国劳动统统计局的资资料后你就就不会怀疑疑了。你知知道75的美国国工人缺乏乏取得成功功必备的关关键读写

44、技技巧吗？当当工作包括括了分析、推推理，并与与“适度复杂杂的文章、文文献和大量量信息”结合时，我我们中有3/4的人需要要额外的工工具和技巧巧。这不是是精明或糊糊涂的问题题。公司需需要恰当的的计划、工工具和预测测。在今天天超负荷运运转的复杂杂工作环境境中，75的人把把了解事实实放在第一一位，将新新信息付诸诸行动远远远地退居其其次。许多多知识管理理过程太慢慢；不要等等着转化，直直接回答吧吧。这种经经历一直是是工作中复复杂化的主主要来源，直直到知识管管理被真正正应用并得得到重视为为止。2、管理为为什么会存存在几乎每一所所大学都有有商学院或或管理系，各各种各样的的职业管理理培训课程程源源不断断。MBA

45、课程也成成为最受欢欢迎的课程程，无数的的学生在这这上面花费费了大量的的金钱和精精力。管理理的概念似似乎穿越各各种不同形形式的组织织被广泛地地应用，不不仅企业谈谈管理，非非营利组织织及政府部部门也都在在谈管理，管管理俨然成成为一种特特效药。但是，管管理的泛滥滥也为管理理本身带来来了危机。实实际上，许许多管理的的结果并不不能让组织织成员感到到满意。在在多数情况况下，管理理似乎成为为权威、约约束、限制制、命令的的代名词。要让管管理呈现原原来的面貌貌，我们需需要回到管管理的基本本层面去思思考，也就就是回答“为什么要要管理”这个基本本的问题。你你得思考：为什么我我会在管理理？为什么么会有管理理职位？如果

46、你你不能把这这些问题弄弄清楚的话话，当心你你可能会陷陷入“管理陷阱”中：你一一直在忙于于管理，而而没有时间间停下来好好好想想你你所做的那那些管理工工作的必要要性。管理思想想的本源认识你你自己。雅雅典娜女神神庙你们可可能认为我我会大讲特特讲管理的的历史，不不。了解管管理思想也也许对你们们是有益的的，对我的的论述也有有帮助，但但是，那并并没有击中中要害。我我们需要探探讨的是：谁的思想想影响了管管理？是的的，正如你你所猜到的的那样，我我要谈的正正是彼得德鲁克。彼得德鲁克被被广泛地认认为是现代代管理之父父。在欧洲洲极权主义义的背景下下，德鲁克克写出了经经济人的终终结和工工业人的未未来这两两本书。在在这些早期期著作中，德德鲁克描绘绘了现代工工业主义的的失败和战战后经济中中企业的未未来。他的的著作强调调企业在创创造一个和和谐的社会会秩序