工程项目责任成本管理方法23320.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.二十一局铺铺架成2201001333号关于印发中中铁二十十一局集集团铺架架工程公公司责任任成本管管理办法法（试行行）的的通知公司所属各各项目部部：现将中铁铁二十一一局集团团铺架工工程公司司责任成成本管理理办法（试试行）印印发给你你们，请请遵照执执行。 二OO一O年九月月六日 中铁二十一一局集团团铺架工程程公司项目责任成成本管理理办法（试行）为贯彻落实实集团团公司 集团公公司党委委关于进进一步加加强责任任成本管管理的决决定及及20009年99月在延延安召开开的

2、责任任成本管管理现场场推进会会议精神神，在公公司范围围内全面面推行责责任成本本管理工工作，规规范项目目责任成成本管理理操作行行为，提提高企业业经济效效益和市市场竞争争力，现现结合本本单位实实际，以以集团公公司下发发的中中铁二十十一局集集团有限限公司工工程项目目责任成成本管理理操作规规范（二二十一局局成2200771332号）（以以下简称称操作作规范）为为基础，制制定本试试行办法法。第一章 总 则一、 工程程项目责责任成本本管理是是把“责任”和“成本”紧密结结合，是是在市场场经济条条件下将将直接发发生成本本和费用用的各生生产单位位与业务务部门划划分为若若干成本本或费用用中心。根根据每个个中心控控

3、制的内内容，依依据统一一的编制制办法、市市场价格格编制责责任预算算，确定定各中心心成本管管理目标标，采取取合同形形式逐级级分解，层层层承包包，把全全体职工工的收入入与责任任成本预预算的执执行情况况相挂钩钩，体现现“责、权权、利”相结合合，多劳劳多得，充充分调动动各业务务部门、全全体职工工降低工工程成本本的积极极性和主主动性。二、 各单单位在思思想上贯贯彻责任任成本管管理是“一把手手”工程的的理念，各项目部项目经理为责任成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。三、 责任任成本管管理的基基本任务务是：通通过在全全公司强强制推行行责任成成本管理理制度，进进一步规规范企业业内部管管理行为为，按照

4、照全面系系统、自自行运转转、效益益优先、员员企双赢赢、操作作规范、执执行有力力、基础础扎实、科科学预控控、责任任量化、纪纪律严明明、目标标明确、考考核严格格的基本本原则建建立企业业创利创创誉的运运行机制制，努力力促进企企业集约约经营、精精细管理理、稳健健理财的的运行模模式。四、 项目目责任成成本管理理应遵循循的原则则：1以人为为本，全全员参与与的原则则。对项目责任任成本管管理而言言，管理理的每一一项工作作，每一一个内容容都需要要相应的的人员来来完善。抓抓住本质质，全面面提高人人的积极极性和创造造性，是是搞好项项目责任任成本管管理的前前提。由于项目责责任成本本管理工工作是一一项系统统工程，项项目

5、施工工的进度度、质量量、安全全、施工工技术、物物资管理理、劳务务管理、计计划统计计、财务务管理等等一系列列管理工工作都关关联到项项目责任任成本，因因此，项项目责任任成本管管理是项项目施工工管理的的中心工工作，必必须让全全体人员员共同参参与。只只有如此此，才能能保证项项目责任任成本管管理工作作顺利地地进行。2目标分分解，责责任明确确的原则则；项目责任成成本管理理的工作作业绩最最终要转转化为定定量指标标，而这这些指标标的完成成是通过过上述各各级各个个岗位的的工作实实现的。为为明确各各级各岗岗位的成成本目标标和责任任，就必必须进行行指标分分解。公司确定项项目责任任成本预预算和成成本降低低率指标标，是

6、对对工程成成本进行行了一次次目标分分解。企企业的责责任是降降低企业业管理费费用和经经营费用用，组织织项目经经理部完完成项目目责任成成本指标标和成本本降低率率指标。项项目经理理部还要要对项目目责任成成本指标标和成本本降低率率目标进进行二次次目标分分解。根根据岗位位不同、管管理内容容不同，确确定每个个岗位责责任中心心的成本本目标和和所承担担的责任任。把总总目标进进行层层层分解，落落实到每每一个人人，通过过每个指指标的完完成来保保证总目目标的实实现。3项目责责任成本本控制的的动态性性、及时时性、准准确性原原则；项目责任成成本控制制是为了了实现项项目责任任成本目目标而进进行的一一系列管管理活动动，是对

7、对项目施施工成本本实际开开支的动动态管理理过程。项目责任成成本控制制需要及及时、准准确地提提供成本本核算信信息，不不断反馈馈，为上上级部门门或项目目经理进进行项目目施工成成本控制制提供科科学的决决策依据据。如果果这些信信息的提提供严重重滞后，就就起不到到及时纠纠偏、亡亡羊补牢牢的作用用。项目责任成成本控制制所编制制的各种种成本计计划、消消耗量计计划，统统计的各各项消耗耗、各项项费用支支出，必必须是实实事求是是的、准准确的。如如果计划划的编制制就不准准确，各各项成本本控制就就失去了了基准。如如果各项项统计不不实事求求是、不不准确，成成本核算算就反映映不真实实，出现现虚盈或或虚亏，只只能导致致决策

8、失失误。4过程控控制和系系统控制制的原则则。项目责任成成本是由由施工过过程的各各个环节节的资源源消耗形形成的。因因此，项项目责任任成本的的控制必必须采用用过程控控制的方方法。分分析每一一个过程程影响成成本的因因素，制制订工作作程序和和控制程程序，使使之时时时处于受受控状态态。项目目责任成成本形成成每一个个过程又又是与其其他过程程互相关关联的。因因此，项项目责任任成本的的控制，必必须遵循循系统控控制的原原则，进进行系统统分析。五、 本办办法所称称项目经经营效益益指企业业经营管管理利润润，是公公司编制制、下达达的责任任预算与与工程项项目合同同价之差差额；项项目管理理效益指指项目部部通过强强化现场场

9、管理，在在落实公公司责任任预算的的基础上上，降本本增效产产生的利利润。第二章 责任成成本管理理组织机机构一、 公司司责任成成本管理理组织机机构1公司责责任成本本管理领领导小组组组 长：公司总总经理副组长：公公司总会会计师、总总经济师师、总工工程师、纪委书记成 员：成本管管理部、财财务部、工工程技术术部、计计划经营营部、物物资设备备部、安安质部、审审计部、劳劳动人事事部、党党群工作作部、行行政工作作部等部部门负责责人。办公室设在在公司成成本管理理部。2主要职职责（1）负责责制定全全公司项项目责任任成本管管理的总总目标；负责编编制、审审核公司司项目责责任成本本预算并并起草项项目责任任成本承承包合同

10、同。（2）负责责本单位位成本管管理体系系的建立立及运行行情况考考核、评评定工作作；建立立健全责责任成本本管理的的各项台台帐。（3）负责责对项目目责任成成本管理理工作进进行检查查、监督督、考核核及奖罚罚兑现工工作。（4）定期期组织召召开公司司工程项项目经济济活动分分析会。（5）负责责制定公公司有关关项目责责任成本本管理的的制度、办办法等；贯彻落落实集团团公司、公公司对责责任成本本管理的的各项制制度、要要求。二、 项目目部责任成成本管理理组织机机构1责任成成本管理理领导小小组组 长：项目经经理副组长：项项目总工工程师、主管生产的副经理、计划部长、财务部长成 员：计划部部、财务务部、施施工技术术部、

11、物物资设备备部、安安质部等等部门负负责人。办公室设在在项目计计划部或或者财务务部。2主要职职责（1）制定定项目责责任成本本管理实实施细则则和具体体的考核核兑现办办法及制制度。（2）编制制各责任任中心责责任预算算，签订订责任中中心成本本承包合合同。（3）优化化施工方方案，通通过经济济比选确确定项目目最佳施施工方案案和最佳佳责任预预算方案案。（4）组织织项目开开展责任任预算执执行情况况分析、考考核，实实施岗位位责任工工资、效效益工资资的考核核兑现。（5）建立立健全和和完善责责任成本本管理台台账及成成本分析析报告制制度。（6）协调调各责任任中心的的责任成成本工作作，协调调责任交交叉。（7）主持持召开

12、月月、季度度项目责责任成本本管理工工作例会会。第三章 项目责责任中心心的划分分及责任任分解一、责任中中心划分分原则1可控性性原则；2与项目目实施性性施工组组织设计计相一致致原则；3责、权权、利相相结合原原则；4划清责责任，单单独核算算，避免免责任交交叉的原原则。二、项目部部责任中中心划分分：项目责任中中心分为为成本费费用中心心、收入入中心和和保障中中心。其其中，成成本费用用中心、收收入中心心与项目目经济效效益直接接挂钩，量量化指标标具体、明明确。保保障中心心突出服服务、保保障职能能，与项项目经济济效益间间接挂钩钩，主要要为项目目施工生生产提供供保证；同时，随随着成本本费用中中心指标标的层层层分

13、解、落落实，保保障中心心也同样样担负部部分成本本责任。1项目成成本费用用中心。主主要包括括：项目目经理责责任中心心；技术术责任中中心；计计划责任任中心；物资设设备责任任中心；管理费费责任中中心；安安全质量量中心；作业队队责任中中心。项目经理通通过与上上述各中中心（除除项目经经理责任任中心外外）签订订“责任考考核合同同”实现责责任的分分解并进进行考核核、兑现现。2项目收收入中心心。由项项目经理理负责，总总工程师师牵头，技技术、计计划、财财务等责责任中心心组成收收入中心心，负责责制定项项目变更更索赔计计划，确确保项目目清概效效果，相相关内容容执行公公司工工程项目目变更索索赔管理理办法。3项目保保障

14、中心心。主要要包括：生产生生活后勤勤保障、思思想教育育、职工工管理及及征地拆拆迁等保保障中心心。项目目部主要要通过岗岗位职责责及工作作标准的的落实对对该中心心实施考考核。三、成本费费用中心心责任分分解1项目经经理责任任中心。责任人人：项目目经理。责任范范围：（1）责全全管段施施工生产产安全、进进度、质质量、文文明施工工的组织织领导（2）负责责各责任任中心责责任预算算与成本本管理运运作过程程中的责责任交叉叉及责任任预算的的调整与与协调。（3）负责责对责任任中心与与责任人人按内部部承包合合同规定定落实奖奖罚兑现现。2技术责责任成本本中心。责任人人：施工工技术部部门负责责人。施工技术部部是项目目责任

15、成成本管理理的重要要部门，对对工程的的施工技技术、施施工方案案、工程程质量、工工程数量量负控制制责任，其其责任范范围：（1）负责责施工前前图纸的的审核。（2）结合合工程实实际情况况科学合合理的编编制实施施性施工工组织设设计，合合理安排排施工队队伍和人人员，搞搞好现场场管理。（3）建立立本责任任中心工工程数量量台帐和和动态控控制台账账，及时时对各作作业队完完成的工工程量进进行验收收，并填填报工程程数量完完成台帐帐，为计计划部及及时办理理对上、对对下验工工计价提提供资料料。（4）负责责向计划划部门提提供项目目的全部部工程数数量及分分（单）项项工程数数量以及及技术标标准。（5）负责责办理合合同内已已

16、完工程程量及变变更设计计工程量量的签认认手续。（6）协助助办理清清概、补补差、索索赔等相相关资料料的签认认手续。（7）负责责计算施施工图的的单项工工程的物物资消耗耗数量。根据施工计划，及时向物资保障部门提供材料采购计划。（8）负责责检查、审审核技术术交底资资料的准准确性。（9）负责责检查、审审核测量量成果的的准确性性。（10）负负责检查查、审核核结构物物尺寸的的准确性性。（11）负负责提供供变更设设计资料料。（12）负负责周转转材料（加加工件）的的合理设设计极其其经济性性。（13）负负责合理理控制临临时工程程规模。（14）负负责检查查测量、试试验仪器器的维修修保养情情况。（15）负负责图纸纸、

17、标准准规范使使用的正正确性。（16）负负责竣工工资料的的编制。（17）负负责报表表数字的的真实性性和上报报报表的的及时性性。（18）进进行施工工方案设设计时，充充分体现现其经济济性并负负责施工工方案的的优化。（19）加加强与业业主、设设计及监监理单位位等有关关方面的的沟通，为为责任成成本管理理创造良良好的外外部环境境。（20）对对责任因因素造成成的损失失或成本本超支负负直接责责任。拟定的实实施性施施工组织织方案不不切实际际，审核核图纸不不细，技技术交底底有误，造造成返工工、材料料浪费等等损失。施工现场场与设计计不符，未未及时找找现场监监理签认认、影响响工程变变更索赔赔而造成成的损失失。劳动力安

18、安排不当当，工序序安排不不合理，施施工现场场管理混混乱，造造成窝工工、停工工损失。对下计价价提供工工程数量量不实，致致使工程程量超计计造成的的损失。对工程质质量监督督把关不不严，玩玩忽职守守造成的的返工，材材料浪费费损失负负责。其它相关关责任造造成的损损失。3责任中中心。责任人人：计划划部门负负责人计划部门是是项目责责任成本本管理的的重要部部门，其其责任范范围：（1）根据据工程部部门提供供的实施施性施工工组织设设计、施施工图和和核实后后的分项项工程量量对各责责任成本本中心的的成本或或费用编编制责任任预算。（2）负责责对公司司下达的的责任成成本预算算进行二二次分解解。牵头头组织责责任成本本预算费

19、费用指标标核定及及责任承承包合同同的签订订。（3）负责责外包单单价的分分析、外外包合同同签订及及计价工工程数量量的复核核。（4）负责责已完工工工程数数量的统统计、对对比、分分析。（5）负责责根据技技术责任任中心提提供的有有效已完完工程量量及应附附的相关关资料，及及时、准准确的完完成对上上、对下下验工计计价工作作。（6）负责责变更设设计、清清概补差差资料的的收集、整整理、编编制等相相关工作作。（7）负责责真实、及及时地完完成完成成本中心心有关对对外报表表（8）参与与计算物物资材料料消耗数数量。（9）不定定期地会会同财务务部门对对各责任任成本中中心的责责任成本本预算执执行情况况进行检检查和分分析，

20、定定期牵头头组织项项目责任任成本管管理中心心召开经经济活动动分析会会。（10）加加强与业业主、设设计及监监理单位位等有关关方面的的沟通，为为责任成成本管理理创造良良好的外外部环境境。（11）对对责任因因素造成成的损失失和成本本超支负责责。责任成本本预算编编制、分分解不准准造成的的损失。施工合同同签定不不及时、条条款不规规范、不不严密造造成的损损失。没有及时时向上级级提供工工程量变变更、补补差、索索赔等资资料，影影响了项项目变更更增加造造成的损损失。下达的施施工计划划安排不不当，影影响工期期或形成成部分人人员待工工、误工工而造成成的损失失。其它相关关责任造造成的损损失。4设备责责任中心心。责任人

21、人：物资资、设备备部门负负责人。物资设备保保障部门门是项目目责任成成本管理理的主要要部门，对对可控材材料采购购成本和和材料质质量进行行控制，同同时对机机械使用用费的节节超负责责。其责责任范围围：物资：（1）协助助计算物物资、材材料的消消耗数量量，负责责甲供材材料的进进场数量量、质量量验收。（2）制定定材料采采购价格格预控制制度，负负责自购购材料的的料源调调查、物物资招标标采购、供供货合同同的签订订。（3）要与与施工进进度相匹匹配，坚坚持定额额发料，禁禁止超定定额领料料，防止止超定额额消耗、浪浪费。（4）建立立、健全全收、发发料登记记制度，建建立材料料消耗控控制台账账。（5）负责责施工材材料的合

22、合理调配配、点验验转账。负责周转材料租赁及费用回收。（6）负责责本中心心报表数数字的真真实性、及及时性。（7）积极极采取推推广应用用新材料料、替代代材料，满满足施工工需要，降降低成本本。（8）加强强与业主主、设计计及监理理单位等等有关方方面的沟沟通、为为责任成成本管理理创造良良好的外外部环境境。（9）对责责任因素素造成的的损失和和成本超超支负责责。采购材料料不按规规定招标标，价格格控制不不力；运运输过程程中材料料变质、损损坏、报报废，短短少而造造成的材材料损失失及增加加运杂费费成本损损失。盲目采购购，造成成材料积积压、淘淘汰、报报废及不不合格；或者主主观努力力不够，没没有及时时按计划划采购、供

23、供料，形形成停工工、待料料而造成成的损失失。选择运输输方式不不当，运运输价格格控制不不力，造造成材料料运杂费费用超支支。没有进行行限额发发料，造造成材料料超耗。材料保管管不当，周周转材料料不及时时回收利利用造成成损失。未及时向向有关部部门提供供完整的的材料补补差资料料，材料料运杂费费调差资资料，影影响材料料调差及及费用索索赔造成成损失。其它相关关责任造造成的损损失。设备：（1）负责责出租设设备和租租赁费回回收。（2）负责责可控的的工程用用电及电电费回收收。（3）负责责电力材材料的采采购单价价、质量量、使用用数量及及回收。（4）负责责机械设设备、车车辆的安安全正常常运转检检查督促促。（5）负责责

24、机械设设备、车车辆的修修理费用用。（6）负责责机械设设备的燃燃油料的的消耗控控制。（7）加强强与业主主、设计计及监理理单位等等有关方方面的沟沟通，为为责任成成本管理理创造良良好的外外部环境境。（8）对责责任因素素造成的的损失和和成本超超支负责责。配置不当当，不能能发挥应应有效力力，使用用率低、闲闲置给项项目造成成的损失失。机械设备备租赁未未进行招招标或单单价高于于市场价价格增加加成本。5管理费费责任中中心。责任人人：财务务部门负负责人财务部门是是项目责责任成本本汇总，各各中心责责任成本本节超分分析、考考核、兑兑现的牵头部部门。其其责任范范围：（1）负责责各中心心责任成成本的归归集汇总总和核算算

25、，牵头头组织责责任成本本管理工工作。对对财务决决算报表表和责任任成本的的真实性性、准确确性负主主要责任任。（2）负责责对项目目部本级级施工管管理费进进行控制制并将办办公费等等可分解解费用根根据各中中心实际际需要进进行分解解实行包包干使用用。（3）归口口调度资资金，按按时缴纳纳各种税税费、完完成各项项上缴款款。（4）加强强与业主主、设计计及监理理单位等等有关方方面的沟沟通、为为责任成成本管理理创造良良好的外外部环境境。（5）对责责任因素素造成的的损失和和成本增增加负责责。未制定管管理经费费开支办办法，费费用没有有分解到到各责任任中心进进行控制制，措施施不力造造成的损损失。对下计价价拨款把把关不严

26、严，超付付款损失失。6安质责责任中心心。责任人人：安质质部门负负责人。责责任范围围：（1）对项项目整体体创优目目标负责责。（2）对项项目整体体安全目目标负责责。（3）对责责任区月月安全质质量考核核结果负负责（4）对工工程质量量、安全全检测的的合格资资料负责责。（5）在满满足质量量要求的的前提下下，对砼砼配合比比的经济济性负责责（6）加强强与业主主、设计计及监理理单位等等有关单单位的沟沟通，为为责任成成本管理理创造良良好的外外部环境境。（7）对责责任因素素造成的的损失和和成本超超支负责责。施工安全全操作规规程监督督不严，造造成出现现安全责责任事故故，致使使现场停停工、窝窝工的损损失。工程质量量监

27、督把把关不严严，玩忽忽职守造造成的返返工，材材料浪费费损失。7作业队队责任中中心。责任人人：各作作业队负负责人。责责任范围围：（1）对本本作业队队责任范范围内的的责任预预算节超超负责。（2）对本本作业队队责任范范围内的的技术指指导、工工程质量量、进度度、现场场安全文文明施工工负责。（3）对设设计图纸纸和测量量成果的的正确使使用负责责。（4）对竣竣工资料料的按时时编制负负责。（5）加强强与业主主、设计计及监理理单位等等有关方方面的沟沟通，为为责任成成本管理理创造良良好的外外部环境境。第四章 项项目责任任成本预预算的编编制与调调整一、 项目目责任预预算的编编制执行行公司项项目责任任预算编编制办法法

28、。二、 公司司对项目目整体评评估结果果一经确确定，在在项目实实施过程程中一般般不予变变动。项项目实施施过程中中，对确确需调整整的评估估单价，公公司结合合现场实实际，根根据项目目部申请请及上报报资料，经经公司成成本部审审核，若若情况属属实报经经总经理理批复后后，方可可进行个个别调整整。三、 公司司每年定定期对项项目进行行评估回回访，根根据现场场情况及及技术、经经济资料料，对项项目做出出客观地地阶段性性经济分分析与评评价。四、 项目目进入竣竣工评价价阶段，公公司依据据项目申申请，严严格按照照责任预预算调整整条件，客客观、合合理地对对项目责责任预算算总额进进行必要要的修订订或调整整，报总总经理批批复

29、，并并以此为为前提对对项目进进行竣工工评价。 第五章章 责责任成本本承包与与责任仲仲裁一、 责任任成本管管理的主主要形式式是进行行责任成成本承包包，签定定责任合合同。以以责任预预算的执执行情况况和责任任利润的的实现情情况来确确定责任任中心和和责任人人的工资资收入，同同时对产产值、工工期、质质量、安安全、设设备管理理、物资资消耗等等指标完完成情况况挂钩考考核。二、 责任任合同的的签订。1项目责责任成本本总承包包合同由由项目经经理与公公司签订订。2责任成成本承包包合同采采用自上上而下逐逐层签订订。项目目部各职职能责任任中心及及作业层层成本中中心分别别与项目目经理签签订本中中心承包包合同；职能责责任

30、中心心及作业业层成本本中心分分别与本本中心各各责任人人签订责责任合同同。三、责任仲仲裁。项项目部由由项目经经理、书书记、总总工、副副经理及及相关部部门负责责人组成成项目仲仲裁组，保保证责任任仲裁的的公开、公公平、公公正。主主要职责责包括：1对项目目部责任任预算分分解的正正确性进进行裁决决；2对责任任成本管管理过程程中各责责任中心心出现责责任交叉叉进行裁裁决；3对岗位位工资、效效益工资资分配的的正确性性、公正正性进行行裁决；4对必须须进行调调整的责责任中心心责任预预算事项项进行裁裁决。裁决事项要要求有记记录、有有依据；裁决过过程要求求简洁、高高效；裁裁决要接接受公司司责任成成本管理理领导小小组的

31、监监督。第六章 责任成成本控制制方法一、 施工工方案的的控制与与管理1施工方方案设计计制度。实实施性施施工组织织设计是是施工项项目中标标后规划划和指导导承建工工程从施施工准备备到竣工工验收全全过程的的一个综综合性技技术经济济文件，是是沟通工工程设计计和施工工的桥梁梁，也是是编制项项目责任任预算的的基本依依据。2施工方方案逐级级优化制制度方案预控是是成本管管理的灵灵魂，其其中的施施工方案案、工期期安排、机机械设备备配置、劳劳动力组组织、临临时过渡渡工程的的布置对对项目成成本有巨巨大的影影响。施施工组织织方案的的优化是是项目创创效的重重要途径径。实施施性施工工组织设设计的优优化实行行公司项目部部责

32、任中中心三级级优化机机制。（1）施工工方案逐逐级优化化责任人人：项目目总工程程师、技技术主管管、现场场技术人人员（2）施工工方案逐逐级优化化主要任任务现场技术术人员在在满足业业主对工工期、质质量要求求的前提提下，根根据标书书中的施施工组织织设计，结结合施工工图纸、现现场地形形地质条条件、项项目资源源配置，按按单项工工程或工工序设计计备选施施工方案案；并提提请施工工技术部部门主管管汇编。施工技术术部门主主管对现现场技术术人员提提请的备备选施工工方案进进行初审审、优化化汇总形形成项目目施工备备选方案案，并报报项目总总工审定定。项目总工工对施工工技术部部门上报报的施工工备选优优化方案案进行评评定，认

33、认为达到到优化目目标的提提请项目目评审小小组评审审。三、 工程程数量的的控制与与管理。工程数量是是编制责责任预算算的重要要依据之之一，对对工程成成本的控控制起着着决定性性的作用用。公司司依据审审核无误误的施工工图数量量编制项项目部责责任预算算，项目目部要对对施工图图数量进进行实测测审核，并并以实测测数量作作为编制制责任中中心责任任预算的的依据。项项目部要要依据施施工图数数量建立立工程数数量总账账，各责责任中心心要根据据实测的的数量建建立各责责任中心心工程数数量明细细账。1工程数数量的三三级确立立工程数量的的三级确确立指公公司、项项目部、责责任中心心三级工工程技术术主管对对工程数数量的审审核批准

34、准。为准确核定定项目部部责任预预算的工工程数量量，在编编制项目目责任预预算之前前，由公公司总工工负责安安排施工工技术部部技术人人员到现现场根据据审批的的施工组组织设计计、施工工图纸和和现场实实测的资资料，核核定细目目工程数数量，经经公司和和项目部部双方责责任人签签字认可可，报公公司总工工签批后后作为编编制项目目责任预预算的依依据。项目部必须须在开工工前，按按照施工工图纸的的到位情情况，组组织安排排项目有有关部门门人员分分阶段对对现场实实测，逐逐步确定定项目整整体及各各责任中中心实际际工程数数量，报报项目总总工审核核，项目目经理签签批后作作为各责责任中心心承包工工程数量量，并以以此编制制准确的的

35、责任中中心预算算。这层层责任数数量之和和与项目目责任数数量的差差额形成成项目经经理经费费的主要要来源。各各个责任任中心的的责任数数量与实实际施工工数量的的差额形形成各自自中心的的责任利利润。各级总工程程师对核核批后的的责任工工程数量量负责控控制、调调整、建建账核实实和兑现现。2工程数数量的动动态管理理（1）按可可控性原原则，工工程数量量应纳入入技术中中心责任任范围进进行责任任预算、预预算分解解和考核核。要求求各个工工程数量量成本中中心执行行管理控控制以完完成责任任预算，从从而取得得工程数数量控制制者与项项目利益益一致性性的效果果。（2）对公公司确立立的工程程数量总总预算必必须及时时分解，责责任

36、到人人。（3）单位位工程或或单项工工程在开开工前必必须进行行工程数数量的责责任预算算分解，确确定责任任中心责责任人，签签订责任任合同，并并建立相相应的管管理台账账。（4）因施施工方案案、变更更设计及及现场变变化等因因素引起起工程数数量变化化，项目目部要严严格执行行报批审审签制度度，及时时将情况况上报公公司。公公司总工工程师应应派专职职工程师师到现场场核实，调调整责任任预算工工程数量量；公司司成本管管理中心心根据调调整后的的责任预预算工程程数量相相应调整整项目责责任预算算。原则则上由项项目部每每半年上上报一次次项目责责任预算算调整报报表到公公司成本本管理部部门进行行审批。同同时，项项目部应应按季

37、度度将建设设单位已已批复的的变更设设计工程程数量累累计汇总总成表，连连同变更更设计通通知单（复复印件）报报公司责责任成本本管理部部门备查查。（5）当各各级责任任中心的的工程数数量发生生变化时时，项目目部对责责任范围围以外发发生的工工程数量量的变化化要及时时调整责责任中心心的实际际工程数数量，并并按责任任预算动动态管理理制度的的相关规规定调整整责任中中心责任任预算。对对责任范范围之外外发生的的数量变变化，经经项目总总工程师师审核，项项目经理理批准后后由责任任中心编编制调整整报告，可可进行工工程数量量调整并并相应调调整责任任中心责责任预算算。对责责任范围围之内的的数量变变化或由由于自身身责任造造成

38、的数数量变化化则不予予调整。项项目责任任中心责责任预算算根据情情况进行行及时调调整。四、 全面面预算管管理制度度全面预算是是企业总总体规划划的数量量说明。项项目部的的全面预预算一般般包括业业务预算算和财务务预算两两大内容容。业务务预算由由施工产产值计划划、实物物工程量量计划、物物资采购购计划、机机械费用用计划、人人工费计计划和施施工管理理费计划划等组成成。财务务预算由由现金收收支计划划、预计计收益计计划和预预计资产产负债计计划组成成。1计划责责任中心心根据甲甲方年度度投资计计划，结结合公司司年度产产值计划划和上交交款要求求编制项项目部年年度施工工产值计计划，并并根据工工期要求求和现场场实际将将

39、计划分分解到季季度、月月份。施施工产值值计划每每个季度度要按上上期的实实际完成成情况作作合理调调整。2技术责责任中心心根据施施工产值值计划和和施工组组织设计计编制项项目部年年度实物物工程量量计划，并并将计划划分解到到季度、月月份，其其编制时时间和调调整方法法同上述述一款。3物资责责任中心心根据年年度实物物工程量量计划，编编制年度度项目部部物资采采购计划划或甲供供料的申申领计划划以及所所需的现现金计划划，并将将计划分分解到季季度、月月份，其其编制时时间和调调整方法法同上述述一款。4设备责责任中心心根据年年度实物物工程量量计划，编编制年度度机械电电力计划划和现金金计划并并分解到到季度、月月份，其其

40、编制时时间和调调整方法法同上述述一款。5其他责责任中心心的计划划原则上上按年度度实物工工程量计计划编制制，其编编制时间间和调整整方法同同上述一一款。6财务责责任中心心根据年年度施工工产值计计划编制制年度员员工工资资计划和和施工管管理费计计划，并并合理分分解施工工管理费费。同时时，根据据各责任任中心的的计划汇汇总编制制年度现现金收支支计划、预预计收益益计划和和预计资资产负债债计划。 第第七章 责任任成本分分析报告告制度一、 责责任成本本分析报报告周期期。1责任成成本管理理定期分分析报告告制度，是是项目日日常管理理的基本本制度，是是项目考考核兑现现的前提提，也是是发现问问题、解解决问题题的重要要手

41、段。要把责任成本定期分析做为总结责任成本管理业绩、改善和深化项目责任成本管理的重要工作来抓。2项目经经理是责责任成本本管理的的直接组组织者和和领导者者，对成成本分析析的真实实性和及及时性负负责，要要落实责责任、明明确分工工，确保保每月召召开一次次责任成成本分析析会议，制制定整改改方案，实实施奖惩惩兑现。项项目总工工程师或或成本副副经理、计计划和财财务负责责人负责责牵头组组织具体体的项目目成本分分析活动动，并形形成有关关分析报报告。3公司负负责督促促、指导导本单位位的项目目成本分分析制度度的落实实情况，每每月进行行情况汇汇总和书书面总结结，每季季度组织织召开一一次全部部项目的的成本分分析会议议，

42、对成成本管理理存在问问题的项项目采取取及时、果果断的措措施进行行处置。二、责任成成本分析析报告制制度的基基本原则则1责任明明确的原原则。项项目经理理是项目目部成本本节超分分析的第第一责任任人，同同时要明明确分管管领导和和具体的的负责人人。对因因成本节节超数据据不准，原原因分析析不明，问问题暴露露不及时时，导致致信息失失真的，要要进行责责任追究究。项目目所有成成本的节节余或超超支，都都要有明明确的责责任主体体对其负负责。2真实性性原则。为为了确保保当期成成本的真真实性，所所有项目目部必须须做到按按月确认认责任预预算收入入，按月月对劳务务队进行行验工计计价，按按月确认认材料消消耗成本本，按月月归集

43、自自有机械械设备成成本和间间接费成成本，按按月清理理零星用用工和其其他费用用，不允允许出现现帐外成成本和帐帐外收入入。对因因业主原原因不能能按时确确认当期期收入的的要按合合同的有有关规定定进行收收入确认认，同时时报公司司备案。3及时性性原则。项项目部必必须确保保每月进进行一次次成本节节超分析析，召开开分析会会议，写写出分析析报告，详详细分析析成本节节超的原原因，上上期措施施的落实实情况，制制定具体体的改进进措施。要要把按月月进行成成本分析析作为项项目部一一项重要要工作来来抓，不不得以任任何理由由推延。4权责发发生制原原则。凡凡是当期期(月)已经实实现的收收入和已已经发生生或应当当负担的的费用，

44、不不论款项项是否收收付，都都应作为为当期(月)的的收入或或费用处处理，凡凡是不属属于当期期(月)的收入入和费用用，即使使款项已已经在当当期(月月)收付付，都不不应作为为当期的的收人和和费用，根根据权责责发生制制进行成成本收入入与成本本费用的的核算，能能够更加加准确地地反映特特定核算算期间真真实的财财务成本本状况和和经营管管理成果果。5析结果果要与考考核兑现现挂钩的的原则。项项目部当当月成本本节超，一一定要查查明原因因，分清清责任，按按照成本本考核兑兑现有关关办法严严格实施施奖罚。6公司每每季度对对所管辖辖项目部部的责任任成本分分析资料料进行汇汇总、分分析,查查找原因因和存在在的问题题，召开开成

45、本分分析会，提提出整改改措施，检检查上期期整改措措施的落落实情况况，并对对本季度度各项完完成情况况进行考考核兑现现。三、责任成成本核算算的程序序严格合理的的核算程程序是保保证月度度成本核核算的准准确性的的基础，因因此，在在进行月月度责任任成本核核算时应应按下列列步骤进进行：1统计实实际完成成工程量量，计算算月度成成本收入入每到月末，技技术成本本中心对对照当月月的施工工进度计计划，对对实际完完成工作作量按分分项工程程名称逐逐一进行行统计汇汇总，并并对未完完成、超超额完成成或调整整计划后后增减内内容予以以注明。根根据实际际完成工工作量，确确定月度度责任成成本收入入。2按成本本构成要要素，收收集核算

46、算资料每到月末规规定的截截止日期期，项目目各成本本中心及及时提供供人工费费，材料料费、机机械费等等有关成成本核算算的基础础资料，其其分工如如下表：序号责任中心提供资料备注1技术责任中中心实际完成工工作量2计划责任中中心实际完成工工作量的的责任成成本收入入总额临时设施所所用人工工单列3物资责任中中心材料消耗及及收、发发、存月月报表卡卡才料盘盘点表，未未完施工工用料盘盘点，周周转工具具租赁费费、购置置费、修修理费临时设施所所用材料料单列4设备责任中中心大型、中小小型机械械汽车运运输台班班、修理理费、电电费临时设施所所用机械械费单列列5安质责任中中心实际完成工工作量应应投入的的安全费费6财务责任中中

47、心办公费、交交通费、业业务费、代代清代扫扫费；项项目部管管理人员员工资、奖奖金7作业队责任任中心 各作业队实实际完成成工作量量3成本核核算员进进行月度度核算的的一般要要求根据收支口口径一致致的原则则，按责责任成本本构成要要素一一一对应的的要求，将将收入与与支出逐逐项核算算，并制制成项目目月度责责任成本本报告。4各项要要素消耗耗量节超超分析要对人工工工日、大大宗材料料、主要要机械设设备等各各种要素素的消耗耗进行节节超分析析，一般般采用表表格的方方法进行行对比5责任成成本核算算报表审审核成本核算员员完成核核算任务务并制成成报表后后，应报报送项目目经理审审批，项项目经理理应审核核的内容容为：（1）收入入的审核核。项目目责任成成本的收收入是否否按规定定计算，已已完工程程量是否否真实，未未完施工工是否按按规定计计算。（2）支出出的审核核。主要要审核成成本支出出的费用用中有无无结算办办理不及及时的现现象，按按规定预预提预摊摊的费用用是