(实例)济南佳宝乳业岗位绩效考核管理办(41559.docx

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1、济南佳宝乳乳业岗位绩绩效考核管管理办法目录一、总则11.1绩效效管理意义义11.2绩效效管理原则则11.3绩效效管理相关关组织机构构21.4绩效效管理考核核周期31.5绩效效考核者31.6被考考核者4二、绩效管管理体系内内容42.1绩效效管理体系系42.2业绩绩考核42.3能力力考核82.4态度度考核82.5工作作业绩、工工作能力、工工作态度权权重分配9三、绩效考考核实施103.1绩效效考核者训训练103.2绩效效考核实施施过程113.3绩效效考核偏差差的避免14四、绩效考考核结果运运用144.1业绩绩奖金的发发放144.2员工工岗位工资资的调整发发放144.3员工工薪酬职级级调整154.4员

2、工工岗位调整整154.5员工工培训16五、绩效考考核制度修修订165.1绩效效考核内容容修订16六、绩效考考核申诉176.1申诉诉条件和形形式176.2申诉诉处理176.3申诉诉反馈18七、绩效考考核文件使使用与保存存187.1绩效效考核文件件保存格式式187.2绩效效考核文件件分类编号号187.3绩效效考核文件件保存方法法197.4绩效效考核文件件查阅权限限19 总则1.1 绩效管理意意义 绩效管理目目的 本制度旨在在加强对公公司各部门门绩效管理理工作的指指导、监督督和管理，统统一和规范范地推行员员工绩效管管理规程，保保证和促进进公司各部部门绩效管管理工作的的顺利进行行。 建立以业绩绩考核为

3、主主体的绩效效管理体系系，针对各各岗位特点点设计业绩绩考核指标标，充分反反映员工日日常业绩表表现，通过过将业绩考考核结果与与业绩奖金金挂钩，最最大程度地地反映岗位位员工的价价值贡献；通过加强强工作能力力与工作态态度的评价价，并根据据各岗位员员工的特点点设计该岗岗位晋升、培培训、职业业发展方案案，进而促促进人力资资源管理工工作的科学学化、公正正化和民主主化，逐步步促使公司司整体业绩绩水平的提提高。 绩效管理是是在一定期期间内科学学、动态地地衡量员工工工作状况况和效果的的考核管理理方式，通通过制定有有效、客观观的考核标标准，对员员工进行评评定，旨在在进一步激激发员工的的工作积极极性和创造造性，提高

4、高员工工作作效率和基基本素质。 绩效管理使使各级管理理者明确了了解下属的的工作状况况，通过对对下属的工工作绩效考考核，管理理者能充分分了解本部部门的人力力资源状况况，有利于于提高本部部门管理的的工作效率率。 绩效考核用用途 了解员工对对组织的业业绩贡献 为员工的薪薪酬决策提提供依据 提高员工对对公司管理理制度的满满意度 了解员工和和部门对培培训工作的的需要 指导公司合合理的配置置人力资源源 为员工的晋晋升、降职职、调职和和离职提供供依据 为人力资源源部规划提提供基础信信息1.2 绩效管理原原则 绩效管理原原则 公开的原则则：考核标标准的制定定是通过协协商和讨论论完成的，考考核过程是是公开的、制

5、制度化的。 客观性原则则：用事实实说话，切切忌主观武武断，缺乏乏事实依据据。 反馈的原则则：考核人人在对被考考核人进行行绩效考核核的过程中中，需要把把考核结果果反馈给被被考核者，同同时听取被被考核者对对考核结果果的意见，对对考核结果果存在的问问题及时修修正或作出出合理解释释。 公私分明原原则：绩效效考核是针针对工作业业绩进行的的考核，绩绩效考核应应就事论事事而不可将将与工作无无关的因素素带入考核核工作。 时效性原则则：绩效考考核是对考考核期内工工作成果的的综合的评评价，不应应将本考核核期之前的的行为强加加于本次的的考核结果果中，也不不能取近期期的业绩或或比较突出出的一两个个成果来代代替整个考考

6、核期的业业绩。1.3 绩效管理相相关组织机机构1.3.1 绩效考核委委员会 绩效考核委委员会组成成1 主席：总裁裁1 副主席：副副总裁1 执行副主席席：人力资资源部经理理1 委员会成员员：各部经经理1 主席负责提提出年度绩绩效考核总总体要求1 副主席负责责监督考核核过程并负负责处理考考核中出现现的突发事事件1 执行副主席席负责组织织安排各部部经理为部部门各岗位位作绩效考考核 绩效考核委委员会职能能1 成立绩效考考核委员会会是为了组组织、监督督绩效考核核工作。1 委员会成员员负责按时时完成对直直接下属的的绩效考核核，指导并并监督本部部门绩效考考核工作的的开展。1 委员会根据据各部门负负责人开展展

7、考核工作作过程中的的计划性、及及时性、公公平性对给给予评价和和指导。 负责修正公公司现有考考核制度与与考核实际际情况可能能存在的矛矛盾，从而而使绩效考考核制度最最终简明有有效并易于于操作，最最终提高员员工工作水水平和业绩绩。1 负责处理绩绩效考核过过程中员工工申诉工作作，以确保保绩效考核核工作公正正公开地开开展。1.1.1 绩效考核执执行小组 绩效考核执执行小组构构成1 组长：人力力资源部经经理(兼)1 副组长：人人力资源部部主管1 成员：人力力资源部人人员，各部部门相关人人员1 绩效考核执执行过程亲亲属回避制制度：执行行小组成员员在开展绩绩效考核工工作中，应应该回避其其亲属的相相关考核过过程

8、及考核核资料 绩效考核执执行小组职职能1 成立目的：接受绩效效考核委员员会领导，协协助各部门门开展绩效效考核实施施工作1 负责协助指指导各部门门开展岗位位绩效考核核工作1 收集整理各各部门的岗岗位绩效考考核结果并并统一备案案1.1 绩效管理考考核周期 绩效考核时时间安排 岗位绩效考考核包括月月度绩效考考核、季度度绩效考核核和年度绩绩效考核。 月度绩效考考核每月进进行一次，考考核时间是是下月的第第一到第十十二个工作作日。 季度绩效考考核每季度度进行一次次，考核时时间是下季季开头的第第一到第十十二个工作作日。 年度考核一一年开展一一次，考核核时间是第第二年的第第一个工作作日到第二二年二月十十日。1

9、.2 绩效考核者者 绩效考核者者 部经理的绩绩效考核者者是分管总总裁、副总总裁。 其他各岗位位的业绩考考核者是其其直接上级级，能力、态态度考核者者是其直接接上级和隔隔级上级（参参见第二十十六条、第第二十八条条）。 绩效考核执执行小组负负责组织、绩绩效考核委委员会负责责监督各部部门绩效考考核的实施施，并将评评估结果汇汇总给总裁裁参考。 总裁虽然不不是公司各各岗位员工工的最终评评估人，但但是保留对对评估结果果的建议权权，并有提提出相关培培训、岗位位晋升以及及员工处罚罚要求的权权利。 对绩效考核核者要求：需要考核核者熟练掌掌握绩效考考核相关表表格、流程程、考核制制度，做到到与被考核核者的及时时沟通与

10、反反馈，公正正地完成考考核工作。1.3 被考核者 除职能部门门外，其他他部门的主主办以下级级岗位的考考核不在本本考核管理理办法规定定之内，但但可参照本本办法的模模式进行。 以下员工不不适用此制制度： 高层管理者者（总裁、副副总裁）；试用、实实习期人员员、临时工工，兼职、特特约人员；另外，连连续出勤不不满3个月月者、考核核期间休假假停职3个个月以上(含3个月月)者不参参加年度考考核。绩效管理体体系内容2.1 绩效管理体体系 绩效管理体体系定义 绩效管理体体系是由一一组既独立立又相互关关联并能较较完整地表表达评价要要求的指标标组成的评评价系统，绩绩效管理体体系反映了了公司对员员工各项考考核的具体体

11、内容，它它以业绩考考核为主，同同时综合考考虑能力与与态度指标标，并将绩绩效考核结结果与薪酬酬、培训、职职业发展紧紧密结合，是是企业开展展日常管理理的基础。 绩效管理体体系的结构构佳宝公司绩绩效管理体体系包括以以下方面： 业绩考核指指标，指各各岗位员工工通过努力力所取得的的工作成绩绩（月度、季季度考核） 能力考核指指标，指各各岗位员工工完成本职职工作应该该具备的各各项能力（年年度考核） 态度考核指指标，指各各岗位员工工对待工作作的态度、思思想意识和和工作作风风（年度考考核）2.2 业绩考核2.2.1 业绩考核综综述 业绩考核内内容 业绩考核是是对员工当当期履行职职务职责的的情况或对对工作结果果的

12、考核，它它是对组织织成员工作作贡献程度度的衡量和和评价，直直接体现出出员工在企企业中的价价值大小，是是绩效管理理的核心内内容。 业绩考核采采取关键业业绩指标（KKPI）方方式，计分分采用一百百二十分制制，将员工工的业绩表表现分成若若干个关键键指标，每每项对应一一定的考核核得分；各各考核指标标结果依不不同权重汇汇总，得出出当次考核核的最终考考核得分。 佳宝公司KKPI内容容KPI组成成表由指标标项目和内内容、评分分标准、权权重、信息息来源四项项组成： 指标项目和和内容：选选出岗位最最重要的33-7项工工作作为衡衡量工作业业绩的指标标。 权重：根据据所选的33-7个业业绩考核指指标对岗位位业绩影响

13、响的大小，确确定它们各各自的权重重，业绩指指标考核权权重随着不不同阶段工工作重点而而进行调整整，为使部部门员工投投入更多的的资源开展展某项工作作，公司将将加大该项项工作的考考核权重。在在每年确定定关键业绩绩指标项目目内容时，同同时确定业业绩指标考考核权重。 评分标准：考核指标标最终得分分的计算公公式或衡量量各项考核核指标得分分的依据。 信息来源：考核人为为指标打分分时所依据据的信息途途径。2.2.2 业绩考核指指标 岗位业绩考考核指标与与部门业绩绩考核指标标的关系 部经理及部部门主管级级的业绩考考核，与其其部门的业业绩考核统统一，使用用部门整体体的业绩考考核指标、评评分标准与与考核结果果（参见

14、济济南佳宝乳乳业有限公公司部门工工作业绩管管理办法）。因因发生业绩绩考核范围围外的情况况，需对部部经理或部部门主管进进行经济奖奖惩时，可可在其当期期业绩考核核成绩中加加分或扣分分，也可采采用在其工工资、奖金金中直接兑兑现奖惩金金额的方式式。 主管以下各各级岗位的的业绩考核核指标，按按本办法下下述条文制制定。 选择评价指指标的原则则 少而精原则则：业绩考考核指标应应能够反映映出工作的的主要要求求，简单的的结构可以以使考核信信息处理和和评估过程程缩短，提提高考核工工作效益。 细分化原则则：业绩考考核指标是是对工作目目标的分解解过程，要要使业绩考考核指标有有较高的清清晰度，必必须对考核核内容细分分，

15、直到业业绩考核指指标可以直直接评定。 界限清楚原原则：每项项业绩考核核指标内涵涵和外延都都应界定清清楚，避免免产生歧义义。 业绩考核指指标确定方方法 确定业绩考考核指标应应以职务说说明书为基基础，详细细了解该岗岗位工作内内容并找出出主要工作作。 在能够反映映被考核人人的所有评评价指标中中，选择最最重要的33-7个最最能反映出出被考核人人业绩的评评价指标作作为业绩考考核指标。 制定业绩考考核指标应应兼顾公司司长期目标标和短期利利益的结合合。 选择业绩考考核指标的的原则：一一是对工作作业绩产生生重大影响响的工作内内容，二是是占用大量量工作时间间的工作内内容，三是是急需加强强的薄弱环环节的工作作内容

16、。 硬指标与软软指标 在制定岗位位业绩考核核指标时应应该采取硬硬指标和软软指标相结结合的方式式，对被考考核人进行行全面考核核，有助于于衡量被考考核人的全全面绩效。 硬指标是以以统计数据据为基础，把把统计数据据作为主要要评价信息息，通过硬硬指标计算算公式，最最终获得数数量结果的的业绩考核核指标。 软指标是由由评价者对对被考核人人业绩作主主观的分析析，直接给给评价对象象进行打分分或作出模模糊评判的的业绩考核核指标，软软指标评价价完全是利利用评价者者的知识和和经验作出出判断和评评价，容易易受各种主主观因素影影响。 硬指标特点点 优点：可靠靠性高，只只要计算公公式和数据据来源正确确，任何人人进行考核核

17、结果都一一样。 缺点：基础础性工作要要求高：硬硬指标评价价质量依靠靠于统计数数据，因此此数据的正正确性很重重要，在数数据不可靠靠或者难以以量化的考考核指标中中，硬指标标考核结果果就难以客客观准确。 缺点：硬指指标考核过过程不灵活活，难以在在考核中发发挥考核人人的有效判判断。 软指标特点点 优点：由于于它不完全全依靠统计计数据，可可以发挥考考核人的有有效判断，考考虑所有相相关因素，从从更多的角角度认识评评价对象，当当评价所需需的数据很很不充分、不不可靠或评评价指标难难以量化的的时候，软软评价在绩绩效考核中中有更重要要的作用。 缺点：评价价结果容易易受到评价价者主观意意识的影响响和经验的的局限，其

18、其客观性和和准确性在在很大程度度上取决于于评价者的的素质；评评价结果的的稳定性不不够，专断断的主观判判断经常造造成不公平平。2.2.3 业绩指标考考核标准 绩效考核标标准定义 绩效考核标标准是考核核者通过测测量或通过过与被考核核者约定所所得到的衡衡量各项考考核指标得得分的依据据。 绩效考核标标准类型 硬指标类考考核标准：对于易量量化的硬指指标需列明明计算公式式。 扣分类软指指标标准：对于处理理报表、文文档、货物物等工作的的软指标，可可以采用扣扣分类软指指标，通过过明确错误误或不及时时发生一次次扣分多少少来评价工工作完成情情况。 描述类软指指标标准：通过描述述被考核岗岗位该项指指标日常工工作开展

19、情情况，确定定考核结果果为“优、良、中中、差”时被考核核人应达到到的工作产产出；优对对应分数段段为1000分到1220分、良良对应分数数段为800分到1000分、中中对应分数数段为600分到800分、差对对应分数段段为60分分以下。对对于没有明明确数量限限制的描述述指标，考考核者应根根据被考核核人日常表表现结合各各档标准确确定该指标标得分所在在区间，再再从该区间间选出一个个分数作为为该指标最最终得分。 报告类软指指标标准：对中高层层管理人员员考核某项项信息处理理工作量较较大的工作作时可以采采用此类指指标，通过过明确报告告内容及报报告衡量因因素来判断断此工作完完成情况。 投诉或满意意度类软指指标

20、标准：对于需要要同其它岗岗位频繁沟沟通的岗位位，相关投投诉次数或或服务满意意度也是一一种可以选选择的指标标衡量方式式，但需要要明确有效效投诉标准准或服务满满意度数据据来源。 完成率类软软指标标准准：对于明明确规定需需完成工作作时间要求求及质量标标准的工作作内容，可可以采用完完成率指标标。 绩效考核标标准制定流流程 由具有绩效效管理知识识和丰富实实践经验的的专业人员员、管理人人员以及有有关部门负负责人组成成绩效考核核标准编制制小组。 由绩效考核核标准编制制小组提出出绩效考核核标准编制制工作计划划。 对通过工作作分析、集集体讨论和和专家咨询询设计出的的考核指标标体系进行行统计分析析和分类研研究，获

21、得得绩效考核核标准。 由人力资源源部初审，再再征求相关关领域专家家的意见。 绩效考核标标准编制小小组进行讨讨论，最终终决定是否否通过考核核标准。 绩效考核标标准制定原原则： 客观性原则则：编制绩绩效考核标标准时要以以岗位的特特征为依据据。 明确性原则则：编制的的绩效考核核标准要明明确具体，即即对工作数数量和质量量的要求、责责任的轻重重、业绩的的高低作出出明确的界界定和具体体的要求。 可操作性原原则：考核核标准不宜宜定得过高高，应最大大限度地符符合实际要要求。 相对稳定性性原则：绩绩效考核标标准制定后后，要保持持相对的稳稳定，不可可随意更改改。2.3 能力考核2.3.1. 总述 能力考核定定义

22、员工要胜任任岗位工作作必须具备备一定的能能力，公司司对员工的的考核主要要针对该岗岗位所需55项能力指指标，每个个能力指标标在不同岗岗位权重分分配不同。 能力考核是是根据被考考核者表现现的工作能能力，参照照能力考核核标准，对对被考核者者所担当的的职务与其其能力匹配配程度做出出评定。2.3.2. 能力考核方方式 能力考核方方式 被考核人的的直接上级级和隔级上上级共同对对该员工进进行能力考考核（人力力资源部、生生产部、企企审部、原原奶部、财财务部、品品牌管理中中心负责人人以及总裁裁办主任由由总裁进行行能力指标标考核），综综合考虑本本年度该员员工在工作作中反映出出的各项能能力指标，参参考能力指指标打分

23、标标准，并通通过对比相相同岗位其其它员工的的能力表现现最终确定定该员工的的能力指标标得分，同同时考核人人需要注明明该员工获获得此考核核得分的原原因并举出出代表性的的例子。 能力指标打打分标准分分为五等，打打分标准的的更改须经经绩效考核核委员会决决定。 员工的实际际能力与相相应能力指指标完全匹匹配则得满满分1000分，通过过5项能力指指标权重分分配最终确确定该员工工本年度能能力考核结结果。2.4 态度考核2.4.1. 态度考核总总述 态度考核定定义 工作态度是是对某项工工作的认知知程度及为为此付出的的努力程度度，工作态态度是工作作能力向工工作业绩转转换的桥梁梁，在很大大程度上决决定了能力力向业绩

24、的的转化效果果。 工作态度考考核可选取取对工作业业绩能够产产生较大影影响的考核核内容，如如协作精神神、工作热热情、礼貌貌程度等等等，注意一一些纯粹的的个人生活活习惯等与与工作无关关的内容不不要列入考考核。 态度考核方方式 被考核人的的直接上级级和隔级上上级共同对对该员工进进行态度考考核（人力力资源部、生生产部、企企审部、原原奶部、财财务部、品品牌管理中中心负责人人以及总裁裁办主任由由总裁进行行态度指标标考核），综综合考虑本本年度该员员工在工作作中各项态态度指标的的表现，并并通过对比比相同岗位位其它员工工的态度表表现最终确确定该员工工的态度得得分。 员工工作态态度表现达达到公司要要求则得满满分1

25、000分，通过过5项工作态态度权重分分配最终确确定该员工工本年度工工作态度考考核结果。2.4.2. 工作态度指指标 公司员工工工作态度主主要考核以以下方面： 出勤率的高高低 是否认真完完成任务 是否遵守上上级指示 是否及时准准确向上级级汇报工作作 是否有责任任感，愿意意承担更多多的责任 是否虚心好好学，要求求上进 是否要求自自己以身作作则 处理问题是是否全面周周到 是否注重协协作，发挥挥团队精神神 经营计划的的立案、实实施是否有有充分的准准备 是否关注公公司长期的的发展方向向及长期目目标的实施施 是否关心员员工成长及及员工工作作效率 是否注重员员工培训 是否要求自自己以身作作则 是否能严守守期

26、限，达达成目标2.5 工作业绩、工工作能力、工工作态度权权重分配 绩效考核中中确定权重重的确定方方法：第一条 权重分配由由企业发展展所处不同同阶段并结结合企业实实际情况决决定，处在在不同发展展阶段的企企业，对于于评估内容容侧重也不不同；企业业中不同层层级、不同同类型的岗岗位权重分分配也不同同。第二条 佳宝公司绩绩效考核中中业绩、能能力、态度度权重按照照员工职级级分三层分分别设置：经理层、主主管层、主主办及员工工层。20004年各各层权重设设置如下：经理层：工工作业绩占占45%，工工作能力占占25%，工工作态度占占30%；主管层：工工作业绩占占50%，工工作能力占占30%，工工作态度占占20%；

27、主办及员工工层：工作作业绩占555%，工工作能力占占15%，工工作态度占占30%。第三条 随着企业不不断发展，三三项指标的的权重应及及时做相应应的调整。绩效考核实实施3.1 绩效考核者者训练 考核者培训训的目的1 通过培训，使使考核者掌掌握绩效考考核相关技技能，熟悉悉考核的各各个环节，分分享考核经经验，掌握握考核方法法，克服考考核过程中中常见的问问题，确保保考核人把把握的考核核尺度相同同。 绩效管理体体系对考核核者的要求求 要求绩效考考核者对被被考核者的的业务有充充分的了解解。 要求绩效考考核者熟练练掌握考核核的基本原原理及操作作实务。 要求绩效考考核者必须须在考核过过程中与被被考核者进进行有

28、效的的沟通和交交流。 绩效考核者者培训内容容公司首次实实施绩效考考核时，绩绩效考核委委员会将组组织在年度度绩效考核核实施前二二周组织统统一培训，培培训对象包包括绩效考考核委员会会成员、考考核执行小小组成员、绩绩效考核者者，培训内内容包括： 绩效考核标标准内容 软指标评分分表及硬指指标计算公公式 绩效考核流流程 绩效考核方方法以及考考核实施过过程应注意意的问题3.2 绩效考核实实施过程3.2.1 月（季）度度绩效考核工工作实施 月（季）度度绩效考核核内容：月月（季）度度绩效考核核仅指业绩绩考核。 月（季）度度绩效考核核流程： 月（季）度度绩效考核核的启动：每月（季季）结束后后的第一个个工作日，绩

29、绩效考核委委员会主席席召集委员员会成员参参加绩效考考核启动会会，宣布绩绩效考核工工作正式开开始。 收集数据：前三个工工作日，考考核执行小小组指导各各级绩效考考核人收集集考核信息息，相关信信息提供方方在三个工工作日内需需提供软硬硬指标考核核所需信息息，被考核核人应在三三个工作日日内填写员员工自评表表。 业绩指标考考核：第四四工作日，绩绩效考核人人在取得考考核数据或或软指标相相关工作总总结报告后后，根据硬硬指标计算算公式或软软指标考核核标准确定定被考核人人各项业绩绩指标考核核得分。 业绩考核沟沟通：第五五工作日，绩绩效考核人人将业绩指指标考核结结果与被考考核人充分分沟通，了了解被考核核人对考核核结

30、果的反反馈意见。 提交考核评评分表：第第七日，各各部经理收收集本部门门员工业绩绩考核评分分表并进行行审核，根根据考核执执行小组的的指导进行行调整、修修正，对于于有特殊处处理必要（如如重奖或重重罚）的情情况提出处处理意见，最最终将评分分表报考核核执行小组组。 反馈考核结结果：第八八日，各部部门将考核核结果反馈馈表发放给给被考核人人。 制作奖金发发放表：第第九日，各各部门根据据考核结果果制作员工工奖金发放放表。 整理考核资资料：第十十日，考核核执行小组组向各部门门下发考核核结果汇总总确认表（电电子文档）并并按时收回回。 完成考核汇汇总表：第第十一日，考考核执行小小组统一汇汇总考核汇汇总表和各各部门

31、奖金金发放表，提提交绩效考考核委员会会。 确认奖金发发放方案：第十二日日，绩效考考核委员会会将审定后后的考核汇汇总表和各各部门奖金金发放表提提交人力资资源部，人人力资源部部向财务部部和各部门门确认发放放奖金并将将相关资料料统计存档档。 月（季）度度考核注意意事项 月（季）度度考核流程程应适当简简化，只有有在考核过过程中发生生特殊情况况，如被考考核人提起起投诉或被被考核人持持续表现突突出或特差差，绩效考考核委员会会才会召开开评估会议议，对考核核结果进行行讨论。 委员会执行行副主席监监督各岗位位绩效考核核者按规定定日期完成成考核工作作；对于未未能按时完完成绩效考考核工作的的绩效考核核者，委员员会执

32、行主主席将视情情况给予处处罚。3.2.2 年度绩效考考核工作实实施 年度绩效考考核 年度绩效考考核的主要要目的是为为了确定各各岗位员工工调级、员员工培训、员员工发展的的方案，考考核内容包包括工作业业绩、工作作态度、工工作能力三三方面。 年度绩效考考核流程： 年度绩效考考核的启动动：当年的的最后一个个工作日，绩绩效考核委委员会主席席召集委员员会成员参参加绩效考考核动员会会，宣布年年度绩效考考核工作正正式开始。 当年最后一一月（季）的的业绩考核核工作，仍仍从下年第第一个工作作日起按期期进行。 年终总结：被考核人人应在下年年第十一、十十二个工作作日内提交交员工自评评表和工作作总结报告告。 业绩考核：

33、一般地，各各岗位员工工的年度工工作业绩考考核，采用用年度平均均值法，即即计算该岗岗位员工当当年各月（季季）度业绩绩考核各项项指标成绩绩的算术平平均值；对对于个别有有特殊情况况的岗位员员工可进行行补充考评评。第十二二到第十三三个工作日日，绩效考考核人在汇汇总日常考考核数据和和员工自评评表、总结结报告后，确确定被考核核人各项业业绩指标考考核得分。 能力与态度度考核：第第十四到第第十五个工工作日，被被考核岗位位直接上级级和隔级上上级就被考考核人本年年度工作能能力和工作作态度进行行综合考核核，最终得得出被考核核人本年度度工作能力力、工作态态度的考核核得分。 考核沟通：第十六到到第十七个个工作日，绩绩效

34、考核人人将业绩、能能力、态度度考核结果果和被考核核人进行讨讨论，在讨讨论过程中中将就本次次考核成绩绩与被考核核人充分交交流，提出出被考核人人本年度工工作进步与与不足；并并就下年绩绩效考核内内容调整事事宜与被考考核者进行行充分沟通通。 考核评分：第十八个个工作日，绩绩效考核人人根据不同同岗位业绩绩、能力、态态度的权重重设置，计计算出绩效效总分，并并根据考核核结果加注注职级调整整建议。 考核评分表表提交：第第十九个工工作日，各各部经理负负责收集本本部门员工工绩效考核核评分表并并进行审核核，根据考考核执行小小组的指导导进行调整整、修正，对对于需重奖奖或重罚及及职级调整整的情况提提出处理意意见，最终终

35、将评分表表报考核执执行小组。 考核结果反反馈表收集集整理：考考核执行小小组在各部部门考核期期间监督各各部门按时时开展工作作，统一向向各岗位员员工发放考考核结果反反馈表并在在第二十个个工作日前前将各部门门考核结果果反馈表统统一收集整整理，以了了解考核工工作的效果果。 制定年终奖奖金发放方方案：第二二十二、二二十三个工工作日，各各部门根据据员工考核核结果，制制作员工年年终奖金发发放表。 整理考核资资料：第二二十三、二二十四个工工作日，考考核执行小小组向考核核者下发考考核结果确确认表并按按时收回。 完成考核汇汇总表：第第二十四、二二十五个工工作日，考考核执行小小组统一汇汇总考核汇汇总表和各各部门奖金

36、金发放表，提提交绩效考考核委员会会。 确认奖金发发放方案：第二十六六个工作日日，绩效考考核委员会会将审定后后的考核汇汇总表和各各部门奖金金发放表提提交人力资资源部，人人力资源部部向财务部部和各部门门确认发放放奖金并将将相关资料料统计存档档。 下年度绩效效考核内容容调整：第第二十七个个工作日，绩绩效考核委委员会负责责组织下年年度考核指指标调整方方案讨论会会，委员会会成员在会会上提交调调整方案，经经委员会讨讨论通过后后交付考核核执行小组组备案。 确定薪酬职职级调整与与职业发展展方案：第第二十八个个工作日起起，人力资资源部在董董事会和总总裁的指导导下，根据据考核结果果确定各岗岗位薪酬职职级调整与与职

37、业发展展方案。 考核资料备备案：二月月的前十五五个工作日日前考核执执行小组应应完成所有有考核资料料的整理归归档工作。1 对绩效考核核工作实施施情况的考考核：绩效效考核委员员会根据各各部门负责责人开展考考核工作过过程中的计计划性、及及时性、公公平性对给给予评价和和指导。 绩效考核委委员会执行行副主席在在年度考核核过程中监监督绩效考考核委员会会成员公平平公正完成成考核工作作；对于未未能按时保保质完成绩绩效考核工工作的委员员会成员，委委员会主席席将视情况况给予处罚罚。 年度考核注注意事项 年度绩效考考核的主要要目的是根根据员工年年度工作业业绩、工作作能力、工工作态度的的考核成绩绩确定其晋晋升与发展展

38、、培训方方案。3.2.3 考核成绩的的分级 绩效考核结结果分为优优秀、良好好、合格、一一般、较差差。95分分以上者（不不含95分分）为优秀秀，8595分者者（不含885分，含含95分）为为良好，77085分者者（不含770分，含含85分）为为合格，660分770分者（含含60分、770分）为为一般，660分以下下者（不含含60分）为为较差。 考核结果的的硬性分级级为体现激励励力度、拉拉大奖励差差距，公司司各工资发发放单位，如如公司本部部，各生产产厂，全资资或公司控控股子公司司（除销售售人员外）：员工数在在10人以上上的，员工工（不包括括高级管理理人员）考考核得分采采取硬性分分级的办法法，由公司

39、司统一均衡衡。成绩为为优秀者，不不超过总人人数的100%，成绩绩为良好者者，不超过过总人数的的20%，成成绩为合格格者，应不不少于总人人数的600%，成绩绩为一般或或以下者，应应不少于总总人数的110%。员员工数在110人以下下的，成绩绩为优秀者者，为1人人，成绩为为良好者，不不超过2人人，成绩为为合格者，不不超过6人人。3.3 绩效考核偏偏差的避免免 如何避免考考核偏差： 提高考核标标准清晰度度，考核标标准尽可能能准确明了了，以减少少考核者个个人感情等等主观因素素的干扰。 绩效考核标标准需得到到员工的认认可并在公公司一定范范围内公开开。 考核人应该该经过正规规的绩效考考核方法培培训，了解解在

40、考核过过程中应该该注意的问问题并掌握握考核所需需技巧。 通过建立绩绩效考核申申诉机制，绩绩效管理委委员可以通通过了解员员工的反馈馈对绩效考考核进行全全过程监督督。 考核汇总表表在相关领领导签定之之前，如确确认有必要要进行全公公司内部平平衡时，可可对考核结结果进行适适当调整，但但原始的考考核记录、考考核的评分分，不得修修正和更改改。绩效考核结结果运用 考核系数说说明 考核系数为为考核成绩绩除以1000，如：个人月度度考核系数数个人的的月度工作作业绩考核核成绩/1100。4.1 业绩奖金的的发放 确定业绩奖奖金发放 绩效考核结结果是确定定各岗位月月（季）度度奖金额（销销售岗位除除外）与年年终奖金额

41、额的主要依依据。 具体发放办办法见济济南佳宝乳乳业有限公公司薪酬管管理制度。4.2 员工岗位工工资的调整整发放 对于销售岗岗位岗位工工资的调整整发放 对于销售岗岗位，月度度考核系数数影响到个个人的本月月基本工资资和岗位工工资总和的的发放额度度，具体办办法见济济南佳宝乳乳业有限公公司薪酬管管理办法。 对于职能岗岗位，季度度考核系数数影响到个个人的岗位位工资的实实际发放额额度。具体体办法见佳佳宝公司薪薪酬管理办办法。4.3 员工薪酬档档级调整 员工薪酬档档级调整 员工薪酬档档级调整依依据年度考考核成绩进进行。 对年度考核核成绩为为为优秀、或或连续两年年考核成绩绩为良好、或或连续三年年考核成绩绩为合

42、格者者，岗位工工资档级在在原基础上上晋升一级级；年度考考核成绩为为较差，或或连续二年年考核成绩绩为一般者者，或工作作业绩单项项评分连续续三年为较较差者，岗岗位工资档档级在原基基础上下调调一至二级级。 岗位工资档档级调整过过程中，若若目前档级级已经达到到该岗位对对应岗位工工资档级范范围的最高高档级，则则岗位工资资档级不再再上调；若若目前档级级已经达到到该岗位对对应岗位工工资档级范范围的最低低档级（即即基准档级级），则岗岗位工资档档级不再下下调。 绩效考核执执行小组将将所有考核核相关资料料转交人力力资源部进进行职业发发展管理工工作。 人力资源部部执行岗位位职级和薪薪酬档级的的调整，具具体参见济济南

43、佳宝乳乳业有限公公司岗位工工资级别对对应表。4.4 员工岗位调调整 工作岗位调调整 工作岗位调调整系指员员工从原岗岗位调至另另一岗位。工工作调动表表现为平调调、升职、降降职。 岗位空缺需需要和员工工绩效考核核结果应作作为人力资资源部决定定员工工作作是否需要要调动的依依据。 各部门可根根据员工日日常和年度度绩效考核核结果，依依据其它岗岗位空缺需需要情况，通通过上级部部门向人力力资源部提提出员工岗岗位调动建建议。 如果员工认认为在别的的岗位更能能发挥其能能力并能提提高工作业业绩，该员员工可在年年度绩效考考核结束后后1个月内内提出工作作调动要求求，经部经经理同意并并获得批准准后予以调调动（参见见济南

44、佳佳宝乳业有有限公司员员工职业发发展规划制制度）。 对于年度考考核后确定定岗位工资资档级应予予降级的员员工，或在在一个考核核年度内各各月（季）度度考核成绩绩连续二次次或二次以以上为较差差的员工，如如其明显不不能胜任现现任岗位要要求，可对对其降职调调岗；如无无适合的岗岗位可调，可可做待岗或或解聘处理理。 工作岗位发发生变化，岗岗位工资平平行变动或或由高到低低变动的，岗岗位变化前前的各年度度考核结果果依然有效效；岗位工工资由低到到高变动的的，岗位变变化前的各各年度考核核结果不计计算在新岗岗位年度考考核结果内内。 调整程序参参见济南南佳宝乳业业有限公司司人力资源源管理办法法岗位职职级调整管管理办法、

45、待待岗人员管管理办法、劳劳动合同管管理办法）4.5 员工培训 员工培训 考核执行小小组需要将将公司全体体员工能力力指标的考考核结果整整理成册，在在年度绩效效考核结束束后二十天天内，根据据全体员工工能力指标标状况制定定全体员工工年度培训训计划，上上报董事长长审批。 总裁批准全全体员工年年度培训计计划后，考考核执行小小组应在一一个月内制制定各部门门员工年度度能力培训训方案。 每半年人力力资源部需需要对员工工年度能力力培训方案案实施具体体情况进行行总结并不不断调整，达达到开发、利利用员工能能力的目的的，详细内内容参见济济南佳宝乳乳业有限公公司员工职职业发展规规划制度。绩效考核制制度修订5.1 绩效考

46、核内内容修订 修订议案的的提出任何对公司司考核制度度有疑问的的员工都有有权向绩效效考核委员员会提出考考核制度修修订提案，提提案发起人人必须持有有修订建议议的的书面面报告，提提交绩效考考核委员会会主席或委委员。 修订议案的的受理 不定期考核核制度修订订提议的受受理：绩效效考核委员员会接到发发起人所提提交的制度度修订提议议后，执行行小组需要要对提议中中出现的问问题进行深深入调查了了解，并根根据调查结结果提交修修订提议调调查报告，绩绩效考核委委员会根据据调查结果果决定是否否召开考核核制度修订订会议，会会议上将最最终决定是是否对考核核制度进行行修改。 定期考核期期间修订提提议的受理理：年度绩绩效考核结结束的后二二周是考核核绩效考核核委员会广广泛收集公公司员工对对绩效考核核制度修订订提议的时时间，这期期间的修订订提议将由由执行小组组集中转交交绩效考核核委员会，执执行小组针针对修订提提议收集基基础资料；总裁将在在随后的一一周时间内内定期组织织委员会成成员讨论考考核制度修修订提议，最最终决定哪哪些修订提提议需要在在本年度制制度修订会会议上通过过投票方式式决定。 制度修订过过程 在