薪酬管理发展的新趋势36883.docx

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1、薪酬管理发展的新趋势对企业来说说，薪酬是是一把双双刃奖：使使用得当能能够吸引、留留住和激励励人才，可可以卓有成成效地提高高企业的实实力和竞争争力，而使使用不当则则会给企业业带来危机机。毫无疑疑问，建立立全面的、科科学的薪酬酬管理系统统，对于企企业在知识识经济时代代培育核心心竞争能力力和竞争优优势，获得得企业的可可持续发展展具有重要要意义。因因此，不断断调整和完完善薪酬制制度，是当当前企业面面临的一项项紧迫任务务.与传统统薪酬管理理相比较，现现代薪酬管管理出现了了以下发展展的新趋势势：趋趋势一：全全面薪酬薪酬不不仅仅是指指纯粹货币币形式的报报酬，还包包括非货币币性的报酬酬，也就是是在精神方方面的

2、激励励，比如优优越的工作作条件、良良好的工作作氛围、培培训机会、晋晋升机会等等，这些方方面也应该该很好地融融入到薪酬酬体系中去去。公司给给受聘者支支付的薪酬酬应包括内内在薪酬和和外在薪酬酬两类，两两者的组合合，被称之之为全面面薪酬（TTotallComppensaationn）。外在薪酬酬，主要是是指为受聘聘者提供的的可量化的的货币性价价值。比如如：基本工工资、奖金金等短期激激励薪酬，股股票期权等等长期激励励薪酬，退退休金、医医疗保险等等货币性的的福利，以以及公司支支付的其他他各种货币币性的开支支，如住房房津贴、俱俱乐部成员员卡、公司司配车等等等。内内在薪酬则则是指那些些给员工提提供的不能能以

3、量化的的货币形式式表现的各各种奖励价价值。比如如，对工作作的满意度度，为完成成工作而提提供的各种种顺手的工工具，培训训的机会，提提高个人名名望的机会会，吸引人人的公司文文化，相互互配合的工工作环境，以以及公司对对个人的表表彰、谢意意等等。如何科科学地把握握全面薪酬酬的两个方方面，使它它们有机统统一起来，是是企业经营营者经济面面临的一个个难题。一一般地来说说，外在激激励由于是是可量化的的，它们可可以通过市市场竞争来来达到一个个平均的水水平。关键键是企业要要能适时地地了解和掌掌握市场上上本行业内内各种岗位位的各种薪薪酬方式的的平均水平平，否则，把把握和控制制自己公司司的薪酬待待遇水平就就失去了依依

4、据。薪酬酬高了则增增加企业成成本，低了了又吸引不不来人。内内在的激励励虽然是非非货币化并并难以量化化的，但有有一部分内内容也反映映在市场竞竞争之中，可可以通过市市场进行了了解，如培培训机会、公公司名望等等。还有一一部分内容容则完全要要靠公司自自身不断地地培育和积积累，如公公司文化、工工作环境、公公司对个人人的名誉表表彰等等。趋势二：以人为本的薪酬管理方案传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被以人为本的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的

5、工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括：（1）把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案；（2）改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；（3）加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额；（4）使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定；（5）改变传统的工作时间计量和管理方

6、法，以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据，体现一种信任感等。趋势三：宽带型薪酬结构宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是：（1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等(SalaryRank)。传统的薪酬体系的等级一般都有10甚至20个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一般只有5或者7个薪等。特别是现在比较流行的，也是我们在为广大企业客户提供薪酬咨询中广泛采用的

7、宽带薪酬等级设计为5等，即A、B、C、D和E五等；（2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距（薪资全距，SalaryRange）范围增大和薪级（调薪幅度，SalaryGrade）增多，让每个员工都有广泛的提薪空间；（3）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点：（1）减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业

8、保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。（2）有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大的，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地往上爬，他们就可以将更多的精力投入于自身的技术和能力的提高。（3）有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在着对员工的晋升激励有所下降的问题，但是它却能通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的

9、加薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。（4）有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，且这种变动使得员工不得不学习新的东西，从而会造成工作的难度增加，因此员工在很大程度上不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。（5）尤其适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。宽带薪酬结构

10、则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。趋势四：薪酬设计的差异化薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。咨询公司在为企业设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成办法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管

11、理者）薪酬制度（一般对于企业的职业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。特别是公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可

12、能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免一刀切的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。趋势五：雇员激励长期化、薪酬股权化长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其主要方式有：员工股票选择计划（E

13、SOP）、资本积累项目（CapitalAccumulationPrograms）、股票增值权（StockAppreciationRights）、限定股计划（RestrictedStockPlans）、虚拟股票计划（PhantomStockPlans）和股票转让价格（BookValuePlan）等。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。趋

14、势六：薪酬制度的透明化关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。一些研究者认为，如果将激励作为薪资管理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见，根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其

15、高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法：（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程；（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。趋势七：弹性福利制度公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视

16、，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为自助餐式的福利，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利套餐。每一个员工都有自己专属的福利组合。另外，弹性福利制强调员工参与的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。趋势八：薪酬调查和薪酬信息的日益重视近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容：（1）外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的資料。（2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。