策略流程与人员流程12341.docx

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1、策略流程：与人员流程、营运流程连结任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。 但是，为什什么会有有那么多多策略以以失败收收场？很很少人了了解，一一个良好好的策略略规画流流程，需需要对策策略如如何执执行的各各项问题题，投注注最多的的心力。健健全的策策略绝对对不是数数字的堆堆砌，也也不该沦沦为占星星家式的的预言，只只套用同同样的公公式，年年复一年年推定未未来十年年的预估估数字。策策略的实实质兴细细节必须须来自兴兴行动最最为接近近的人，他他们应该该了解本本身的市市场、资资源以及及自己的的强弱

2、势势所在。 当今的策略略计划必必须是一一个行动动方案，可可供企业业领导人人具体达达成其企企业目标标。在制制定策略略时，领领导人必必须自问问，组织织是否有有能力做做到一些些欲达成成目标不不可或缺缺的事情情，又该该如何着着手这些些事情？要拟定定这种计计划，首首先需要要确认并并界定策策略背后后的关键键课题。你你的企业业在整体体企业环环境中，包包括市场场机会兴兴威胁、竞竞争优势势与劣势势的定位位如何？一旦计计划拟定定后，你你必须再再问:计计划所立立基的假假设正确确性如何何？各项项替代方方案的优优缺点为为何？组组织是否否有能力力执行这这一计划划？为确确保计划划长期的的成功，短短期与中中期该做做些什么么？

3、这一一计划是是否能因因应企业业环境的的快速变变迁而有有所修正正？ 为了不让策策略兴现现实脱节节，你必必须将它它与人员员流程连连结起来来:是否否有适当当的人员员能够执执行你的的策略？如果没没有，你你打算如如何网罗罗人才？另一方方面，策策略计划划的各项项具体细细节必须须与营运运计划衔衔接起来来，如此此，不同同部门间间的动作作才能步步调一致致，往你你所期望望的地方方迈进。 如如何执执行才是是重点 如果一项策策略不重重视如如何执执行的问问题，就就很可能能会失败败，美国国电话电电报公司司就曾有有过这种种惨痛的的经验。当当一九九九七年阿阿姆斯特特朗(Micchaeel AArmsstroong)出任任该公

4、司司执行长长时，公公司主要要的获利利来源是是长途语语音与数数据业务务，至于于无线通通讯所占占比重较较低，但但是成长长趋势看看好。公公司的财财务报表表没有瑕瑕疵，负负债相当当低，股股价则在在四十四四美元左左右。不不过当时时外界环环境正在在变动:长途电电话费率率随着新新竞争者者加入，不不断下跌跌:华尔尔街则看看好网络络公司与与有线业业者，认认为这两两者会有有较强劲劲的成长长潜力。 阿姆斯特朗朗因应这这种情势势，拟定定了一项项新策略略，好让让公司不不致在新新兴的成成长市场场中缺席席。他认认为公司司的大好好机会，是是为客户户提供一一次购足足的信息息传输服服务:透透过电话话或因特特网提供供长途与与本地的

5、的语音与与数据服服务:透透过宽频频提供多多媒体服服务.要要提供这这些服务务，公司司势必得得直接接接触客户户，但是是客户资资料却掌掌握住地地区性电电话公司司手中。公公司衡量量了好几几项方案案，其中中包括在在重要都都会区建建立自己己的基础础架构，甚甚至购买买有线业业音。 阿姆斯特朗朗所拟定定的策略略有四大大基本要要素: (1) 收收购有线线业者，以以期能与与客户有有直接的的实质接接触: （ 2）提提供客户户整套服服务，在在他们的的通讯支支出中抢抢占此对对手更高高的比例例 (3)采取取快速行行动以创创造营收收成长，抵抵消长途途电话收收入的少少 （ 4）根根据一九九九六年年通过的的电信法法所执行行的各

6、项项管制措措施，应应可防堵堵地区性性电话业业者加入入竞争，因因为依规规定它它们必须须先将其其网络完完全开放放给长途途业者。这这项策略略看来头头头是道道，也受受到证券券分析师师的捧场场市场场的初步步反应相相当正面面，然而而最后的的结果却却是一败败涂地二OOO 一年年十二月月，公司司将原本本以一千千亿美元元购得的的有线业业者股份份转卖出出去，买买主通讯讯广播公公司CComccastt对股股权部分分支付四四百四十十亿美元元，再加加上承担担二百五五十亿美美元债务务。这一一行动使使得美国国电话电电报公司司形同回回到原点点，股价价也因此此跌落到到十八美美元。 究竟出了什什么问题题？为确确保这项项策略的的成

7、功，上上述四大大基本要要素都必必须健全全，但事事后检讨讨起来，证证明这四四者其实实是建立立在错误误的假设设上。公公司宽频频业务的的主力，是是收购的的TCII与Meediaa Onne 这这两家形形象良好好的有线线业者，再再加上一一些既有有的业务务。购买买有线业业者的交交易所费费不赀，而而同时间间, 长长途费率率的下跌跌速度又又超乎预预期，导导致公司司股价应应声下跌跌. 在在这种情情形下，收收购行动动的成本本就相对对更高，也也为资产产负债表表增添了了巨额负负债。此此外，消消费者对对整套服服务的兴兴趣也不不如预期期,而且且公司在在行销的的方式与与时效上上也未尽尽理想，计计划执行行所花费费的时间间远

8、超乎乎当初的的规画。最最后，政政府对电电信法的的管制规规定也不不像原先先所想的的那样切切实执行行，让公公司几乎乎腹背受受敌:一一方面，地地区性电电话公司司进入了了长途市市场;但但另一方方而，长长途业者者对地区区性客户户的掌握握却达不不到预期期水准。 美国电话电电报公司司在一些些关键人人员的挑挑选上也也严重失失误。三三年内共共有三组组主管负负责有线线业务，却却全部成成效不彰彰。当主主要投资资者如加加州公务务人员退退休基金金( CCalPPERss)与教教师退休休基金(TIAAA-CCREFF)对公公司宽频频业务的的执行表表达不满满时，股股价又承承受另一一次重击击。美国国电话电电报公司司的策略略无

9、论与与外部或或内部的的现实都都脱节，因因为当初初它的未未测试某某些关键键性假设设是否确确实，也也没有为为假设旦不成成立的状状况，预预拟应变变方案。公公司不曾曾考量本本身的能能力是否否足够兴兴雄心勃勃勃的对对手们在在变动快快速的市市场上一一争高下下。自以以往独占占时期以以来，公公司文化化并未有有太大改改变因因此无法法快速有有效地执执行，以以致于贻贻误计划划的迅速速推动。 策略略的基本本要素只只能少，不不须多 任何策略的的实质内内容部是是由一些些基本要要素所构构成，这这六，七七个甚至至更少的的关键概概念与行行动，共共同定义义出策略略的内涵涵。一旦旦清楚点点出这些些基本要要素，就就可使领领导人在在讨

10、论政政策时陈陈述得更更清晰，判判断政策策良窳及及其原因因时也有有所依据据，同时时在需要要探讨其其它选择择方案时时也更为为省力。 无论多复杂杂的策略略，只要要清楚界界定出基基本要素素就能能以短短短一页的的篇幅将将策略的的本质呈呈现出来来。以某某家工业业公司的的一个事事业单位位为例，它它是各大大汽车裂裂造厂的的供商一九九九一年规规模达五五亿美元元，但因因产品属属于大量量生产商商品不不断承受受客户要要求降价价的压力力，所以以只能勉勉强维持持损益两两平。这这一事业业单位因因而拟定定一项新新策略，包包含三大大基本要要素第第一为为降低成成本，将将生崖由由美团移移往海外外一些有有地利之之便的据据 点，以服务

11、务全球客客户与当当地市埸埸。第二二，持续续更新产产品设计计，以达达成技术术的差巽巽化，从从而增加加崖品价价值，提提高售价价。第三三，建立立新的组组织架构构，并配配置精选选的管理理团队行销仍仍维持本本地化，但但产品开开发、技技衔、制制造与财财务则由由全球化化组织负负责。 这一事业单单位同时时执行策策略的三三大基本本要素后后在营营收与获获利上表表现卓越越，目前前跻身世世界前十十大汽车车厂的顶顶级供货货商。该该单位的的主管的的在整个个流程中中都不忘忘舆现实实保持接接触。 举例而言，原原本的计计划拟将将技衔方方案由美美国迁往往成本较较低的国国家，结结果因遭遭到美国国工程师师的抵制制而打消消。此外外主管

12、管也注意意策略能能与时俱俱进，所所以每年年会对计计划进行行三次检检讨以以配合情情况的变变迁，随随时修正正。 区区分策略略的层次次 本章的焦点点属于事事业单位位的策略略，不过过请注意意，区分分事业单单位层次次的策略略以及公公司层次次的策略略非常重重要。公公司层次次的策略略，是将将资源配配置于各各个事业业单位的的工具，但但不宜仅仅单纯地地视为各各部分的的总和，否否则各事事业单位位大可自自行独立立出来，甚甚至还可可能因节节省固定定成本的的分摊，而而因此表表现更佳佳。公司司领导人人必须为为事业单单位层次次的策略略增添价价值。以以奇异公公司而言言，前执执行长威威尔许所所引介的的无远远弗届做法，就就确保分

13、分散各处处的的企企业经理理人可以以不断交交换观点点与最佳佳做法，从从而大为为充实了了公司的的智慧资资本。 公司策略也也定义了了公司的的界限-公公司所希希望参与与的事业业以及主主要的竞竞技场何何在。举举例来说说，汉威威联合是是家工业业公司，它它的消费费性产品品就算再再精彩，也也不可能能在这个个领域上上有很好好的表现现。 公司层次的的策略会会分析各各类业务务的组合合，并研研判此种种组合是是否应该该改变，以以为公司司争取最最佳的永永续性报报酬。例例如奇异异电器在在里根总总统任期期届满时时退出航航天业，主主要系考考量政府府的国防防支出将将会相对对滑落，而而且业界界会出现现快速整整合。执执行长威威尔许认

14、认为，若若将公司司的财务务与管理理资源放放在其它它地方，能能获取更更高的报报酬。同同时公司司还配合合施行一一些能提提升整体体绩效的的措施，如如六标准准差、数数字化、优优良人员员流程等等，这些些都有助助于提升升策略价价值。奇奇异电器器著名的的人员流流程，最最初只是是威尔许许的一项项人力资资源方案案，旨在在以有系系统的方方法评量量人才，以以协助培培养未来来的领导导者。近近期奇异异又将寻寻找明明日之星星(ddiammondds iin tthe rouugh）的的行动列列为正式式活动之之一，希希望为公公司觅得得一些有有实质内内涵、但但尚未崭崭露头角角的人才才或者者被埋没没在其它它公司的的人才。这这些

15、人可可能因为为本身无无法控制制的因素素-如坏上上司的压压制-而没没有表现现。这项项方案希希望协助助这些人人转换到到比较好好的环境境，让他他们能够够成长，并并在未来来承担起起更重的的责任。 制定定策略计计划 企业单位在在规画策策略时，会会以具体体的方式式清楚地地列明本本身的方方向:目目前在哪哪里、未未来要往往哪里、又又该如何何到达。企企业还会会计算为为达成预预定结果果的成本本，也就就是需要要多少资资金同同时也会会分析涉涉及的风风险，并并且赋与与策略充充分的弹弹性，以以因应可可能出现现的机会会或计划划失败的的情况。策策略说明明书会阐阐明企业业在其市市场区隔隔地图(marrkett eggmennt

16、 mmap) 架构构中的定定位，并并分析竞竞争者的的强弱势势。 事业单位策策略说明明书的篇篇幅以不不超过五五十页为为宜，而而且要容容易阅读读，同时时可以用用一页的的长度说说明其基基本要素素，而彰彰显策略略的精义义所在。如如果你无无法在二二十分钟钟内，用用简单清清楚的语语言描述述你的策策略，就就代表你你根本没没有一个个计划可可言。或或许有人人会说:可是是我的策策略很复复杂，不不可能浓浓缩成一一页。这纯屈屈无稽之之谈。复复杂的是是我们对对策略的的相关思思考，而而不是策策略本身身，因为为每项策策略归恨恨究柢都都应该可可以归纳纳为几项项简单的的基本要要素。 包熙迪:良好好的策略略就是一一组你希希望遵循

17、循的指示示，它就就像一张张简明的的地图，让让你有很很多发挥挥的空间间。等到到你要决决定计划划的行动动部分时时，就必必须列出出策略的的具体事事项，并并将其与与人员流流程以及及营运流流程衔接接起来。 策略计计划该提提的问题题 包熙迪:汉威联联合事业业部门的的策略计计划特别别留意企企业环境境、竞争争局势以以及行业业中成功功者得胜胜的原因因。计划划一开始始，会先先建立与与事业环环境体质质相关的的数据库库，以了了解市场场是否在在成长。如如果事业业所处的的大环境境是一个个年成长长率只有有2的的产业，那那么除非非有什么么真正独独特的新新产品或或策略，否否则很难难期望本本身的成成长率会会比这个个水准高高出多少

18、少。 例如汉威联联合的汽汽车业务务就是处处于低成成长环境境，因此此我们对对其业绩绩的预期期以及资资源的配配置都相相当保守守。接着着，策略略计划会会列出本本身的市市场占有有率，以以显示公公司是位位于领先先位置，还还是毫不不重要。市市占率是是判断高高下的最最终指标标，而且且显然会会影响到到策略。如如果企业业的占有有率低、但但处于高高成长环环境，计计划中就就应说明明该如何何提升市市占率。计计划也必必须详述述过去一一年来，本本身市占占率的增增减情况况。 策略计划也也会针对对各主要要竞争对对手的强强弱势做做概要的的分析。我我们必须须了解，世世界不会会等在一一边看着着我们在在做什么么，竞争争者同时时也在不

19、不断努力力中。例例如汉威威联合的的航空电电子业务务在进行行竞争分分析时，就就会将焦焦点锁定定于洛克克威尔公公司（RRockkwelll CColllinss）与法法国的泰泰凌（TThallen）等等公司。 接着，策略略计划会会探讨在在事业所所处的环环境中，什什么样的的公司才才能成功功。这些些公司的的成本很很低吗？这些公公司拥有有创新科科技、高高价打造造的配销销系统，足足迹遁布布全球吗吗？换言言之，成成功的公公司与其其它业者者之间的的差异究究竟何在在？你不不是制定定好一个个计划，就就回去等等着看成成果如何何。你必必须在一一开始就就定好目目标: 我们们希望完完成什么么？我们们该加强强对哪些些关键课

20、课题的了了解？这这项计划划最后能能对我们们有什么么贡献？如果果你环绕绕着这些些目标逐逐步拟定定计划，就就有机会会获致一一些成就就。 一个健全的的策略计计划必须须探讨到到下列问问题对外外在环境境的评量量如何？ 对现有客户户与市场场的了解解有多少少？ 能兼顾获利利的最佳佳成长之之道为何何？ 竞争者是谁谁？ 企业是否具具备执行行策略的的能力？ 计划执行过过程中的的阶段性性目标为为何？ 是否能兼顾顾短期与与长期的的平衡？ 企业面对的的关键性性课题为为何？ 该如何在永永续性的的基础上上追求获获利？ 对对外在环环境的评评量如何何？ 每个企业都都是在变变动不居居的政冶冶、社会会与经济济环境中中经营，因因此策

21、略略计划必必须明确确陈述管管理者对对外在环环境的各各项假设设。事业业单位的的领导人人应仔细细审视本本身的环环境，并并有深入入的了解解，举凡凡经济与与人口趋趋势、政政府管制制的变动动，乃至至新科技技、竞争争音之间间所组成成的联盟盟、以及及影响产产品需求求的有利利及不利利因素等等等，都都该在注注意的范范围之内内。前述述美国电电话电报报公司对对外在环环境的评评量，显显然就不不曾预见见政府在在管制措措施执行行上会不不符原先先的期望望，同时时也未料料到网络络、电信信与媒体体公司在在资本市市场的热热络，也也可能好好景不长长。 每家公司面面对的大大环境都都是一样样，成功功者之所所以能脱脱颖而出出，凭借借的是

22、具具有不凡凡的眼光光、感受受与能力力，以及及早察觉觉变化的的轨迹，从从而研判判出会对对自身的的环境、产产业、竞竞争与业业务所产产生的影影响。举举例而言言，一九九九七年年亚洲金金融风暴暴来袭，大大多数公公司直到到一九九九八年三三月才察察觉情况况不妙。而而奇异电电器与联联合信号号早在一一九九匕匕年底前前就已发发现，所所以及时时修正了了九九九八年的的营运计计划，以以确保在在新情势势下仍能能完成原原先承诺诺的目标标。能够够妥善因因应这次次危机的的公司，真真可说是是凤毛麟麟角。 对现有有客户与与市场了了解多少少？ 你对客户与与市场的的了解，或或许并不不像你所所认为的的那么多多。举例例而言，如如果你的的客

23、户是是厂商，那那么它的的购买决决策绝对对不仅只只涉及负负责议价价的采购购经理而而巳。某某大公司司的事业业部经理理近期提提出一项项需投资资三亿美美元的成成长策略略，无论论就竞争争、产业业与外在在环境等等一般性性策略问问题来看看，这一一计划似似乎都无无懈可击击。进行行简报时时，执行行长打破破前例，耐耐心地聆聆听二十十分钟，可可是接着着他忍不不住提出出一连串串的问题题。首先先，是谁谁购买这这些产品品？事业业部经理理回答说说，是各各客户公公司的采采购经理理。执行行长反问问:真真的吗？我把这这个问题题换个方方式说一一次。谁谁决定所所购买产产品的具具体规格格？经经理人回回答，应应该是那那些公司司的工程程师

24、们。执执行长最最后一个个问题是是:你你和几位位工程师师谈过吗吗？只只闻一阵阵沉寂，表表示计划划巳遭到到否决。 人们在观看看自己的的企业时时，往往往是由内内而外，也也就是太太把焦点点专注在在本身产产品的制制造与销销售上，却却忽略了了客户的的需要与与购买行行为。 这里涉及的的课题很很单纯，就就是要了了解谁才才是采购购的真正正决策者者以及他他们的购购买行为为。以大大型工业业公司为为例，采采购通常常由工程程师与采采购部门门负责;但小小公司则则可能由由财务长长、甚至至执行长长，也都都会参与与其事，因因为他们们对现金金流动特特别注意意意。面面对这些些不同的的客户，我我们必须须采取相相当不同同的对应应方式。

25、 能能兼顾获获利的最最佳成长长之道为为何？ 你的企业是是否需要要开发新新产品？是否要要为现有有产品拓拓展新通通路与新新客户？有必要要收购其其它企业业吗？与与竞争者者的成本本相比，有有什么生生产力提提升方案案，可以以改善成成本状况况？ 一九九年年代初，奇奇异医疗疗（GEE Meediccal）-即奇异异电器的的医疗系系统事业业，在美美国遭遇遇发展瓶瓶颈。赔赔偿政策策的改变变使医院院不愿添添购新设设备，导导致奇异异医疗的的业务成成长近乎乎停滞。该该事业单单位经理理钱尼(Joohn Traani)及其团团队拟定定一项成成长计划划，将业业务移往往邻近的的市场区区隔，并并为拥有有医疗设设备的人人们提供供

26、维修与与其它服服务，而而且不论论这些设设备是否否由竞争争者或奇奇异售出出。这一一计划最最明显的的障碍有有二:其其一是，有有些竞争争者所制制造的设设备与奇奇异医疗疗的高科科技诊断断机器，水水准相去去甚远；其二，必必须说服服潜在客客户认同同这个新新做法的的价值。 该事业单位位克服第第一项障障碍的对对策，是是收购一一家专门门生产技技术层次次较低设设备的公公司，同同时专注注于流程程改善，以以提升其其员工的的生产力力。至于于克服第第二项障障碍，则则是以俄俄亥俄州州一家小小医院为为赌注注，和和该院签签下所有有设备的的维修合合约，同同时保证证成本比比以前更更节省。在在这家医医院成功功之后，奇奇异医疗疗就有了

27、了现成的的实例，可可争取潜潜在的客客户。这这一创新新的成长长计划使使得事业业单位的的营收结结构改善善，有更更高比例例的收入入来自现现金流量量大的高高获利服服务。 在界定成长长机会时时有一项项有用的的工具，那那就是市市场区隔隔标示(maarkeet ssegmmentt maappiing)。这一一工具相相当简单单，任何何企业都都可应用用，有许许多消费费性商品品公司就就因而获获益颇大大，不过过未曾采采行的公公司更多多，尤其其是工业业公司更更是罕见见。虽然然规画人人员都会会提到市市场区隔隔，但就就我们所所看过的的计划而而言，包包含有用用的市场场区隔标标示者不不及5。 我们且以高高仕公司司(AI.C

28、Crosss)为为例，说说明它如如何区隔隔高价钢钢笔的市市场。高高仕以简简单的市市场区隔隔将客户户分为三三类:一一是买来来自用的的个人;二是当当做送人人的礼物物;三是是公司大大量购买买并加上上公司标标记，做做为赠礼礼之用。每每个区隔隔市场的的产品虽虽然大同同小异，但但需求形形态各不不相同，策策略自然然也不同同，针对对每一区区隔，高高仕都必必须面对对不同的的竞争者者、通路路、经济济环境、订订价策略略。 飞机制造业业近期因因为块块新兴市市场区隔隔，而改改变厂制制造商与与供货商商的态势势。过去去匕、八八年以来来，商用用航空公公司的业业务与航航班萎缩缩且价格格上涨，但但公司专专机的业业务却蓬蓬勃起飞飞

29、。 一九九六年年，主管管喷射机机公司（EExeccutiive Jetts)首首创持份份所有权权（frracttionnal ownnersshipp）方案案，也就就是航空空的分时时制度(timme ssharringg）。这这个新区区隔出来来的市场场，立即即成为成成长最快快速的业业务。制制造商中中的大赢赢家是加加拿大的的庞巴迪迪（Boombaardiier），因因为它所所生产的的飞机恰恰好符合合此一市市场的需需要。它它的竞争争对手毕毕区飞机机制造公公司（BBeecch AAviaatioon）与与塞斯纳纳（Ceessnna）生生产的机机型太小小，而波波音（BBoeiing）、麦麦道(MMcD

30、oonneell Douuglaas)以以及一些些国外竞竞争者的的产品又又太大。 竞争争者是谁谁？ 有时市场己己出现了了新竞争争者，能能为客户户提供更更有价值值的产品品，而企企业却还还浑然不不觉。例例如当史史秦普（SStappless）、办办公室补补给站（OOffiice Deppot）、办办公室麦麦克斯(OffficeeMaxx)三家家厂商忙忙着彼此此捉对厮厮杀时，却却未发现现威名百百货已开开始朝平平价办公公室用品品的市场场迈进。之之后，这这三家公公司的市市占率部部开始减减退，股股价也随随之下跌跌。 夏蓝:公公司经常常会低估估竞争者者的反应应。某年年十二月月，一家家规模五五十亿美美元的公公司

31、执行行长打电电话给我我说:我九个个月前曾曾经宣布布，下一一年度的的每股盈盈余有五五元，可可是按照照目前的的发展，充充其量只只有三元元半。其其实市场场状况很很好，需需求也没没有下跌跌。我实实在觉得得很惭愧愧。我我们一起起花了一一天的时时间，得得到以下下的结论论:有一一个关键键的事业业部门应应该为公公司盈余余无法达达到目标标负责。该该部门的的主管聪聪明亲切切，原先先是哈佛佛商学院院的顶尖尖学者，并并曾在家声誉誉卓著的的顾问集集团工作作。他进进入公司司五年，虽虽然未经经正式宣宣布，但但已是大大家公认认的执行行长接班班人。他他采行的的策略是是以削价价扩大市市场。过过去三年年来，他他为提升升产能而而耗费

32、了了大笔资资金，因因为该产产业的特特性是资资本密集集、利润润率偏低低。在这这位主管管的构想想中，因因削价而而增加的的销售量量，应可可使成本本有显著著的降低低。当初初执行长长在审核核这项策策略时，也也颇认同同他的看看法。 我们检讨这这整件事事之后，我我问道:你觉觉得自己己究竟疏疏忽了什什么？当然此此时执行行长已经经了然于于胸，他他说:我没有有问他，我我们的竞竞争者会会有什么么反应？该部部门最大大的竞争争者几乎乎同步进进行削价价，其它它业者也也纷纷跟跟进，使使使得整整个产业业的价格格水准下下跌。由由于该公公司的市市埸占有有率最高高，所以以受创也也最严重重。执行行长撤换换了这名名主管，他他的继任任者

33、逐步步把价格格调回原原来的水水准。并并且施行行生产力力改善方方案以降降低成本本，竞争争者也跟跟着调涨涨价格。到到了第二二年结束束时，执执行长终终于实践践了每股股盈余五五元的承承诺。 有时候我们们犯的错错恰好相相反，也也就是高高估了竞竞争对手手。这是是由于我我们没有有提出正正确的问问题，以以致错失失原本应应把握的的机会。举举例来说说，有家家我曾共共事的小小型软件件业者拥拥有一项项绝佳的的产品。这这项产品品居于许许多软件件包的中中心，可可以让各各项设施施相互连连结，并并与因特特网相连连;但是是这家公公司却未未适当地地推广这这项产品品。当我我和高阶阶主管们们讨论后后，才发发觉他们们因过度度畏惧微微软

34、公司司，所以以并未施施展全力力。其实实微软根根本没有有这类竞竞争性产产品，可可是每次次分析竞竞争情势势时，他他们老是是说:一旦微微软听到到风声，就就会动用用一切资资源追上上我们。其实他他们根本本不了解解，微软软在这一一领域的的执行纪纪录并不不光彩，反反倒是他他们自己己对如何何执行知知之甚详详，只要要行动够够快，能能赢得初初期关键键客户的的口碑，就就不难争争取到后后续客户户，稳稳稳操控整整个市场场。 这家公司朝朝着这个个方向采采取行动动，目前前相当成成功。为为了能更更有效地地执行，公公司还变变更了组组织结构构，调整整销售与与设计两两个部门门的重要要人员，并并且将销销售主力力转向进进攻多元元区隔，

35、并并缩短循循环时间间。 企业业是否具具备执行行策略的的能力？ 由于领导人人对组织织执行计计划的能能力未能能如实评评量。导导致策略略失败的的案例，其其数目之之多，令令人难以以置信。前前面提过过的全录录、期讯讯兴美国国电话电电报公司司部发生生过这种种问题，还还有就是是第一章章开头的的那位执执行长-他他不懂自自己精心心规画的的策略为为何失败败，导致致遭到开开革的结结果。如如果他和和他的领领导团队队先对组组织的能能力做过过评量， 不可能能落得如如此下场场。他们们会及时时发现，公公司根本本不具备备执行这这项策略略的能力力:最高高两个层层级的领领导人中中，资格格符合这这项策略略的人不不够;负负责制造造的人

36、员员不知道道该如何何改良工工厂的流流程运作作，产品品无法按按照规画画的进度度生产出出来:生生产部门门也缺乏乏持续改改良的机机制，无无法满足足客户对对成本与与品质日日益增高高的期望望;最后后，他们们不懂得得如何与与供货商商合作，由由供应鲢鲢的源头头降低成成本（附附带一提提，这是是许多制制造商都都有的问问题）。 身为一个领领导人，你你该如何何在企业业内进行行这种评评估？其其实，这这原来根根本不该该是个问问题，因因为如果果你做好好领导人人的工作作-如果你你密切参参兴三项项核心流流程，所所进行的的强力对对话能做做到坦诚诚的评量量-你自然然而然会会了解组组织的能能力。不不过单靠靠这点还还不够，你你必须倾

37、倾听客户户与供货货商的意意见;同同时，你你也该要要求所有有主管都都这样做做，并请请他们把把听到的的意见呈呈报上来来。还有有，别忘忘了证券券分析师师，他们们可以发发挥旁观观者清的的作用。就就算收集集到的意意见有良良莠不齐齐的情形形，只要要经过一一段时间间的观察察，应该该不难发发现哪些些人的意意见比较较有僧值值。 包熙迪:要衡量量组织的的能力，必必须提出出对的问问题。如如果你的的策略需需要全球球制造能能力，你你就该问问:我我们是否否有具备备国际经经验的人人才？我我们是否否有熟悉悉代工业业务的人人员？我我们的员员工能够够经营遍遍及全世世界的供供应鲢吗吗？如如果以十十分为满满分，而而你的组组织只得得到

38、六分分，就表表示能力力尚嫌不不足。 如果你是属属于机械械工程业业，准备备转型到到电子业业(大部部分这类类型公司司都有此此打算)，那么么你的员员工与组组织在过过去的经经验中，与与电子相相关的程程度有多多深？你你是否具具备芯片片技术或或信息科科技的能能力？如如果产品品中要纳纳入相关关软件，你你是否拥拥有足够够的软件件人才？如果你你的答案案获得的的分数是是七到八八分,那那么还要要做些甚甚么,才才能够得得到满分分?举例例来说,是否有有员工了了解六标标准差,而且过过去至少少曾达到到五标准准差?工工程性质质的组织织在现场场纪律上上的表现现,往往往并不理理想,所所以如果果你引进进一新产产品,能能否期望望你的

39、员员工都能能有够水水准的表表现?如如果答案案是否定定的,你你必须找找寻新的的人才，或或是采取取一些补补救行动动，例如如与有能能力制造造该产品品的厂商商签订行行销合约约。在财财务方面面，你需需要的是是基本的的成本会会计人员员，还是是能处理理如避险险这类国国际事务务的高阶阶专才?组织的的能力当当然可以以提升-我我们注意意的不只只是现在在，还有有两年以以后。透透过这个个流程，我我们能了了解哪些些是有待待加强的的地方。 计划执执行过程程中的阶阶段性目目标为何何？ 阶段性目标标能将策策略计划划拉回现现实世界界。如果果执行计计划时无无法达到到阶段性性目标，领领导人就就该检讨讨策略是是否有错错。我们们前面提

40、提过汉威威联合的的汽车业业务，它它的短期期与中期期阶段性性目标是是迁往生生产成本本低的地地点，同同时规画画并执行行一项技技术地图图(teechnnoloogy mapp)以达达成产品品差异化化，并提提高利润润。长期期任务(五年以以上)则则是将业业务定位位拓展到到汽车业业之外，并并调整技技术，为为其它市市场的客客户服务务。 良好的策略略计划具具有弹性性。每年年规画一一次的作作法可能能相当危危险，尤尤其是那那些循环环周期短短的产业业，市场场不可能能等在那那里，配配合你所所规画的的进度。定定期的期期中检讨讨可以协协助你认认清现况况，以及及该注意意哪些半半途出现现的因素素，这也也是企业业领导人人为何该

41、该从头就就参与计计划的另另一项原原因。因因为如果果领导人人协助制制订计划划，参与与其中，就就会无时时无刻不不把这项项计划挂挂在心上上-不像那那些由幕幕僚撰写写的计划划书，摆摆在架上上一年后后就给弃弃置一旁旁。主管管可以对对计划进进行定期期测试，看看看是否否符合现现实。此此外，由由于你对对计划的的要旨已已经了然然于心，所所以，要要做一些些更动并并非难事事。 是否能兼顾顾短期与与长期的的平衡？ 策略规画的的进行必必须实时时进行。以以反映出出竞争环环境与企企业本身身强弱势势的变化化，这也也表示任任务应该该区分出出短至中中期、以以及长期期任务。如如此一来来，计划划就更能能符合实实际-思考考该如何何在短

42、、中中期获致致成果，以以为未来来的发展展奠定基基础。 不论是客户户偏好或或现金流流量，任任何因素素都可能能在瞬间间发生转转变。企企业必须须有妥善善的准备备，才足足以因应应变动不不居的经经济环境境。在拟拟定计划划时，你你必须先先找出一一些非常常可能发发生变动动的因素素，才可可能获得得比较理理想的成成果。 举例而言，如如果你打打算将部部分工厂厂迁到成成本较低低的国家家，你不不必早早早就确定定要遭到到哪里。举举例而言言，现阶阶段到中中国设厂厂可能相相当有吸吸引力，但但一年后后或许这这未必是是最佳方方案。这这里要强强调的是是先确定定大原则则-在这个个例子中中，是指指为降低低成本而而将部分分营运转转移到

43、新新地点-等等到时间间更接近近时，再再做出具具体的决决策。 由此可知，追追求短期期与长期期的平衡衡，乃是是策略计计划的重重要部分分。许多多计划对对于计划划由一间间始到成成效高峰峰期间，公公司该做做什么并并未多加加着墨，一一个不触触及短期期内成本本、生产产力与人人员等课课题的计计划，可可能会加加剧执行行中途的的不测风风险，甚甚至使长长期目标标难以达达成。 包熙迪:你不能能只是坐坐在那里里静坐冥冥想，你你所提出出的计划划，既要要播种、又又要能丰丰收，不不但能达达成短期期财务目目标，也也能够长长期延续续企业的的寿命。有有位经理理人杰瑞瑞提出一一个看来来起伏颇颇大的计计划:初初期盈余余会骤降降，之后后

44、才快速速上升。他他说明道道:这这项计划划实施后后，我们们会有三三年的盈盈饰平平平。我我告诉他他:杰杰瑞，我我不能允允许公司司三年的的盈余平平平，有有谁可以以弥补这这方面的的损失吗吗？如果果你要做做的事会会带来重重大的营营业损失失，那么么你就有有责任解解释，该该怎么填填补由现现在到计计划开始始赚钱之之间的坑坑洞。如如果你想想不出对对策，那那么我们们对这个个计划的的兴趣必必然会减减低。 如果对这类类课题系系追不舍舍，同时时清楚表表明你决决不会放放松计划划进行期期间对盈盈余的要要求，就就可能激激发惊人人的想象象力与创创新。杰杰瑞事后后又告诉诉我:其实短短期内，我我可以由由这类产产品线多多获得一一些利

45、润润，因为为我不认认为它长长期的潜潜力有那那么好。而而且我可可以出售售一小部部分业务务而获利利，反正正那并不不是最适适合我们们的业务务。我也也能够想想办法把把这段期期间的费费用缩减减10，这样样也有助助于改善善盈余。我我有四、五五个办法法可以弥弥补新产产品带来来的损失失。 经由这一方方式我们们有了一一项重要要的收获获，那就就是现在在整个企企业团队队都是这这个新方方案的一一份子。每每个人都都为计划划出过一一些力，所所以每个个人也都都对它高高度投入入。 夏蓝:英英特尔当当年规模模只有二二亿美元元时，就就已精于于长、短短期平衡衡之道。他他们深知知，要在在竞赛中中取胜，势势必要抢抢在新一一代科技技之前

46、，投投资于制制程与设设备的改改良，才才有时间间加以测测试。经经由这一一做法，他他们对下下一代技技术能及及早做好好准备，因因而既达达成短期期目标，又又厚植长长期实力力。 达成长短期期平衡有有赖创意意与构想想，为了了长期利利益的需需要，可可以向外外界找寻寻资源。这这种做法法如今在在制药业业相当普普遍，例例如华纳纳兰茂(Warrnerr-Laambeet)在在开发降降低胆固固醇药品品立普妥妥(LLipiitorr)时时，经费费以及全全球销售售网都感感不足，因因此便与与辉瑞（PPfizzer)达成协协议，共共同出资资进行研研发与推推出上市市。华纳纳兰茂从从辉瑞取取得二忆忆五千万万美元的的资金挹挹注，如如此不但但由外界界获得资资源，同同时也因因销售网网扩大而而改善了了市场地地位。如如高露洁洁-棕榄与与艾默生生电气这这类公司司，每年年都可透透过生产产力改善善计划，而而产生能能厚值未未来实力力的资源源。高露露洁堪称称每季均均能达成成短期目目标的最最佳典范范之一，不不仅获利利年年提提高，而而且盈余余成长、销销售额与与现金收收入也胜胜过主要要对手，优优异的纪纪录令人人称羡。除除了牙膏膏产