主管培训手册79579.docx

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1、协助您建立更佳的事业Helping you build better businessEvaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目录第一节您您是一个个健康的的主管吗吗？1第二节主主管的条条件和角角色6第三节沟通通技巧7第四节工作作考核技技巧11第五节领导导技巧18第六节授权权的窍门门20第七节处理理员工投投诉的方方法21第八节纪律律处分的的执行23第九节解决决冲突的的管理技技巧27第十节应付付抗变29第十一节团队的的建立34附如如何面试试员工35第一节：您您是一个个健康的的主管吗吗? 健康的主管管必

2、须兼兼具的88重身份份1、 资讯提供者者(发放消消息，分分配工作作)；2、 资讯接收者者(聆听投投诉及意意见)；3、 一组的领袖袖(刚强、果果断、肯肯承担责责任)；4、 核心分子(要解决决范围内内的一切切琐事)；5、 辅导员(在在可能情情况下，对对员工作作适当的的关心)；6、 授权者(分分配工作作)；7、 培训导师(在工作作过程中中培训员员工)；8、 策划者(调调配资源源、控制制全局)。主管角色11 主管是是一位中中间人主管主管过滤个人计划目标拟定公司目标小目标小计划有责任感要实际公司资讯他有承上启启下的作作用。对对上而言言，他接接受了上上级的基基本目标标和计划划。经“过过滤”后后，把公公司的

3、目目标细分分为一些些个别的的目标；把公司司打算实实行的草草案计划划细分成成个别计计划。然然后将这这些“过过滤”的的目标或或计划输输送到下下级，并并附上一一些对属属下工作作有帮助助的资料料。主管管的责任任是将上上级的资资讯住下下传达，所所以主管管可以说说是资讯讯的提供供者。要令你的员员工成为为独立而而处事有有方的人人，首先先就要让让他知道道工作的的目标，因因为下属属也有一一点追求求成就的的欲望。请记住，你你的下属属是有才才能的，只只要耐心心指导一一定能助助你达成成目的。有时应允许许主管跟跟他们一一同拟定定计划，这这有两个个好处：第一：所拟拟定的计计划、目目标是经经下属认认同和参参考的，无无形中加

4、加强了他他们的责责任感。第二：由于于下属曾曾参与决决定目标标和计划划，这目目标和计计划理论论上应该该是双方方都“能能力所及及”和“切切合实际际”。主管角色22 主主管也是是资讯的的接收者者 下属给你的的资讯有有三种：经理：至于这批货之所以延迟，是因为尘埃的问题所致。但可喜的是在如此困难的情况下仍然能完成任务，是值得赞许的。可是，以后一定要未雨绸缪，注意排除尘埃和杂质的干扰。属下：哦!下次我会特别注意。第一：是他他工作范范围内的的资讯。如工作的困困难，工作的的成功和和工作上上应改善善的地方方等。经理：我一直都对公司某些办公的地方很不满意。嘈杂而不整洁，令人看了都不舒服，甚至弄得情绪不安属下：是，

5、特别是洗手间，我马上安排人员去清洁整理。第二：是对对于公司司的意见见。这些意见通通常不是是员工主主动对你你说的，所所以你应应该主动动咨询员员工对公公司的意意见。属下：最近我因一些私事而心绪不宁，但我保证尽快振作。我不容许自己工作怠慢经理：哦很好!(思考：全公司都知道你又失恋了!不过你不影响工作情绪，我绝不过问)第三：就是是员工的的私事。这些私事除除非是员员工自愿愿向你倾倾诉，否否则你别别去理会会。但是是，知道道后也不不要插手手干预，只要不不时问一一下他的的情况就就能表示示你的关关心，下下属自然然对你推推心置腹腹。主管角色33 主主管是一一组人的的领袖曾经有一位学员对我说：由于我们的经理霸气十足

6、，其它部门绝不敢欺负我们的。说实话，作为这部门的员工，觉得很光荣。主管有一个个很重要要的身份份，便是是一组人人的领袖袖。想做做一个英英明神武武的主管管，就要要注意以以下几点点：1、 上司是下属属的庇护护者。2、 部署做错事事当然要要责备，但但假如自自己也出出错，就就应该坦坦诚承认认，有时时甚至要要向下属属道歉。3、 应该常常保保持“活活力”。这这样，下下属也会会感受你你那股冲冲劲，跟跟你一起起去“拼拼”。4、 绝不能对上上司阿谀谀奉承，对对下属就就加以责责备。主管角色44主管管要解决决管理范范围内的的一切问问题如：员工迟到风气产品品质不理想营业额不足如何加快进度主管人员的的责任不不单是委委派工

7、作作还要解解决管理理范围内内的一切切问题。主管角色55 主主管也是是一位辅辅导员你是一位辅辅导员，员员工不开开心的时时候，你你应该真真诚地去去关心他他。员工工出了事事无论在在公在私私，也会会影响工工作。而而且，对对下属的的表现，你你一定要要作正面面与反面面的回应应，使你你的下属属感到你你是注意意他、支支持他的的。主管角色66 主主管是一一位授权权者合理地授予予属下权权力，属属下工作作会更加加“得心心应手”。主管角色77 主主管也是是一位培培训导师师工作过程中中不断培培训员工工，保障障员工同同企业一一起进步步，许多多经理人人认为：与其招招聘人才才，不如如自己培培训人才才，后者者对企业业的忠诚诚是

8、有目目共睹的的你你不妨试试试。主管角色88 主主管也是是策划者者你能合理地地利用公公司资源源，降低低成本吗吗?你能良好的的组织和和策划企企管活动动，控制制全局吗吗?第二节：主主管的条条件和角角色一、主管们们人事管管理通病病10种常常见病症症1、 对角色理解解含混，欠欠缺当主主管的条条件。2、 欠缺工作考考核技巧巧。3、 欠缺领导及及培训技技巧。4、 欠缺沟通技技巧。5、 欠缺授权技技巧。6、 不善于处理理员工的的投诉。7、 不善于处理理劳资冲冲突。8、 没有应付抗抗变的能能力。9、 不善于执行行纪律处处分。10、 不懂如何建建立工作作团队。二、办事态态度上的的7种病源源1、 对下属的提提问，敷

9、敷衍了事事。2、 当面斥喝，蔑蔑视员工工自尊。3、 偏袒个别下下属，破破坏气氛氛。4、 言出不行，经经常食言言。5、 不关心下属属或过犹犹不及。6、 不懂得多加加勉励，令令员工感感到欠缺缺支持。7、 态度轻浮，无无大将之之风。第三节：沟沟通技巧巧一、聆听的的方法“聆听”时时要注意意：1、 表面事实；2、 具体内容之之外还要要注意；3、 弦外之音；4、 对方的情绪绪。前二者较易易掌握，至至于弦外外之音，可可从说话话者的神神情、眼眼神、动动作和声声调中找找到线索索，留意意说话者者的情绪绪，可以以知道员员工对公公司某些些制度政政策是否否满意。二、不能完完全接收收信息的的原因1、 忽略对方的的原意，而

10、而只是不不断地推推敲，将将自己的的意思强强加在对对方身上上。2、 即使猜对了了表面意意思，但但因为没没有认真真听对方方说话，注注意对方方的表情情，所以以也许会会忽略了了重要的的弦外之之音。三、发信息息的技巧巧1、 对自己发出出的信息息要清楚楚认识，倘倘若发信信息者对对自己的的信息并并非完全全明白，说说出来就就很容易易欠缺条条理，语语意紊乱乱。2、 发信息的语语言要浅浅易，避避免收信信息者因因语言上上的障碍碍，而将将整个信信息歪曲曲。3、 信息量过多多或过少少也不适适宜，人人的脑袋袋就像一一个瓶子子，容量量有限。4、 重说一遍，倘倘若时间间许可，为为了保证证收信息息人完全全明白你你的意思思，应该

11、该请收信信息人重重说一遍遍有关的的资讯，以以证明完完全接收收。我曾经为许许多公司司做过人人事管理理方面的的训练，发发现很多多公司的的管理阶阶层都不不大掌握沟通时时应有的的技巧。众通公司的的三位部部门经理理也是，为为了了解解三位经经理在沟沟通上有有何缺点点，我征征求他们的同意意，容许许我在他他们的办办公室逗逗留一段段时间，坐坐在一旁旁观察他他们和员员工的沟沟通时情情况。第一个对象象是张经经理坐在张经理理办公室室中约有有三个小小时，其其间不断断有职员员进来跟跟他说话话，我发发现张经经理在沟沟通上有有一个大大的毛病病人人家话未未说完，他他就鲁莽莽地代说说话者说说下去，以以为自己己已经知知道了员员工的

12、意意思。就象这种情情况：职员：张经经理，银银行说这这笔钱张经理：这这笔钱被被冻结了了吗?职员：不，不不是张经理：啊啊，是账账户不够够现金支支付。职员：不张经理：签签名账户户有问题题?银行方方面有问问题?日期不不准确？(我一定定可以在在你说出出之前想到的的！)职员：其实实是，银行行说这笔笔钱毫无无问题!张经理还没没等员工工说出自自己的意意思就一一直用他他的意思思来猜测测，即使使张经理理不说话话，他的的胸中仍仍不断猜猜测说话话者的意意思。(要想想想刚才想想到哪里里了?)事后我跟张张经理讨讨论这个个问题，并并说明利利害之处处。张经理，你你知道在在沟通过过程中，不不善于聆聆听，会会完全误误解员工工所表

13、达达的意思思原因有二：第一，当你你猜测别别人说什什么的时时候，不不论你是是说出来来，还是是在心里里想，你你都会忽忽略对方方的原意意，而将将你自己己的意思思强加在在对方身身上，或或误解了了对方要要传达的的信息。(信息抗拒)第二，即使使你猜对对了，但但你没有有认真听听对方的的说话。也也许他还还有其它它资讯要要传达给给你，也也许他说说话中带带着弦外外之音、那那你就没没有机会会接收了了。(信息遗遗失)聆听 因此，我们们要集中中注意力力聆听对对方所说说的究竟竟是怎么么一回事事。还有没有其其足以影影响接收收资讯的的因素呢呢?令资讯无法法接收，问问题还在在于发信信息人使使用了一一些难懂懂的字眼眼；又或或是说

14、话话欠缺组组织、欠欠缺系统统，使人人混淆等等等。如：张经理理，银行行说这笔笔钱没有问问题。假如遇到这这些情况况，你就就应该多多加发问问，务求求完全明明白对方方的意思思，而不不是自己己猜测。问句可分两两种：1、封闭式式：例如你将对对方所说说的重复复一次，问问他的意意思是否否这样。他他的答案案只有是是或不是是，这就就是封闭闭式问句句。2、开放式式：如发问方式式是询问问对方的的意见，让让他有机机会详细细地回答答那便是是开放式式问句。第二个对象象是谢经经理坐了三小时时，只有有一位员员工进来来向他请请病假。“谢经理，刚刚才你跟跟那位员员工说话话你领悟悟到他话话里的意意思了吗吗？”“当然领悟悟了啦!他只不

15、不过是跟跟我说：谢经理理，由于于空调机机坏了，空空气混浊浊，故请假半天天去看医医生。他只过过向我请请假而已已，有什什么难明明白呢?”“我想不仅仅仅是这这个意思思吧!”“啊，还有有甚么意意思呢?”一般聆听，我我们要注注意四方方面。第一方面：是说话话中的事实。这位员工向向你请假假是事实实，这比比较表面面，易于于理解。谢经理你能能注意到到这一面面，很好好。第二方面：具体内内容。员工的说话话，令你你知道他他感到不不舒服，不不能工作作，相信信你也能能理解。第三方面：言外之之意。说话者可能能语带相相关，也也可能说说相反之之语由于冷气机机坏了，空空气混浊浊，使我我身体不不适。这就是要求求你重视视办公室室冷气

16、设设备，已已恶劣影影响员工工的工作作情绪，这这是员工工的弦外之音，谢谢经理又又可曾领领会。那么，弦外外之意是是怎样领领悟出来来的呢？你可以从对对方说话话时的神神情、眼眼神动作作和声调调中找到到一些线线索，譬譬如对方方表情冷淡，可能能表示他他有些不不满。第四节：工工作考核核技巧一、何谓考考核制度度工作表现考考核制度度是按照照部门工工作计划划以及该该部门员员工的职职责范围围而设计计的，方方便安排排工作，制制定绩效效标准，并并可根据据预期绩绩效标准准加以考考核员工工的工作作表现，继继而作进进一步的的督导或或培训。二、考核制制度的用用途1、 可以作为公公司提升升或降职职的依据据。根据据工作表表现考核核

17、后的结结果，作作出升降降级的决决定，也也作为一一个客观观的加薪薪参考准准则以示示公平；亦可了了解员工工的工作作才干和和技巧，以以此安排排工作。2、 经考察后，可可对符合合标准者者加以鼓鼓励，期期望有更更佳的表表现；另另一方面面，对不不符合标标准者事事先发出出警告，希希望他能能改善工工作表现现，亦因因此而知知道员工工缺乏哪哪一种技技能和知知识，日日后加以以培训。3、 从工作表现现考核会会议中，员员工协助助制订事事业目标标，提供供机会让让下属发发表对工工作及其其它事情情的意思思，通过过这一过过程，引引发员工工自我发发展，以以获取最最大的成成就，也也令他清清楚自己己目前的的处境，而而且经理理和员工工

18、也有机机会建立立良好的的关系。开会时可先先讨论彼彼此都感感兴趣的的话题，增增加员工工的投入入感，然然后才简简述会议议目的。会会上容许许部属提提问题，鼓鼓励彼此此都发言言的双程程沟通，可可望增强强会谈的的效益。三、考核标标准的制制订原则则 考核标标准是要要具体和和可观察察的，它它不可能能定得太太高，这这样不能能令员工工有所改改善，反反而令他他们感觉觉自己在在不断退退步。此此外、抽抽象的标标准好象象要“做做得妥妥妥当当”也也是毫无无意义的的。 考核标标准必须须是可落落实、具具体的，而而员工又又能达到到的准则则。四、考核的的执行方方法1、 所考核的范范围，应应该是员员工整个个考核时时间内的的行为表表

19、现，而而不是最最近某一一特别行行为，更更不应该该将考核核放在最最好或最最差的几几件事上上，这样样会很不不公平。2、 不要对员工工过往的的表现影影响考核核，如某某员工平平日工作作虽然散散漫，但但是在考考核期间间却表现现良好，我我们也绝绝不能因因其过往往纪录而而抹杀他他在考核核期内的的表现。3、 在固有的考考核制度度上，虽虽然有考考核会议议去衡量量各员工工的表现现，但这这是整体体上 的检检验。我我们还要要在日常常中，对对个别员员工多作作出非正正式表现现的考核核，使他他们积极极参与这这个考核核计划。呀，不如这这样经过了两个个多小时时的商讨讨，我们们终于拟拟好一份份制度大大纲。对不起，暂暂时打断断一下

20、在未覆述大大纲之前前，应先先交待清清楚工作作考核制制度的内内容及它它的用途途。五、考核制制度的用用途1、 可作为公司司提升或或降职的的依据。2、 经考察后，可可对符合合标准者者加以鼓鼓励。3、 从工作表现现考核会会议中，使使员工有有机会协协助制订订事业目目标。六、工作表表现考核核制度大概情况如如下：1、高层之之间首先，总经经理和部部门经理理来一次次工作表表现考核核会谈，由由于这是是第一次次会议，大大家只制制订各部部门的表表现标准准。2、各部门门管理阶阶层继而，各部部门的经经理跟其其下属进进行考核核会谈，拟拟定每位位员工的的绩效标标准。3、各部门门的员工工考核会会议接着，各部部门每隔隔二个月月便

21、按时时举行工工作表现现考核会会议，将将实际表表现与预预期标准准比较，确确定优良良或需改改善之处处，并做做点跟进进工作。4、高层的的经常性性运作至于总经理理和部门门经理的的考核会会议，则则每四个个月举行行一次。5、各部门门主管之之间在考核期间间，各部部门经理理应每隔隔一段时时间便开开一些非非正式的的会议，讨讨论三个个部门、工工作目标标的配合合程度是是否已达达公司的的要求。注注意：部部门间的的工作关关系。6、全面检检讨到每年十二二月下旬旬便作全全面性的的大检讨讨。各部门员工工的工作作是依据据各部门门的目标标而定的的，而各各部门的的目标是是依据公公司的计计划和大大目标而而定的。因因此员工工达到目目标

22、即公公司达到到目标。“你这老板板真难伺伺候啊。”“快说!”考核制度不不免牵涉涉上司和和员工之之间的冲冲突，要要避免这这种冲突突，就应应在日常常工作中中培养互互信的基基础。七、在考核核过程中中的注意意事项：A、 经理担任辅辅导者的的角色，责责任是从从旁协助助部属明明白自己己的工作作表现，究究竟是到到了哪一一种程度度，而不不是由你你直接指指出的。如：“如果果这批货货十日内内完成，这这是最令令人满意意的了”B、讨论要要针对工工作中的的表现，而而不是个个人性格格。如：“你的的工作表表现虽然然颇好，但但你住格格不羁，又又略带点点散漫，我我是最讨讨厌的！”“不加你薪薪！”“不升你职职！”C、不要将将薪酬的

23、的增减在在考核会会谈中讨讨论。(这里不不是市场场!)如：“加你你薪酬一一成”“还是两成成?”“我认为四四成”D、最后一一点，是是商讨下下期工作作目标和和考核标标准。八、考核会会议前的的五项准准备：1、 会谈前，你你要清楚楚每一个个部属的的职责。2、 重检你对员员工表现现的评语语与评分分。3、 备妥支持你你观察和和评价的的资料。4、 仔细想想自自己在会会谈中究究竟打算算得些什什么结果果。5、 给予部属充充分的时时间作会会谈前的的心理准准备。先检讨良好的一面勉励他努力及制订跟进计划最后总结会谈共同达成的项目向他保证你会支持和指导他改进处理缺点或工作局限表示你真心关心他的目标开展考核会会议时，相相信

24、一定定是先以以友善的的态度来来开始，逐逐渐才严严肃起来来，是吗吗？不错，开开会时可可以先讨讨论彼此此感兴趣趣的话题题。如：“老龙龙真有办办法！”“脸红了，哈哈”第二天，我我分别跟跟三个部部门的主主任面谈谈。“老黄，大大家都不不是新相相识，我我也不说说客套话话了，我我想问问问，你的的上司谢谢经理，究究竟有没没有经常常考核你你们的工工作表现现？”“让我想想想，详细细的考核核就没有有了，如如果我们们将一件件任务完完成，而而他又觉觉得满意意的话，也也只是点点头收货货。假如如感到不不满意嘛嘛，就责责骂几句句，要我我们从新新再做。至至于详细细的考核核系统便便没有了了。”“难难怪最近近员工闹闹着上层层不公平

25、平了。平平日上级级根本没没有明确确考核员员工工作作的绩效效，使他他们无法法知道自自己究竟竟对公司司贡献了了多少。“这个标准准是你和和员工协协定下来来的，如如果将来来完成不不了这目目标，他他也不可可以说这这要求太太高，对对上级来来说，这这是一种种保障。”“唉，我输输了!”九、核标准准主要建建立在四四个范围围内：第一，员工工本身工工作所需需的表现现。第二，与其其它部门门工作关关系的要要求。第三，界定定好的表表现和不不理想的的表现，保保持好的的表现，重重新界定定标准。第四，新制制度的设设立，要要求员工工改善技技能的标标准，如如公司电电脑化，要要求员工工增加电电脑知识识。记着，第一，我们们考核员员工整

26、个个考核时时间内的的行为表表现，而而不是最最近某一一特别行行为或最最差的几几件事上上。这样样很不公公平。第二，不要要受员工工的过往往表现影影响你的的考核，那那位员工工工作虽虽散漫，但但他可能能在这个个考核时时间中，也也许有良良好的表表现，我我们绝不不可因其其过往纪纪录，断断定他表表现一定定很差。第三，在固固有的考考核制度度上，虽虽然有考考核会议议去衡量量各员工工的表现现，但我我们还要要在日常常中对个个别员工工多作非非正式表表现考核核，使他他们积极极参与这这个考核核计划。 “倘若我的的员工表表现不能能达到应应有的标标准水平平时，我我应该怎怎样跟他他商讨，才才能让他他得到进进一步的的改进。”这是他

27、有史史以来问问得最好好的问题题。他终于想通通了!十、如何与与员工商商讨改进进第一步，跟跟他重温温上一次次见面所所拟定的的工作标标准。然然后，比比较他现现在的工工作表现现，使他他自己知知道工作作表现远远逊于其其预计的的工作标标准。第二步，要要求他自自己想想想工作没没有进步步的原因因。你可可以从旁旁协助，语语气可以以这样：“有些意外外的确是是很难预预计的。我我也有你你的经验验-没有有进步的的原因，会会不会象象我这样样。(注意：我我们不是是责怪他他，而是是辅导他他，令他他自发而而改进。)第三步，找找出解决决办法，既既然已找找出工作作没有进进步的原原因，就就应该帮帮助员工工想出解解决的办办法，会会令员

28、工工对工作作增加亲亲切感。第四步，发发出警告告!假如双双方已定定出解决决方法和和原则，你你应该强强调必须须贯彻实实行的重重要性，并并说明再再次失败败的后果果。例如：“林先生，你你的工作作对整体体大局影影响很大大，我是是有责任任让你达达到一定定水准的的。假如如你屡次次失败，我我首先会会书面警警告，倘倘若一点点改善也也没有，你你就要辞辞职了。”好怕!第五步，确确定下次次考核的的日期例如：林先生，我我们大家家已同意意用这个个补救办办法。“让我们决决定下次次开会的的时间吧吧，下星星期三三三点半，我我希望能能够得到到大家都都满意的的结果。” 好笑！第六步，给给员工最最后鼓励励的信心心。例如：“林先生，我

29、我深信你你绝对能能够胜任任，只要要你用心心去做，没没有什么么事会把把你难倒倒的。假假如要我我帮忙，请请立刻通通知我，我我是很乐乐意帮助助你的。”“好虚伪!”十一、考核核的基本本步骤1、你可以以先请员员工衡量量一下自自己的表表现，哪哪些做得得好，哪哪些需要要改善。2、将你认认为值得得称赞的的地方加加以表扬扬。“我很满意意你品质质检验方方面的表表现，顾顾客投诉诉少了，而而且你积积极训练练了三个个员工，对对公司贡贡献很大大”3、提出需需要改善善的地方方和方法法。不过有两方方面是需需要改善善的。第第一，交交货应尽尽量准时时；第二二，应有有组织地地收集顾顾客退回回的货品品。我建建议用这这两个方方法，也也

30、许会可可行一点点。4、作一个个全面性性的考核核。总的来说?你的表表现已经经令公司司很满意意了，5、作最后后的鼓励励“我相信你你下一次次一定会会表现得得更好，（努努力！加加油！）”“洪先生，还还有什么么问题吗吗？”“我想没有有了！”“好吧，我我们的交交谈到此此为止。”非常感谢您您的指导导！第五节 ：领导技巧巧 当主管的五五项须知知1、 必须善于沟沟通2、 必须尊重员员工3、 必须对任务务的重要要性作适适当的解解释，好好让员工工重视。4、 必须让员工工从工作作中找到到乐趣，其其乐融融融。5、 必须唯才是是用。了解你的员员工，知知已知彼彼，对症症下药。员工可分为为四类：心高功高可使用信任放手法，大胆

31、地将部分工作交与此类员工策划、承办。心低功高可使用主动的带领指导法，策划权仍握回主管手中，在较主动的带领指导下，分配适当的任务。心高功低由于此类员工力不从心，故适合采用群策群力法，用小组形式策划推行工作，互补长短。心低功低可用行政命令法，对于这类员工，需要督促及运用权力来迫使他们勤奋工作。分类及特点点采取对对待方法法心高功高这类员工带着无比的信心斗志，希望把工作做好，创一番新事业。他们的能力也能达到此要求，在工作上表现良好，屡创功绩。信任放手他们本身已有一定的信念和能力，我们可以大胆将工作交给他们策划和办理，只要不时地询问他们的工作情况，补充一些必要的意见说足够了。12心低功高这类员工没有什么

32、雄心壮志，但是他们的工作表现却非常优异。通常这一类员工最善于默默耕耘循规蹈矩。带头领导他们并不想扬名立功，所以他们不求表现自己，只求工作不失水准。对于这些人，经理需要从旁加以勉励指导，提点工作重点，他们就会有很好的表现。3心高功低 这类员工拥有远大的理想，但工作表现却平平，并不出色。这些人可能有很多的意见，但却总是不切实际。群策群力他们对工作是存着热诚，只是力不从心而已，我们可以给他们互相合作的机会，由几个员工组成一个工作小组，负责策划和推行工作，在这情况下他们的意见和能力就可以互相补充，工作效率自然增加。4心低功低 这类员工已是非常消极，工作怠慢得过且过，缺乏斗志的一类。公司的士气亦可能受这

33、一群人影响。行政命令 这种方法比较极权，但运用在一些得过且过的员工身上却能得到满意的效果。这些员工最需要督促，运用权力来命令他们，倒能令他们勤奋工作。第六节：授授权的窍窍门 主管不愿授授权的心心理障碍碍没信心心让下属属帮忙唯恐控控制权被被剥夺不想员员工夺去去光芒不想浪浪费时间间解说恐怕事事件变化化无方认为公公司良才才奇缺 授权上，下下情主管可以花花更多时时间处理理重要事事情授权之后员工会增加加对公司司的感情情 授权6步曲曲1、描述内内容。2、交代要要求。3、界定有有何物资资，时间间可用。4、交代清清楚后，询询问员工工有何良良策。5、讨论员员工提出出的其它它补充。6、审查进进度，报报告要定定期查

34、收收。第七节：处处理员工工投诉的的方法 聆听聆聆听投诉诉的宜忌忌1、 宜耐心聆听听，表示示关切。2、 宜注意对方方说话时时的感受受，语调调。3、 宜客观分析析，在恰恰当时提提出意见见及询问问。4、 宜在听完投投诉后对对员工表表示感激激。5、 忌中途打乱乱，打断断对方的的说话。6、 忌不赞同即即马上驳驳斥。7、 忌与无理取取闹者争争论，宜宜等待他他说完后后将遗漏漏一一罗罗列。 回复聆聆听后的的跟进工工作1、接受投投诉，应应将回复复的日期期告知对对方。好好让对方方在一定定时间内内，静心心地等候候。2、假如事事情牵涉涉太广，需需要较多多时间调调查后才才能作出出回复，便便要在一一定时间间内，向向投诉者

35、者交代暂暂时未能能解决的的原因。3、无论是是查实有有据或纯纯属荒诞诞，回复复是聆听听后的重重要工作作。 “笑”、“忍忍”二决决：嘲“笑”对对方的投投诉，是是人事管管理上的的绝大错错误。投诉委员会会的成员员，须凡凡事皆“忍忍”。 小朱的投诉诉制度大大纲如下下：第一：建立立一个员员工投诉诉委员会会由众通公司司高级人人员为委委员，其其中包括括了小朱朱在内。第二：每日日开放一一小时接接见员工工，员工工亲自到到委员会会投诉。此此外，书书面投诉诉一样接接纳，一一切内容容完全保保密。第三：一经经投诉。委委员会绝绝对不会会置之不不理，定定会从促促调查，第四：投诉诉后一定定获得答答复。投诉后后一星期期，无论论事

36、实与与否都会会以书面面或口头头形式答答复投诉诉人。第五：投诉诉属实，严严罚犯错错者。倘若投投诉的事事情事实实有据，就就会对犯犯错者先先作口头头警告，然然后是书书面警告告。倘若若警告无无效，便便正式发发信严斥斥，或进进一步发发出停职职通知。第六：委员员会经常常性开会会总结过过的投诉诉委员会会每两个个月举行行一次小小会议，总总结过去去的投诉诉，与人人事有关关的，可可以直接接委派人人事部管管理；与与公司整整年制度度有关的的，则纪纪录下来来，留在在公司会会议时商商讨。以上的纲要要，都会会详细地地列入公公司的规规章内，以以保障员员工权益益。（这个制度度的意义义，重视视员工的的意见和和投诉，授授予他们们投

37、诉权权。但并并不鼓励励员工滥滥用投诉诉制度。）第八节 ：纪律处分分的执行行 有关纪律处处分的面面谈，是是可以这这样执行行的要假设，员工基本上是为公司好的，只是碍于环境，才会作出对公司有损的下策。面谈时先点出要讨论的问题要给员工解释及提出意见的机会客观分析事件，可能自己也有责任。不要直斥，最好能让员工自己发现过错。临别时给予受处分的员工一些鼓励，以免他一蹶不振。若员工承认错误或查实有据，发出第一次的书面警告。大功告成可是，防患于未然，应注意维持组织内的纪律。众通公司现正上演从事大斗争！小朱又跟几几位员工工进行了了面谈，所所得资料料也差不不多，他他们都指指出是小小美和亚亚雄在从从中作梗梗。小朱已经

38、了了解事情情大概，可可以进行行纪律处处分行动动了。小朱查明一一切后，确确定是亚亚雄和小小美使人人事部一一塌糊涂涂，他们们能够如如此放肆肆，完全全是因为为洪经理理偏袒他他们，洪洪经理被被解雇，他他们还不不识趣，继继续捣乱乱秩序，小小朱决定定要采取取行动。小美，根据据我的资资料，以以及部门门某些员员工证明明，你与与部门掀掀起的人人事斗争争有密切切关系，是是吗?小美最初并并不肯承承认，但但小朱提提出很多多有力的的证据，并并声称有有员工可可以作证证，小美美见大势势已去，于于是只好好承认。是的，朱总总经理，是是我的过过错，请请给我一一个机会会好吗? 管理人员欲欲维持组组内纪律律，须注注意下列列几点：第一

39、：要熟熟悉机构构内的各各项规则则，令员员工产生生信心。第二：上级级要建立立好榜样样，假如如管理人人员破坏坏了某条条规定，下下属就会会跟着破破坏。第三：对下下属一视视同仁，偏偏袒部份份下属，就就得不到到下属的的敬重，并并且刺激激组内产产生更多冲突突和矛盾盾。第四：促进进员工的的人事关关系，维维持纪律律的最佳佳办法，就就如制造造一个和和气的工工作环境，使下属属在良好好的气氛氛中合作作。洪经理根本本就实行行不到以以上四点点要求!他糊里里糊涂，连连公司规规定都不不大清楚楚，他更以身试法法，屡次次破坏公公司纪律律，再加加上偏袒袒员工，更更影响人人事关系系和制造造融洽气氛了。冲突对人际际或群体体关系不不一

40、定有有害，主主要是这这种冲突突能否得得到妥善善的处理理。一般来说，冲冲突的主主要来源源有以下下五个。一、利益上上譬如A君与与B君同在在一部门门领导要要职，工工作表现现差不多多。A君与主主管的关关系一般般，而BB君比较较随和而而野心不不大。最最近却传传出一项项消息，主主管有意意提升BB君做副副经理，A君听后很不开心，而且渐渐疏远主管及B君，B君与主管都注意到这个现象。这就是利益益上的冲冲突。它它可以是是沉默无无声的，但但却明显显地表现现在工作作态度之之上。二、观点上上譬如某公司司决定把把午餐时时间由一一小时缩缩短为四四十五分分钟，AA君与B君商讨讨此事过过程中，A君觉得没有问题。因为据他观察，午

41、餐二十分钟左右就足够了，其余时间只用作闲聊。况且不少工厂的午餐时间也只有四十五分钟。但B君则表示这是员工的权利，缩短午餐时间，就是剥削他们的权益。A：要快!B：这是我我们的福福利!于是二人不不断争辩辩，这是是意见上上的冲突突。三、性格上上譬如A君性性格开朗朗，但做做事粗心心大意；而B君则性性格沉默默但做起起事来细细心谨慎慎。因此此，B君很不不喜欢与与A君合作作。唉，他又碰碰钉了糟了，这笔笔账出错错了!最主要原因因是怕AA君的粗粗心大意意，会将将合作的的任务弄弄得一塌塌糊涂。四、公司制制度上譬如公司在在制度上上作了一一个全面面的改革革，但到到头来只只增加了了员工的的工作量量，报酬酬却没有有增加，

42、于于是员工工决定按按章工作作，不提提供额外外的服务务，这便便是公司司制度和和员工的的冲突。“他当我们们是傻瓜瓜了，我我们绝不不上当。”此外，如果果公司只只奖励个个别员工工的表现现，这样样员工之之间会发发生冲突突。五、工作本本质上的的冲突譬如两个部部门之间间，常会会因工作作性质不不同而发发生冲突突。这种冲突都都是双方方以为对对方不了了解自己己的情况况而引起起的。 调解冲突的的步骤：第一步：是是了解事事实的真真相和冲冲突的程程度（陈陈经理已已开始做做到）。第二步：是是将冲突突的矛盾盾带出来来，让有有冲突的的员工有有机会发发表意见见和观感感。(陈经理正正在进行行第二步步工作)小美被陈经经理这样样一问

43、，登登时语塞塞她最初以为为陈经理理新上任任，对公公司过往往的事情情不会了了解太多多，谁知知道陈经经理一句句反问，竟竟然一针针见血地地刺到她她的疼处处。陈经经理善于于观察，一一眼便看看出小美美已有点点不知所所措，他他知道若若要小美美坦然说说出，就就必须得得到她的的信任。 小美美，我虽虽然上任任不久！但也很很担心你你们的情情况，知知道吗？为了增增加我对对你们的的认识，上上任后那那几天，我我每天只只睡四小小时，其它它时间都都用于翻翻查旧报报告。虽虽然很辛辛苦，但但为了了了解你们们，这是是值得的的。第九节：解解决冲突突的管理理技巧 工作上发生生冲突的的来源公司制度利益冲突观点工作本质不同的必然后果性格 矛盾分解法法5要素1、正式调调解冲突突前，管管理人员员先了解解事件的的真相和和冲突的的程度。2、将冲突突的矛盾盾带出来来。 1)提供对对话机会会 2)由对话话中引出出事件的的始末3、尽量缓缓和员工工的情绪绪，冷静静地分析析冲突的的起因。4、提供机机会，直直接面对对或化解解冲突的的起因。5、贯彻执执行解决决问题的的方法，不不能只说说不做。小朱经营众众通公司司已有大大半年，他他已开始始熟悉众众通公司司的业务务。营业部成绩绩不错，生生产部