管理学提要29322.docx

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1、第五章 计 划第一节 计划职职能概述一、计划的的内涵理解计划的的含义应把把握四点： 计划是预先先制定的行行动计划； 计划是一个个连续的行行为过程； 计划是控制制的基础和和前提； 计划需要修修正和调整整。二、计划的的作用（一）计划划是为实现现组织目标标服务（二）计划划是降低风风险提高效效益的手段段和方法（三）计划划是管理者者进行指挥挥、控制的的标准三、计划的的任务5W1HH计划内容都都包括“55WlH”，即即计划必须须清楚地确确定和描述述下述内容容: 做什么Whhat tto doo it ? 目标标与内容 为什么做WWhy tto doo it ? 原因因 何时做Whhen tto doo i

2、t ? 时间间 何地做Whhere to ddo itt ? 地地点 谁去做 WWho tto doo it ? 人员员 怎么做Hoow too do it ? 达到目目标的方式式、手段四、计划的的类型：1、长期计计划与短期期计划2、战略计计划与战术术计划3、具体性性计划与指指导性计划划4、程序性性计划与非非程序性计计划对例行活动动所做的计计划是程序序性计划。处理非例行行问题的计计划是非程程序性计划划。与程序性决决策相对应应的是程序序性计划与非程序性性决策相对对应的是非非程序性计计划 5、按计划划的约束力力划分指令令性计划与与指导性计计划6、按计划划制定者的的层次战略计划：高层管理理者管理计划

3、：中层管理理者作业计划：基层管理理者五、计划的的层次体系系目的或使命命：指明企企业在社会会上应起的的作用、所所处地位目标：目的的具体化战略：为达达总体目标标而采取行行动和利用用资源的总总计划政策：指导导或沟通决决策思想的的全面的陈陈述书或理理解书程序：制订订处理未来来活动的一一种必须方方法的计划划。规则：最简简单形式的的计划，阐阐明必需或或无需行动动。方案：综合合性的计划划，包括目目标、政策策、规则、任任务分配、行行动步骤和和确定所需需资源等。预算：用数数字表示预预期结果的的报表。六、计划与与决策关系系 过程学派：法约尔哈罗德.孔孔茨计划更宽泛泛，计划包包括环境分分析、目标标确定、方方案选择等

4、等过程，决决策是这一一过程中某某一阶段的的工作，方方案选择阶阶段。 决策学派：西蒙决策是管理理的核心，贯贯穿与整个个管理过程程，不仅包包括计划，还还包括管理理本身。计计划仅是决决策过程中中的一个阶阶段。区别：这两项工作作需要解决决的问题不不同。决策策是关于组组织活动方方向、内容容以及方式式的选择。计计划则是对对组织内部部不同部门门和不同成成员在一定定时期内行行动任务的的具体安排排。联系：决策是计划划的前提，计计划是决策策的逻辑延延续。在实实际工作中中，决策与与计划是相相互渗透，有有时甚至是是不可分割割地交织在在一起第二节 计划的的程序和原原理一、计划工工作的程序序1.估量机机会2.确定目目标3

5、.拟定前前提条件4.拟定可可供选择的的方案5.评估可可供选择的的方案6.选定方方案7.拟定派派生计划8.编制预预算二、计划工工作的原理理计划工作原原理即计划划工作中具具有普通意意义的基本本规律。这这里主要介介绍四种原原理。1、限定因因素原理2、许诺原原理主要涉及合合理选择计计划期限问问题。3、灵活性性原理（弹弹性原理）4、改变航航道原理改变航道原原理：为了了保证达到到计划的总总目标，主主管人员应应定期检查查现状、预预测前景，并并根据实际际情况调整整，修订计计划。三、计划的的权变因素素1、组织目目标的复杂杂性2、组织的的层次3、组织的的生命周期期4、环境的的不确定程程度5、未来许许诺的期限限第三

6、节 计划的的方法一、滚动计计划法1）适用性性：用于编编制和调整整长期计划划的一种十十分有效的的方法。2）基本思思路：采用用“近具体体、远概略略”的方法法，在每次次编制和修修订计划时时，要根据据前期计划划执行情况况和客观条条件的变化化，将计划划期向未来来延伸一段段时间，使使计划不断断向前滚动动。二、网络计计划法1、一种组组织生产和和进行计划划管理的科科学有效的的方法。2、适用性性：用于任何行行业的任何何复杂项目目的具体性性管理计划划。3、网络图图的绘制步步骤：1）把项目目分解成工工序（或作作业）。2）确定工工序间的逻逻辑关系形成“逻逻辑关系表表”3）按规则则绘制网络络图4）计算网网络参数求出总总

7、工期和关关键路线5）对网络络进行优化化4. 网络络计划技术术的用途第四节 目标标与目标管管理一、目标的的性质和作作用1. 目标标的性质 管理目标是是其管理活活动的起点点，是组织织内部各项项管理活动动的依据；管理目标标又是其管管理活动的的终点，是是判断组织织管理合理理性和有效效性的标准准。2. 目标标的作用（1）导向向作用（2）标准准作用（3）激励励作用（4）凝聚聚作用3、目标制制定 的SSMARTT原则目标必须须是具体明明确的（SSpeciific）。目标必须须是可以衡衡量的（MMeasuurablle）。目标必须须是有行为为导向的（AActioon-orrientted）。目标必须须是切实可

8、可行的（RRealiisticc）。目标必须须受时间和和资源的限限制（tiime aand rresouurce consstraiined）。二、目标管管理（maanageementt by objeectivves，MMBO）（一）目标标管理的含含义、特点点1.含义：将组织总总目标层层层分解，由由上、下级级一起共同同制定各部部门、各成成员的具体体目标，目目标完成的的情况作为为部门或个个人工作绩绩效评定的的依据。2.特点：（1）是参参与式的民民主管理；（2）实行行自主管理理；（3）促使使下放权力力；（4）绩效效第一。（二）目标标管理的基基本理论1.动机激激发理论。2.人性假假设理论3.授权理

9、理论。（三）目标标管理的程程序由于组织的的性质不同同，目标管管理的程序序有所差异异，总的来来说，一般般包含四个个步骤：计计划目标、实实施目标、评评价结果、反反馈。（四）目标标管理的评评价1、目标管管理的优点点有助于提高高管理水平平;有助于改进进组织结构构和职责分分工;有助于调动动员工的积积极性;具有良好的的整体性，利利于有效控控制;有助于改善善组织内的的人际关系系。2、目标管管理的局限限性1）目标分分解的难度度较大2）目标的的短期性3）目标的的制定很费费时间4）目标管管理的理论论与实际不不一定相符符第六章 战略管管理第一节 战略管管理概述一、重要概概念1、战略战略是为实实现组织长长远目标所所选

10、择的发发展方向、所所确定的行行动方针，以以及资源分分配方针和和资源分配配方案的一一个总纲。2、战略管管理战略管理是是组织面对对环境的变变化，为求求得长期生生存和不断断发展而进进行的总体体谋划，是是制定各项项具体策略略和计划的的基础。战略管理的的最终目的的是实现组组织的使命命和愿景。从过程来看看，战略管管理就是用用机会和威威胁评价组组织面临的的环境，用用优势和劣劣势评价组组织的市场场竞争能力力，选择和和确定实现现企业目标标的方案，实实施方案并并通过控制制使目标得得以实现的的过程。3、战略性性思维战略管理者者能着眼于于企业的长长远发展，站站在全局的的高度来制制定决策和和实施管理理，能灵活活应付多变

11、变的企业经经营环境而而且具有强强烈的开拓拓意识。4、战略管管理层次公司战略（为为什么做）、业业务战略（做做什么）、职职能战略（怎怎么做）经营单一事事业的企业业，一般只只有业务战战略和职能能战略两个个层次。战略管理层层次公司战略：企业总体体的，最高高层次的战战略。（11）选择企企业所从事事的经营范范围和领域域（通过内内外环境分分析）：我我们的业务务是什么？我们应当当在什么业业务上经营营？（2）在在各事业部部门之间进进行资源分分配。业务层战略略（也称为为竞争战略略）：事业业部门应当当在什么样样的基础上上来进行竞竞争？部门门管理者需需要努力鉴鉴别并稳固固最有赢利利性和最有有发展前途途的市场，发发挥其

12、竞争争优势。职能战略：职能部门门中（如生生产、营销销、财务、研研发等部门门）指定的的短期目标标和规划。公司战略略和经营战战略强调“做做正确的事事”；职能能战略则“将将事情做好好”。5、战略管管理者战略管理者者（ Sttrateegic Manaagemeent ）：负责战略略的制定并并对战略实实施承担直直接责任的的那些人。根据在战略略制定和实实施中承担担的职责的的不同，可可分为：董事会 ： （1）提提出企业使使命，划定定业务范围围；（2）审审批高层管管理者的建建议、决策策、行动，对对其提出忠忠告和建议议；（3）通通过它的委委员会监视视企业内外外环境的变变化，提醒醒管理者。总经理：制制定和管理理

13、战略规划划过程；各职能部门门经理中低层的管管理者二、战略管管理的重要要性（1）战略略管理能有有效应对环环境的变化化。（2）战略略管理能有有效协调组组织各部门门的活动。（3）战略略管理是企企业经营活活动成败的的关键。第二节 公司层层战略一、增长型型战略增长型战略略又称“发发展战略”，“扩扩张型战略略”、“进进攻型战略略”。强调调充分利用用外部环境境的机会，充充分发掘企企业内部的的优势资源源，以求得得企业在现现有的战略略基础上向向更高一级级的方向发发展。是一一种使企业业从现有的的市场地位位向更高级级目标发展展的战略。它主要包括括集中增长长型，一体体化战略和和多元化战战略三种类类型。（一）集中中增长

14、战略略1、概念：集中增长长战略将目目标集中于于单一产品品或服务的的增长，即即以增长速速度的加快快提高现有有产品的销销售额、利利润和市场场份额等主主要采用市市场渗透方方式或新市市场开发的的方式。2、适用情情况：对产产品或服务务的需求不不断增长的的行业3、优点：专业化优优势；差异异化优势4、缺点：这些产品品或市场需需求萎缩，企企业失去退退路（二）一体体化战略1、概念：一体化战战略是企业业充分利用用自身在产产品、技术术、市场上上的相对优优势，按照照产业链的的方向使企企业的业务务向广度和和深度发展展的一种战战略。2、分类：纵向一体体化；横向向一体化3、优点：能实现增增长，有利利于确保原原材料和外外购件

15、的供供应，扩大大产品的销销售，以及及扩大企业业规模，获获得规模经经济的效果果，减少竞竞争对手4、缺点：向行业的的前、后方方延伸及同同行业兼并并都需要大大规模的投投资，向水水平方向的的扩大还可可能涉嫌垄垄断招政府府干预。纵向一体化化战略【含义】指指企业在前前后两个可可能的方向向上扩展现现有经营业业务的一种种发展战略略。包括前前向一体化化战略和后后向一体化化战略。【前前向一体化化战略】指指企业自行行对本公司司产品作进进一步深加加工，或对对资源进行行综合利用用，或建立立自己的销销售组织来来销售本公公司的产品品或服务的的战略。【后后向一体化化战略】指指企业自己己供应所需需要的全部部或部分原原材料或半半

16、成品的战战略。（三）多元元化战略1、概念：又称多角角化战略，是是企业为涉涉足不同的的行业所制制定的战略略规划，包包括行业的的选择以及及进入的实实际和方式式等。多元元化战略的的内容包括括：产品的的多元化、市市场的多元元化，投资资区域的多多元化和资资本的多元元化。2、分类：相关多元元化（相关关的技术或或相关的市市场）；非非相关多元元化（不相相关的技术术、不相关关的市场）。3、优点：能较有效效地分散企企业的经营营风险，以以抗衡较为为强烈的行行业波动。4、缺点：易于使企企业内部结结构趋于复复杂，以及及使投资和和效率降低低。增长型战略略的特征1、注重市市场占有率率的增长。增增长型战略略不满足于于绝对市场

17、场份额的增增加，更关关注市场总总容量增长长基础上相相对份额的的增加。2、倾向于于采用非价价格竞争手手段。增长长型战略的的企业不仅仅注重新市市场和新产产品的开发发，也追求求管理模式式上的优势势。它们较较少与竞争争对手打价价格战，更更多的是以以市场与产产品的创新新以及管理理上的高效效率作为主主要竞争手手段。3、追求增增长方式的的创新。通通过积极地地创造新产产品或新需需求引导和和改变外部部环境，使使之成为企企业发展的的有利条件件。它不是是简单、被被动地适应应环境，而而是积极、主主动地改变变环境。二、稳定型型战略1、稳定型型战略特征征：（1）满足足于过去的的效益，继继续寻求与与过去相同同或相似的的战略

18、目标标；（2）期望望取得的成成就每年按按大体相同同的百分数数来增长；（3）继续续以相同的的产品或服服务来满足足顾客的需需求。* 不是不不发展不增增长，而是是稳定的、非非快速的发发展。* 一般集集中于单一一产品或服服务。公司司的增长和和发展依赖赖于在稳定定增长的市市场上维持持一定的市市场占有率率。* 此战略略风险较小小，对处于于稳定增长长中的行业业或稳定环环境中的企企业，是比比较有效的的战略选择择。2、稳定型型战略优缺缺点【优点】（1）企业业基本维持持原有的产产品、市场场领域，从从而可以利利用原有的的生产经营营领域、渠渠道，避免免开发新产产品和新市市场所必需需的巨大资资金投入，激激烈的竞争争抗衡

19、和开开发失败的的巨大风险险。（2）不需需改变资源源的分配模模式，从而而可以大大大减少资源源重新组合合所必然造造成的巨大大浪费和时时间上的损损失。（3）可以以保持人员员安排上的的相对稳定定，充分利利用已有的的各方面人人才，发挥挥他们的积积极性和潜潜力，减少少人员调整整、安置所所造成的种种种矛盾以以及招聘、重重新培训的的费用。（4）稳定定发展的战战略比较容容易保持企企业经营规规模和经营营资源、能能力的平衡衡协调，有有助于防止止过快、过过急而导致致的重大损损失。【缺点】（1）如果果对战略期期内外部环环境的假设设不成立，就就会打破战战略目标、外外部环境、企企业实力三三者之间的的平衡，使使企业陷入入困境

20、。（2）经营营资源少、竞竞争地位弱弱的企业，一一般采取以以局部特定定细分市场场为目标的的稳定型战战略，如果果对这部分分特定市场场的需求把把握不准，企企业可能全全军覆没。（3）可能能会导致管管理者墨守守陈规、因因循守旧、降降低企业对对风险的敏敏感性、适适应性和抗抗拒风险的的勇气，从从而增大了了风险的危危害性、严严重性。3、稳定型型战略的种种类1）维持利利润战略2）暂停战战略3）谨慎推推进战略4、稳定型型战略的适适用条件采用稳定型型战略对外外部经营环环境和企业业内部条件件均有一定定的要求。从外部环境境来看，一一般来说稳稳定型战略略适用于外外部环境较较为稳定的的状况，包包括宏观环环境基本稳稳定、产品

21、品技术基本本成熟、消消费者需求求偏好不易易变化、产产品进入成成熟期以及及竞争格局局相对稳定定等。一方面，需需要将企业业外部环境境与内部条条件结合起起来考虑：当外部部环境较为为有利，但但企业内部部资源不够够充足时；当外部部环境较为为稳定，企企业内部资资源较为充充足或较为为不足时；当外部部环境较为为不利，但但企业内部部资源相当当充足时，适适合采用稳稳定型战略略。三、紧缩型型战略紧缩型战略略的目的与与发展战略略恰恰相反反，不寻求求企业的扩扩张，而是是通过调整整来缩减企企业的经营营规模，避避开环境的的威胁，迅迅速实行自自身资源的的最优配置置。紧缩型型战略是一一种以退为为进的战略略。紧缩型战略略的特征1

22、.对企业业现有的产产品和市场场领域实行行收缩、调调整和撤退退战略，比比如放弃某某些市场和和某些产品品线系列。因因而从企业业的规模来来看是在缩缩小的，同同时一些效效益指标，比比如利润率率和市场占占有率等，都都会有较为为明显的下下降。2.对企业业资源的运运用取较为为严格的控控制和尽量量削减各项项费用支出出，往往只只投入最低低限度的经经管资源，因因而紧缩型型战略的实实施过程往往往会伴随随着大量的的裁员，一一些奢侈品品和大额资资产的暂停停购买等等等。3.紧缩型型战略具有有明显的短短期性。与与稳定和发发展两种战战略相比，紧紧缩型战略略具有明显显的过渡性性，其根本本目的并不不在于长期期节约开支支，停止发发

23、展，而是是为了今后后发展积蓄蓄力量。1、抽资转转向战略抽资转向向战略企业对某某一项业务务采取压缩缩投资和控控制成本等等方式缩小小产销规模模和市场占占有率，从从而为其他他业务提供供资金的战战略。实施的对对象：陷入入危机境地地而又值得得挽救的经经营事业。采取的主主要措施：1）更换管管理者2）裁员3）削减开开支4）压低产产品产量5）加紧催催收应收账账款6）强调集集权2、放弃战战略放弃战略略对企企业的某个个部门采取取转让、出出售或停止止经营所采采用的战略略，这个部部门可以是是一个经营营单位、一一条生产线线或者一个个事业部实施的对对象：难以以通过抽资资转向战略略扭转局面面或采用抽抽资转向战战略失败后后的

24、业务。目标：找找到能够认认识到被出出售部门价价值的买主主采取的措措施：1）出出卖部分资资产2）削削减开支33）退出一一些市场或或产品线放弃战略具具体做法：卖掉公司司的一个主主要部门（战战略经营单单位、生产产线或者一一个事业部部。3、破产或或清算战略略破产或清清算战略企业无无力清偿债债务，通过过出售或转转让企业的的全部资产产，以偿还还债务或停停止全部经经营业务，而而结束企业业的生命。实施对象象：所有扭扭转现状的的战略都告告失败的业业务目标：尽尽可能回收收企业资产产清算战略具具体做法：通过拍卖资资产或停止止全部经营营业务来结结束公司的的存在。清算战略的的适用准则则公司已采取取了收缩战战略和剥离离战

25、略，但但均未成功功；公司除清算算外的唯一一选择是破破产；公司股东可可通过出售售企业资产产而将损失失降至最小小。第三节 业务层层战略一、成本领领先战略1、成本领领先战略的的基本思想想：在某产业中中以成本领领先取得领领先地位，并并围绕这一一基本目标标采取一系系列有针对对性的措施施。基本理念：成本领先先与高利润润紧密相关关注意：不能能忽视保持持产品独特特性这一竞竞争基础。成本领先战战略的理论论基石是规规模效益(即单位产产品成本随随生产规模模增大而下下降)和经经验效益(单位产品品成本随累累积产量增增加而下降降)；它要求企业业的产品必必须具有较较高的市场场占有率。2、实现成成本领先的的途径：采用大规模模

26、、高效率率的设施（备备）降低经营成成本控制成本开开支和间接接费用使研发、销销售、服务务、广告及及其他部门门成本或费费用最小化化。3、成本领领先战略的的优缺点优点：1、可以抵抵挡住现有有竞争对手手的对抗。2、面对强强有力的购购买商，可可以抵御其其讨价还价价的能力。3、当强有有力的供应应商抬高资资源价格时时，可以有有更多的灵灵活性来解解决困境。4、企业所所具有的巨巨大生产规规模和成本本优势，可可以形成新新进入者的的障碍。5、与代用用品竞争时时处于有利利地位。风险：1、生产技技术的变化化或新技术术的出现可可能使过去去的设备投投资或学习习经验变得得无效。2、行业中中新加入者者通过模仿仿、学习或或购买更

27、先先进的设备备，后来居居上。3、企业可可能发现所所生产的产产品即使价价格低廉，却却不为顾客客欣赏和需需要，这是是成本领先先战略最危危险之处。4、受通货货膨胀影响响，生产成成本升高，失失去了产品品成本价价格优势。二、差异化化战略差异化战略略又称别具具一格战略略、差别化化战略，是是指使产品品或服务有有别于竞争争对手，以以独特的不可替代代的优势获获得稳定市市场的一种种战略。1、差异化化战略的基基本思想指企业在顾顾客广泛重重视的某些些产品要素素上力求做做到在本产产业中独树树一帜，把把产品的独独特性作为为保护市场场地位、赢赢得顾客忠忠诚的关键键性因素。基本理念：价值链中中每一项价价值活动都都可以是差差异

28、化的来来源。注意：差异异化战略不不可以忽视视成本和市市场份额。2、实现差差异化战略略的方式3、差异化化战略类型型l 产品差异化化战略产品差异化化的主要因因素有：特特征、工作作性能、一一致性、耐耐用性、可可靠性、易易修理性、式式样和设计计。l 服务差异化化战略服务的差异异化主要包包括送货、安安装、顾客客培训、咨咨询服务等等因素。l 人事差异化化战略训练有素的的员工应能能体现出下下面的六个个特征：胜胜任、礼貌貌、可信、可可靠、反应应敏捷、善善于交流。l 形象差异化化战略 名称、颜色色、标识、标标语、环境境、活动4、差异化化战略的实实施条件l 外部条件有途径创造造与竞争对对手之间的的差异，且且差异有

29、价价值；顾客需求是是差异；采用类似差差异化途径径的竞争对对手很少；市场上的竞竞争集中在在不断地推推出新的产产品特色。l 内部条件研究开发能能力强；具有产品质质量或技术术领先的声声望；历史悠久或或技能自成成一体；市场营销能能力强；5、差异化化战略的优优缺点优点：1、建立起起顾客对产产品或服务务的认识和和信赖，可可为企业在在同行竞争争中形成一一个隔离带带，避免竞竞争对手的的侵害。2、顾客对对商标的信信赖和忠实实形成了强强有力的行行业进入障障碍。3、差异化化战略产生生高边际收收益，增强强了企业对对付供应上上讨价还价价的能力。4、可以削削弱购买商商讨价还价价的能力。5、使得替替代产品无无法在性能能上与

30、之竞竞争。缺点：1、企业生生产成本可可能很高。2、购买者者对产品或或服务差异异化的认可可度下降。3、差异产产品的优点点被竞争对对手所模仿仿。三、聚焦战战略聚焦战略又又称集中化化战略，是是指企业的的经营活动动集中于一一特定的购购买者集团团、产品线线的某一部部分或某一一地域上的的市场。成本领先战战略和差异异化战略二二者是在整整个行业范范围内达到到目的；而而聚焦战略略是成本领领先战略或或差异化战战略在市场场某一部分分上的运用用。1、聚焦战战略基本思思想及类型型即选择一个个产业或一一个市场的的一部分，使使产品或服服务只适合合于这一部部分市场或或某个特殊殊的顾客群群。类型：成本集中战战略：着眼眼于在目标

31、标市场取得得成本优势势差异化集中中战略：着着眼于在目目标市场取取得差异化化优势2、聚焦战战略适用范范围适用于消费费者有选择择偏好的市市场。在相同的目目标市场群群中，其他他竞争对手手不打算实实行重点集集中的战略略 。企业的资源源不允许其其追求广泛泛的细分市市场。 企业具有别别具一格、与与众不同的的特色，其其他企业难难以模仿。3、聚焦战战略优缺点点优点：1、集中经经营资源，在在特定市场场取得相对对优势。2、对特定定市场的技技术走向、顾顾客需求变变化以及竞竞争对手的的状况有更更深刻的了了解。3、战略管管理过程的的制定、控控制以及调调整相对简简单，有利利于提高管管理效率。缺点：1、聚焦战战略对环境境的

32、适应能能力较差，放放弃了其它它市场机会会。当顾客客偏好发生生变化，技技术出现创创新或有替替代品出现现时，企业业会受到很很大冲击；2、竞争者者打入企业业选定的部部分市场，并并且优于企企业的更集集中化战略略；3、产品销销量变少，产产品要求更更新，造成成生产费用用的增加。第四节 战略管管理过程一、战略分分析首先，确定定组织的使使命和战略略目标。其次，进行行企业外部部环境与内内部条件的的分析。1、外部环环境层层次外部环境：总体环境境、行业环环境以及竞竞争环境。（1）总体体环境分析析企业外部环环境分为一一般环境和和直接环境境。企业的一般般环境因素素包括经济济因素，社社会因素，政政治因素和和技术因素素几方

33、面。一般环境往往往通过直直接环境对对企业产生生影响。直接环境因因素指的是是某个特定定的企业取取得其必须须的资源，营营销产品或或服务以获获取盈利时时所面临的的各种直接接的因素。其其中最重要要的有同行行竞争，消消费者，资资源的供应应和劳动力力素质。PEST分分析法政治环境（ppolitticall envvironnmentt)经济环境（eeconoomic enviironmment)社会环境（ssociaal enviironmment)技术环境（ttechnnologgicall envvironnmentt)SWOT分分析法优势（Sttrenggths）劣势（Weeakneessess)机

34、会（Oppporttunitties）威胁（Thhreatts）(2)行业业环境分析析五种力量l 现有竞争者者间的竞争争：价格、款款式、质量量、品牌形形象、广告告、创新、服服务、经销销商l 潜在进入者者的威胁：规模经济济、成本及及资源劣势势、品牌偏偏好与顾客客忠诚、政政策规则、预预期的报复复措施l 替代品卖者者的竞争：替代品是是否易获得得或是否存存在、替代代品的定价价、用户的的转移成本本l 供应商议价价关系竞争争：转移至至另一供应应商的成本本、某种投投入品只有有很少的供供应商、良良好的替代代投入、存存在过剩l 买方议价关关系竞争：买方需求求、转换成成本、卖者者的品牌声声誉、产品品标准化程程度（

35、3）竞争争环境分析析竞争对手的的分析应集集中于与其其直接竞争争的每家公公司。2、企业内内部环境分分析财务管理水水平和财务务状况产品线及竞竞争地位生产设备市场营销能能力研发能力管理人员与与职工组织结构过去的目标标和战略（同样适于于对竞争对对手能力的的分析）二、战略选选择完成对备选选方案的评评估就进行行战略选择择，需要明明确企业总总体、各战战略业务单单位、各职职能部门的的发展方向向和途径。战战略选择需需要回答以以下问题：（1）企业业层：企业业如何利用用环境变化化带来的机机会，回避避潜在威胁胁；如何在在各业务单单位有效配配置资源等等（增长、稳稳定、紧缩缩战略）；（2）业务务层：各业业务单位如如何去顶

36、市市场竞争战战略（成本本领先、差差异化、聚聚焦战略）；（3）职能能层：各职职能部门如如何使经营营资源得到到保证并有有效利用。蓝海战略主主要理念：蓝海战略略要求企业业把视线从从市场的供供给一方移移向需求一一方，从关关注并比超超竞争对手手的所作所所为转向为为买方提供供价值的飞飞跃。通过跨越现现有竞争边边界看市场场以及将不不同市场的的买方价值值元素筛选选与重新排排序，企业业就有可能能重建市场场和产业边边界，开启启巨大的潜潜在需求，从从而摆脱“红红海”已知市场场空间的血血腥竞争，开开创“蓝海海”新新的市场空空间。三、战略实实施与控制制公司一旦选选择了合适适的战略，战战略管理活活动的重点点就从战略略选择

37、转移移到了战略略实施与控控制阶段。战略实施是是一个自上上而下的动动态管理过过程。所谓谓“自上而而下”主要要是指，战战略目标在在公司高层层达成一致致后，再向向中下层传传达，并在在各项工作作中得以分分解、落实实。所谓“动动态”主要要是指战略略实施的过过程中，常常常需要在在“分析决策执执行反馈馈再分析析再决策策再执行行”的不断断循环中达达成战略目目标。 （1）战略略发动阶段段。（2）战略略计划阶段段。（3）战略略运作阶段段。企业战战略的实施施运作主要要与各级领领导人员的的素质和价价值观念；企业的组组织机构；企业文化化；资源结结构与分配配；信息沟沟通；控制制及激励制制度六个因因素有关。 （4）战略略的

38、控制与与评估阶段段。这一阶阶段主要是是建立控制制系统、监监控绩效和和评估偏差差、控制及及纠正偏差差三个方面面。第三篇 组织确定了组织织目标之后后，为保证证组织目标标的顺利实实现，就要要将实现目目标所必须须的工作进进行科学合合理的分配配，使各项项工作协调调、统筹，并并均有合适适的人选来来负责完成成。因此，组组织职能实实质上是对对管理者的的管理劳动动的管理。管管理者的任任务之一就就是使组织织不断发展展、完善，并并使之有效效运行。第七章 组织第一节 组织概述述一、组织的的含义与特特征组织的含义义是一个实体体：为了达达到目标而而结合在一一起的具有有正式关系系的一人群群。指人们们正式的、有有意形成的的职

39、务和职职位结构。组组织必须有有目标/组组织成员必必须承担某某种职务/要对职务务进行刻意意的设计规规定任务和和协调关系系。是一个过程程：为达到到目标而创创建组织、维维持组织、变变革组织并并使其发挥挥作用的过过程。精心心设计/随随环境的变变化而不断断地调整组组织结构/协作、配配合，使组组织高效运运行组织的特征征有明确的目目标/一定定的成员/建立适当当的结构二、组织的的类型按组织的形形成方式分分正式组组织/非正正式组织按是否以盈盈利为目的的分营利利性组织/非营利性性组织按照组织形形态分实实体组织/虚拟组织织三、组织的的功能力量汇集功功能实实现单独个个体无法达达到的目的的力量放大功功能实实现个体力力量

40、简单加加总无法达达到的目标标组织的交换换功能组织与个个人之间通通过必要的的交换实现现双赢四、组织职职能的基本本内容组织设计确定组组织结构、人人员职权、职职位间关系系组织运作确定岗岗位职责、管管理跨度、信信息沟通、规规章制度等等组织创新根据环环境变化调调整组织结结构、成员员关系等第二节 组织设计计一、组织设设计的定义义人们为了实实现共同的的目标而组组合成有机机整体，是是以组织结结构安排为为核心的组组织系统的的整体设计计工作，对对组织展开开工作、实实现目标所所必需的各各种资源进进行安排，以以便在适当当的时间、地地点把工作作所需的各各方面力量量有效的组组合到一起起的管理活活动过程。二、组织设设计的内

41、容容1.工作专专门化优点：可提提高劳动生生产率。缺点：工作作单调，易易产生厌倦倦情绪。改进：工作作扩大化、工工作轮转、工工作丰富化化2.部门化化职能部门化化按职能划分分部门优点：专业业化分工缺点：沟通通不畅产品部门化化按产品系列列设立管理理部门优点：促进进专门化经经营缺点：高层层控制难区域部门化化按地理因素素设立管理理部门优点：充分分利用当地地资源缺点：总部部控制难顾客部门化化过程部门化化3.管理跨跨度与管理理层次管理跨度（宽宽度、幅度度）指一个领导导者能有效效指挥其直直接下属的的人员限度度。管理层次组织最高主主管因受时时间、精力力等客观条条件限制，需需要委托一一定人员分分担其管理理工作；受受

42、托人由于于同样原因因，再将担担任的部分分管理工作作再委托给给另一些人人。依此类类推，直至至受托人能能处理具体体业务工作作，由此形形成的组织织最高主管管到具体工工作人员的的层次。管理层次与与组织规模模成正比，规规模越大，层层次越多。管管理层次与与管理宽度度成反比。同样规模的的组织，由由于管理跨跨度的不同同可造成管管理层级的的不同，使使组织呈“扁扁平型”或或“高耸型型”影响管理跨跨度的因素素：任务的性质质。对于常常规、稳定定的工作，管管理者很少少需要介入入，管理幅幅度可以较较大。下属的工作作能力。下下属如果训训练有素，管管理幅度可可以致较大大。工作条件。配配备得力的的助手、具具有完备的的任务手册册

43、和活动规规则、拥有有先进的信信息处理手手段等，都都可以增大大有效管理理的幅度。工作环境。环环境稳定、工工作地点集集中、非管管理性事务务少，也可可增大管理理幅度。按照管理跨跨度与管理理层次，形形成两种结结构：扁平结构：管理层次次少而管理理宽度大的的结构高耸结构：管理层次次多而管理理宽度小的的结构4.统一指指挥组织中任何何一个下属属应当只能能接受一个个上级的直直接领导，多多头指挥会会导致下属属无所适从从。任何一一个上级不不能越级指指挥，任何何一个下级级不能越级级请示。实现统一指指挥的关键键是明确各各级管理人人员的职权权。组织内内的职权包包括以下三三类：直线职权某项职职位或某部部门所拥有有的包括做做

44、出决策、发发布命令等等的权力，也也就是通常常所说的指指挥权。参谋职权直线管管理者的参参谋或幕僚僚所拥有的的辅助性职职权。这是是一种顾问问性或服务务性的职权权。职能职权指由参参谋人员所所拥有的原原属于直线线管理者的的那部分权权力。职能能职权是部部门职能划划分与分权权的结果。在组织管理理中，处理理好三种职职权的关系系非常重要要。5.集权与与分权集权即即职权的集集中化，意意味着决策策权在很大大程度上向向较高管理理层次的职职位集中。分权即即职权的分分散化，意意味着决策策权在很大大程度上分分散到较低低管理层次次的职位上上。集权和分权权的选择并并不是绝对对的。（1）集权权制组织的的特点集权能够促促进部门之

45、之间协调，能能够确保决决策与组织织目标的一一致，能够够避免组织织内部重复复现象的出出现。集权权也有利于于高层管理理者推进重重要的组织织变革。（2）分权权制组织的的特点分权则可以以让高层管管理者拥有有更多的时时间来专心心处理更重重要的问题题，也能更更多地提升升下属的工工作热情并并激发下属属创造性思思维，还能能赋予组织织更多的弹弹性以便对对外部环境境的变化作作出快速的的反应。（3）影响响集权与分分权的因素素1.经营环环境条件和和业务活动动性质。 2.企业的的整体战略略。 3.组织的的规模和空空间分布广广度。4.决策的的重要性和和管理者的的素质。 5.组织行行动的一致致性要求。 6.管理者者个性。 工作中授权权工作作中根据需需要，将属属于自己的的权力委任任给下级，使使下级在一一定的监督督之下，有有相当的自自主权、行行动权。授权是管理理者的基本本活动，是是管理的一一种艺术。6.正规化化（规范化化）指组织中的的纪律、规规章制度、工工作程序等等各项工作作的标准化化程度。成成文率越高高则规范性性越高。规范化程度度与组织成成员所从事事的工作有有关，与他他们所在的的层次也有有关。提高规范化化程度可提提高组织效效益但降低低组织的适适应性。三、组织结结构设计的的原则1）任务目目标原则为事架架构、因事事设职、因因职用人，“事事事有人做做”2）命令统统一原则实行统统