对人力资源管理工作的认识11478.docx

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1、目录人力资源管管理概述述11人力资源规规划44招聘管理88培训管理116绩效考核管管理220薪酬福利管管理225劳动关系管管理332所谓人力资资源，是是指一定定范围内内的人所所具备的的劳动能能力的总总和。人人力资源源是一种种劳动能能力而不不是劳动动者个体体，是一一个综合合能力概概念而不不是单纯纯的人数数概念。人力资源，即是把人当做一种可开发的资源，通过合理的利用、整合、调配，可以产生相应的创造价值。人力资源部部门，则则是对人人力资源源进行整整合、利利用、管管理、把把控的专专职部门门。作为为企业的的一个幕幕僚部门门,人力力资源部部门肩负负着整个个公司的的人力资资源管理理职责。不不仅为公公司提供供

2、了必须须的人力力资源构构架和管管理规范范，而且且为公司司的正常常有序运运转提供供了支持持和服务务。人力力资源部部门运作作的好坏坏，直接接关系到到整个公公司的规规范化运运行进程程。人力资源部部门在企企业的组组织构架架中，既既是服务务者，也也是监督督者；既既是规范范者，也也是自律律者。人人力资源源部门既既要为公公司发展展和员工工生活提提供相应应的服务务，又要要对公司各各部门的的劳动以以及人事事工作进进行监督督，对执执行力优优秀的从从业人员员进行褒褒奖，对对违规者者进行相相应处罚罚。对于于公司的的管理制制度，人人力资源源部门既既是制定定者，又又是执行行者，拥拥有根据据具体情情况变化化对管理理制度进进

3、行修改改的责任任和义务务，却没没有凌驾驾于制度度之上的的特殊权权利。人力资源管管理工作作，是指指根据企企业发展展战略的的要求，有有计划地地对人力力资源进进行合理理配置，通通过招聘聘、培训训、使用用、考核核、激励励、调整整等管理理形式对对组织内内外相关关人力资资源进行行有效运运用，调调动员工工的积极极性，发发挥员工工的潜能能，为企企业创造造价值，确确保企业业战略目目标的实实现。人力资资源管理理是以人力力资源规规划为指指导，贯贯穿于选选人（招招聘）、育育人（培培训）、用用人（考考核）、留留人（薪薪酬和激激励）的的全部流流程，是是企业一一系列人力力资源政政策以及及相应管管理活动动的总称称。人力资源管

4、管理工作作的目的的在于，最大限度的满足企业自身的人力资源需求；最大限度的对企业人力资源进行深度开发和利用（人尽其责、人岗匹配）；维护和激励企业内部人力资源，以达到企业人力资源的合理分配利用。通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，通过对人力资源的合理规划、分配与利用来实现价值最大化，为实现企业整体战略目标服务。人力资源管管理一般般可分为为六大模模块：即人力资资源规划划、招聘聘与配置置、培训训与开发发、绩效效考核管理理、薪酬酬福利管管理、劳劳动关系系管理等等。在这六大模模块之中中，招聘聘与配置置，薪酬酬福利管管理以及及劳动关关系管理理，是技技术性人人力资源源管理，属属于基础础职能。基基础管理理职能是

5、是基于流流程的事事务处理理，标准准化、重重复性是是这部分分工作的的主要特特点。而而人力资资源规划划，培训训与开发发以及绩绩效考核核等属于于战略性性人力资资源管理理，是直直接服务务于企业业战略规规划与实实施的职职能，战战略人力力资源管管理不是是单个职职能，而而是以企企业战略略与组织织绩效为为导向，跨跨越单个个人力资资源职能能进行综综合考虑虑，然后后将人力力资源战战略分解解到单个个人力资资源职能能来执行行。技术性人力力资源管管理和战战略性人人力资源源管理二二者相辅辅相成，缺缺一不可可。如果果人力资资源管理理总是停停留在事事务处理理层面，则则永远逃逃脱不了了被动、滞滞后的局局面；而而空谈人人力资源源

6、战略但但却不能能有效地地将战略略分解到到可操作作的工作作上，则则势必很很快让人人力资源源部在企企业内失失去信誉誉。人力力资源必必须在传传统的事事务服务务与提供供高附加加值的战战略服务务两种角角色间表表现得都都足够优优秀，才才能满足足企业对对人力资资源管理理的需求求。而在人力资资源管理理工作中中，最容容易出现现的问题题就是：事务性性工作总总是像一一只无形形的手，紧紧紧拽住住人力资资源管理理者不放放，以至至于人力力资源管管理者根根本无暇暇考虑更更高层面面的战略略人力资资源工作作。如何何平衡二二者关系系，也就就成了人人力资源源管理工工作的是是否能突突破瓶颈颈，更好好的为实实现企业业战略目目标提供供有

7、力支支持的关关键。一、人力资资源规划划：人力资源规规划是指指人力资资源部门门通过对对企业的的人力资资源供需需分析，预预见人才才的数量量和质量量要求，以以此确定定人力资资源工作作策略。人人力资源源规划需需要从企企业整体体发展战战略出发发，详尽尽分析企企业所处处行业、地地域等外外部环境境，透彻彻了解企企业现有有的人力力资源基基础，预预测和规规划企业业未来发发展所需需的各类类人力资资源的数数量、质质量、结结构等方方面的要要求，结结合市场场供需确确定人力力资源工工作策略略，制定定切实可可行的人人力资源源规划方方案。人力资源规规划的目目标:1、 结合企业发发展战略略，通过过对企业业资源状状况以及及人力资

8、资源管理理现状的的分析，找找到未来来人力资资源工作作的重点点和方向向，并制制定具体体的工作作方案和和计划，为企业目标的顺利实现提供服务和支持。2、 通过对人力力资源现现状的分分析，制制定人力力资源的的招聘、绩绩效考核核、薪资资、劳动动关系等等政策，以以实现人人力资源源满足企企业发展展的需要要，并为为企业发发展提供供最根本本的力量量。3、 对企业现有有人力资资源进行行统筹规规划、合合理调配配，以达达到人尽尽其才，人人岗匹配配的目的的，通过个个人绩效效的提高高推动组组织绩效效的提升升。4、 及时预测企企业组织织中潜在在的人员员过剩或或人力不不足。5、 帮助企业得得到和保保持一定定数量具具备特定定技

9、能、知知识结构构和能力力的人员员。6、 减少企业在在关键技技术环节节对外部部招聘的的依赖性性。人力资源规规划需要要遵循如如下几个个普遍原原则：1、 目标性原则则：人力力资源规规划的制制定和实实施要与与组织发发展目标标相统一一。人力力资源规规划的目目标是为为企业的的整体发发展战略略服务。2、 动态性原则则：即充充分考虑虑企业内内外部环环境的变变化，积积极针对对变化做做出相应应的调整整。业务务的变化化（尤其其是销售售预期的的调整和和产品的的更新）、战战略发展展目标的的更替、组组织结构构的变化化、相关关市场环环境的变变化，行行业政策策的变化化、人力力资源供供求格局局的变化化以及竞竞争对手手的变化化等

10、，都都需要在在规划中中有相应应的策略略性的调调整。3、 兼顾性原则则：尽量量兼顾组组织和员员工双方方的共同同发展。人力资源规规划主要要的工作作内容包包括以下下几个方方面：1、 战略规划：根据企企业总体体发展目目标，对对企业人人力资源源开发和和利用的的总体方方针、政政策和策策略的规规划。这这是各种种具体人人力资源源计划和和实施细细则的核核心和指指向性纲纲领。2、 组织规划：主要指指对企业业整体组组织框架架的设计计，包括括组织信信息的采采集、处处理和应应用；组组织机构构的设置置等。3、 人员规划：针对企企业人员员总量、构构成、流流动制定定的整体体规划。包括企业的人力资源分析，定岗定编，人员需求和供

11、给预测以及人员供需平衡等。4、 费用规划：费用规规划是指指对企业业人工成成本、人人力资源源管理费费用的整整体规划划。一般般包括人人力资源源费用的的预算、核核算、结结算等等等。人力资源规规划流程程示意图图：人力资源规规划容易易出现的的误区：1、认识上上的误区区。人力力资源规规划是企企业战略略管理的的重要组组成部分分。企业业的整体体发展战战略决定定了人力力资源规规划的内内容，而而人力资资源规划划的内容容又为建建立人力力资源管管理体制制，制定定具体的的人员增增减计划划、人员员使用计计划、人人员接替替与晋升升计划、人人员教育育及培训训计划、薪薪酬与激激励计划划、劳动动关系计计划等提提供了方方向。可可以

12、这样样说，人人力资源源规划是是各种具具体人事事制定与与实施的的指导性性纲领文文件。对对人力资资源规划划的最大大认识误误区，在在于不能能从战略略高度看看待它。把把人力资资源管理理看成简简单的“招招聘上岗培培训考核发薪”四四部曲。这这种错误误的认识识直接导导致不能能科学的的掌握制制定规划划的关键键方法，继继而在人人力资源源规划具具体制定定和实施施的过程程中缺乏乏认知度度和重视视度，企企业各层层级不能能有效配配合。2、人力资资源规划划不能为为企业战战略发展展目标提提供服务务和支持持。通常常出现的的情况是是规划目目标脱离离企业整整体战略略目标而而制定的的偏低或或过高。即企业业现有人人力资源源达不到到规

13、划的的预期要要求或者者出现人人力资源源浪费。过过高导致致目标虚虚浮，企企业愿景景难以最最终实现现。偏低低导致定定位不准准，人力资源源得不到到最大程程度的有有效利用用。3、将人力力资源规规划看成成简单的的数量层层面的计计划。传传统的人人力资源源规划聚聚焦于人人才和岗岗位数量量层面的的规划，实实际上这这并不完完整。人人力资源源规划应应该注重重人力资资源结构构和质量量的规划划，而不不单单只只停留在在数量层层面。举举个例子子，博林林特公司司的管控控模式和和公司总总部的定定位根据据企业的的发展战战略的要要求发生生改变，假假设由全面操操做型管管控模式式向战略略管控型型转变，那那么人力力资源规规划要针针对变

14、化化做出反反应，对对总部人人员结构构进行调整整。战略略管控要要求公司司总部的的规划类类人才的的比例要要大幅增增加，能能力要求求方面则则需要管管理和规规划能力力更强，而而全面操操作型管管控，则则要求总总部人员员结构中中有数量量可观的的基层员员工处理理重复性性的操作作类工作作。由此此可见，人人力资源源规划是是一个十十分复杂杂的综合合考量、比比较、权权衡的过过程，不不是简单单的定岗岗定编。综上所述，一一个企业业的人力力资源规规划往往往与这个个企业的的经营策策略、组组织架构构、企业业文化、人人力资源源素质等等紧密联联系，不不但具有有一般人人力资源源规划的的普遍共共性，也也会有区区别于其其他企业业的个性

15、性。优秀秀卓越的的人力资资源规划划与管理理，往往往是“一一直被模模仿，很很难被超超越”。因因此，不不断摸索索和完善善适合企企业自身身特点的的人力资资源规划划，是不不同企业业人力资资源部门门的共同同课题。二、招聘管管理：招聘是人力力资源管管理的基基础业务务职能之之一。就就字面含含义而言言，是指指某主体体为实现现或完成成某个目目标或任任务，而而进行的的择人活活动。招招聘，作作为一门门边缘人人文科学学，按领领域可以以划分政政治招聘聘、军事事招聘、经经济招聘聘、文化化招聘等等；按主主体可以以划分为为政府招招聘、企企业招聘聘、个人人招聘；按招聘聘的执行行方式，可可以划分分为自主主招聘与与委托招招聘。招聘

16、的前提提条件：1、 发展需要。企业目前的人力资源总供给量不能满足企业或各个岗位的总任务目标（即计划总业务量或计划总产量），需要补充。2、 人员调动。即即企业的各个岗岗位正常常的人员流动动带来的的职位空空缺。3、 组织结构变变化。企企业或各各个岗位位的生产产技术水水平或管管理方式式的变化化对人力力资源构构成比例例和数量量需求的变变化。4、 寻求高端专专项人才才。新规规划事业业或新开开辟业务务对人力力资源的的专项特特殊要求求。招聘原则：公平、公开开、竞争争、择优优。企业为获得得所需要要的人力力资源而而进行的的招聘工作，分分为企业业内部获获取（内内部招聘聘、竞聘聘）和外外部招聘聘（社会会公开招招聘）

17、两两种途径径。（一） 、内部获取取：所谓内部获获取，是是指从企企业内部部搜寻适适合的人人才，通通过晋升升或者人人员异动动来满足足空缺岗岗位的人人力资源源需求。一一般来讲讲，在招招募时应应优先考考虑企业业内部获获取，以以节省人人力资源源管理成成本。内部获取的的常用方方法：1、 查阅人事档档案资料料。人力力资源管管理部门门的招聘聘专员可可以通过过查阅人人事档案案资料和和“人才才库”中中的资料料，来寻寻找合格格人才。2、 发布内部招招聘公告告。通过过企业内内部报刊刊和办公公联系软软件等工工具将空空缺的岗岗位公布布于众，让让所有员员工知晓晓这一晋晋升或调调转机会会。公告告内容包包括岗位位名称、工工作说

18、明明、薪资资待遇、所所需条件件等。本本着自愿愿申请原原则进行行内部招招募。内部获取的的优点：1、 能够对员工工产生激激励作用用。对获获得晋升升的员工工来说，自自己的能能力和表表现得到到组织认认可，绩绩效和忠忠诚度都都会相应应提升。对对于其他他员工来来说，公公司为大大家提供供晋升机机会，也也是一种种有效的的激励，能能够增加加员工对对公司的的忠诚度度和归属属感。2、 内部获取的的人员，素素质和能能力相对对可靠。企业和员工之间的信息是对称的，因为该员工在晋升或调岗之前，对公司的情况有所掌握，而公司对该员工素质和能力表现都有比较深入的了解，因此可以减少用人方面的失误。3、 内部获取的的人员，在在公司已

19、已工作一一段时间间，对公公司的企企业文化化、工作作流程、工工作环境境和氛围围都很熟熟悉，因因此在新新工作的的接受过过程中磨磨合期短短，不需需要进行行新员工工入职培培训，节节省培训训时间，降降低学习习成本。4、 内部获取方方式可节节约相关关费用。内内部获取取不需要要支付广广告和甄甄选费用用，可节节省一部部分直接接成本。内部获取的的缺点：1、 内部获取方方法所得得到的人人才往往往是经过过公司企企业文化化熏陶的的，在观观念、思思维模式式和眼界界上可能能会相对对固化，缺缺乏创新新与活力力，甚至至会出现现因循守守旧的情情况。2、 内部获取的的甄选过过程中，势势必会有有相应的的竞争出出现，可可能会产产生一

20、定定的内耗耗。提出出申请而而未得到到升迁或或调岗机机会的员员工，心心理上容容易出现现波动和和不平衡衡，晋升升者对原原来的同同级员工工往往也也难以建建立声望望，无法法实施有有效管理理。3、 容易出现“扶扶植派系系”、“团团体思维维”、“长长官意志志”的情情况。因此，内部部招募获获取要遵遵循“精精挑细选选、宁缺缺毋滥”原原则，疑疑人不用用，用人人不疑。（二）、外外部招聘聘：企业外部招招聘主要要是指，企企业为满满足发展展需要，根根据人力力资源规规划和工工作分析析（岗位位分析）的的要求，面向社会寻找、吸引有能力胜任岗位要求的人员，并从中甄选最符合要求、有发展潜力的目标予以录用的一系列过程。外部招聘的的

21、常见渠渠道:1、 现场招聘。现现场招聘聘是指企企业和应聘人人员通过过第三方方提供的的场地，进进行直接接面对面面对话，现现场完成成或部分分完成招招聘面试试的一种种方式。现现场招聘聘一般包包括招聘聘会及人人才市场场两种方方式。现现场招聘聘的方式式不仅可可以节省省企业初初次筛选选简历的的时间成成本，同同时简历历的有效效性也较较高，而而且相比比其他招招聘方式式，它所所需的直直接费用用相对较较低。但但是现场场招聘也也存在一一定的局局限，首首先是地地域性，现现场招聘聘一般只只能吸引引到所在在城市及及周边地地区的应应聘者。其其次，现现场招聘聘一般都都有个特特定的主主题，例例如“应应届大学学生专场场”、“II

22、T类人人才专场场”、“服服务行业业专场”，目标群体的细分方便了用人单位和应聘者双方，但也带来一定的局限性，例如企业需要同时招聘几种人才，可能就要参加几场不同的招聘会，无形中也提高了企业的招聘成本。2、 网络招聘。一般是指指企业在在网上发发布招聘聘信息，并并进行初步步筛选、约约见笔试试、面试试的一系系列流程程。企业业通常可可以通过过两种方方式进行行网络招招聘，一一是在企企业自身身网站上上发布招招聘信息息，搭建建招聘系系统，二二是与专专业招聘聘网站合合作，如如中华英英才、前程无无忧、智联招招聘等，通通过这些些网站发发布招聘聘信息，利利用专业业网站已已有的系系统进行行招聘活活动。网网络招聘聘没有地地

23、域限制制，受众众人数大大，覆盖盖面广，而而且时效效性较长，可可以在较较短时间间内获取取大量应应聘者信信息，但但是随之之而来的的是其中中充斥着着许多虚虚假信息息和无用用信息，因因此网络络招聘对对简历筛筛选的要要求比较较高。3、 校园招聘。校园招聘也是许多企业经常利用的一种招聘渠道。企业到学校张贴海报，发放传单，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘。通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。有些能力素质出众的还可以作为储备潜力人才重点培养。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。4、 传统媒体广广告。在在

24、报纸杂杂志、电电视和电电台等平平面媒体体上刊登登、播放放招聘信信息。这这种招聘聘渠道受受众面广广，收效效快，过过程简单单，同时时也对企企业起了了一定的的宣传作作用。但但自从网网络兴起起之后，这这种招聘聘渠道逐逐渐被网网络招聘聘取代，而而且高级级人才很很少采用用这种求求职方式式，一般般适用于于企业招招聘基层和和技术职职位的员员工。5、 专职人才介介绍机构构。这种种机构一一方面为为企业寻寻找人才才，另一一方面也也帮助人人才找到到合适的的雇主。一一般包括括针对中中低端人人才的职职业介绍绍机构以以及针对对高端人人才的猎猎头公司司。企业业通过这这种方式式招聘是是最为便便捷的，因因为企业业只需把把招聘需需

25、求提交交给人才才介绍机机构，人人才介绍绍机构就就会根据据自身掌掌握的资资源和信信息寻找找和考核核人才，并并将合适适的人员员推荐给给企业。但但是这种种方式所所需的费费用也相相对较高高，猎头头公司一一般会收收取人才才年薪的的20%-300%作为为猎头费费用。外部招聘的的优点：1、 有利于因事事求才，广广招精英英，优中中择优。外外部招聘聘的途径径和渠道道比较宽宽广，视视野更为为开阔，选选择余地地更大，可可以从众众多的求求职者中中筛选最最为合适适或最具具发展潜潜力的予予以录用用。2、 具有一定工工作经历历的外聘聘人才，往往往能带带来其他他用人单单位的工工作经验验和理念念，我们们可以去去粗取精精，优化化

26、利用。以以此为出出发点，外外聘人员员的加入入，可以以为企业业带来新新鲜血液液，为组组织增加加活力。外部招聘的的缺点：1、 招聘成本相相对较高高。无论论是现场场招聘、平平面媒体体广告还还是专业业人才机机构介绍绍，都需需要相应应的支付付一笔费费用。而而且外聘聘人员数数量相对对较多，后后期的甄甄选过程程也非常常的繁琐琐和复杂杂，需要要投入相相当大的的精力和和财力，还还占用了了很多时时间，所所以对外外招聘的的成本相相对较高高。2、 外聘人才与与用人企企业之间间因缺乏乏相互了了解，往往往会存存在沟通通和配合合的困难难，适应应工作节节奏和氛氛围需要要更长的的时间。而而且外聘聘人员需需要时间间进行定定位和上

27、上岗培训训，才能能了解岗岗位的工工作流程程，无形形中增加加了培训训成本。3、 容易影响内内部员工工的工作作积极性性。企业业内部能能够胜任任工作的的人员未未得到晋晋升或相相应发展展机会，容容易产生生消极情情绪。外部招聘流流程图：招聘工作中中需要注注意的问问题（个个人看法法）：1、 缺少标准。个人认为企业在招聘管理工作过程中最常见的问题就是缺少明确和统一的标准。实际上，每个人心中是有标准的，但是高层决策者有自己的标准，用人部门有部门的标准，人力资源部有人力资源部的标准，这些标准通常都不一致。要么是没有明确的标准，要么是有标准，但是都是一些抽象的概念性的指标，没有具体的指向性，无法实操、落地，无法用

28、来甄别应聘者。2、 轻信应聘人人员。在招聘聘过程中中，招聘聘人员会会轻信应应聘者在面试试中的回回答及简简历中的的信息，没没有进行行仔细的的甄别。或或者说没没有能力力和条件件进行甄甄别。许许多候选选人在面面试中会会有意、无无意的歪歪曲信息息，或夸夸大成就就，或掩掩盖失误误，或对对问题避避而不谈谈等等。最最终可能能导致被被录用人人员无法法胜任工工作，需需要系统统培训或或者重新新招聘，无无形中增增加了人人力资源源管理成成本。3、 求全责备，要要求过高高。有些些企业在在组织岗岗位职责责设定时时，把职职责设计计得非常常大，责责任非常常重，根根本从市市场上找找不到人人来胜任任这个岗岗位。个个人认为为，招聘

29、聘工作，特特别是中中基层的的工作岗岗位，最最优秀的的未必强强过最合合适的，不不切实际际的要求求导致的的结果就就是，可可供选择择的人才才非常少少，而且且可能会会漏掉一一些最佳佳人选。4、 面试缺乏科科学的衡衡量标准准和流程程。闲谈谈式的对对话，从从时政要要闻到最最近的体体育比赛赛，甚至至娱乐新新闻都可可以成为为谈话的的话题。当当谈到正正题时，面面试官会会不紧不不慢的提提出几个个早在候候选人意意料之中中的问题题，然后后应聘者者也是抛出出早已事事先准备备好的答答案。这种面面试无法法达到帮帮助面试试官甄别别应聘者者素质能能力的目目的。个个人认为为结构化化面试可可以一定定程度上上避免出出现之前前所说的的

30、情况发发生。所所谓结构构化面试试是指，在在面试之之前，确确定好职职位要求求的能力力清单和和面试问问题，然然后，在在面试中中，面试试官严格格根据问问题来提提问，来来判断应应聘者是是否符合合职位要要求，是是否具备备职位要要求的能能力。5、 忽略深层的的能力和和素质。有些企业在进行招聘时，通常只关注一些硬性指标，例如教育背景、家庭背景、年龄、工作经历、外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性格、沟通能力、分析思维能力等。而情商、逻辑思维能力、抽象思维能力等也是衡量一个人能否胜任某个职位的关键要素。有些岗位，特别是管理、规划、策划类的岗位，是否胜任的关键因素不是大学学历等外在条件，而是人的深层素

31、质，如创造性思维、逻辑思维、抽象思维等能力。三、培训管管理：所谓培训,是指企企业为实实现战略略发展目目标及提提高人力力资源质质量的目目的,采采用各种种方式对对企业管管理者和和员工进进行有目目的、有有计划的的指导和和训练的的管理活活动。以以此提高高被培训训人员的的工作能能力、知知识水平平和潜能能发挥，最最大限度度的使被被培训者者的个人人素质与与工作需需求相匹匹配，通通过提高高个人绩绩效的方方式来达达到整体体提高组组织绩效效的目的的。企业培训的的主体范范围全部部员工，但由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。

32、前两类属干部培训范畴，第三类属基础员工培训范畴。企业基础员工的培训主要目的是岗位技能的提高；管理层人才的培训偏重管理能力、沟通能力和解决问题的能力；而决策层人才的培训，就上升到理念层面了。培训的主要内容与被培训者所属岗位的能力要求紧密相关，因人而异，因职而异，因此需要进行细致的规划。培训是以企企业为发发起者的的一种人人力资源源投资活活动，一一般情况况下，培培训的回回报率在在33%左右，属属于回报报率较高高的人力力资源投投资方式式。培训的意义义：1、 补偿作用。企业培培训有支支持经营营机能的的补偿作作用。由由于不断断追求更更高的经经济增长长率和更更大规模模的发展展，只有有恰当的的利用人人力资源源

33、，才能能取得更更高的劳劳动生产产率，而而技能培培训对人人力资源源利用效效率的提提高时极极为重要要的。2、 保持企业竞竞争力的的重要手手段。高素质质的队伍伍是企业业保持竞竞争力的的源泉。通通过培训训，可以以提高员员工的知知识水平平和业务务能力，提提高员工工的首创创精神和和创新能能力。3、 导入和定向向（新员员工入职职培训）。即引导新进员工进入企业，熟悉和了解工作职责、工作环境、工作条件和企业文化，并适应企业外部环境的发展变化。4、 提高员工素素质。培训的的最终目目的可以以归结为为一条：即通过过提高员员工工作作绩效而而提高企企业效率率，促进进企业员员工个人人全面发发展与企企业可持持续发展展。企业业

34、员工通通过科学学合理的的培训在在知识、技技能、效效果和态态度四个个方面得得到提高高，以提提高员工工适应性性，为其其进一步步发展和和担负更更大的职职责创造造条件，从从而满足足员工自自我成长长的需要要，扩展展员工价价值。5、 提高绩效。通过培培训，可可降低员员工在工工作过程程中因失失误造成成的损失失。同时时，通过过培训获获得新方方法、新新技术、新新规则，提提高员工工的技能能，使其其工作质质量和工工作效率率不断提提高，通通过实现现个人绩绩效的提提高来推推动组织织绩效的的整体提提升。培训的方法法：1、 讲授法。属属于传统统的培训训方式，优优点是运运用起来来方便，便便于培训训者控制制整个过过程。缺缺点是

35、单单向信息息传递，反反馈效果果差。常常被用于于一些基基础性知知识的培培训。2、 视听技术法法。通过过现代视视听技术术（如投投影仪、DDVD、录录像机等等工具），对对员工进进行培训训。优点点是运用用视觉与与听觉的的感知方方式，直直观鲜明明。但学学员的反反馈与实实践较差差，且制制作和购购买的成成本高，缺缺乏时效效的持久久性。它它多用于于企业概概况、传传授技能能等培训训内容，也也可用于于概念性性知识的的培训。3、 讨论法。多多以专题题演讲为为主，中中途或会会后允许许学员与与演讲者者进行交交流沟通通。优点点是信息息可以多多向传递递，与讲讲授法相相比反馈馈效果较较好，学学员的参参与性高高。多用用于巩固固

36、知识，训训练学员员分析、解解决问题题的能力力与人际际交往的的能力，但但运用时时对培训训教师的的能力要求求较高。4、 网络培训法法。以计计算机网网络作为为培训载载体，投投入的经经理和财财力相对对较大。但但由于使使用灵活活，符合合分散式式学习的的新趋势势，节省省学员集集中培训训的时间间与费用用。这种种方式信信息量大大，新知知识、新新观念传传递优势势明显，是是培训发发展的一一个新趋趋势。培训流程示示意图：培训中存在在的问题题（个人人看法）：1、 培训与企业业的管理理体系脱脱节。没没有配套套的培训训管理体体系来激激励员工工参加培培训的愿愿望，而而且也没没有相应应的奖惩惩制度和和衡量标标准。2、 培训效

37、果的的评价反反馈不够够健全，并并且缺乏乏结果运运用。可可能会出出现“为为培训而而培训”的的情况，培培训并未未达到提提高员工工素质能能力，提提高综合合生产力力的目的的。3、 对培训缺乏乏足够的的重视。培训主体和培训对象都对培训过程缺乏足够的认识和重视，敷衍了事。培训出现制度不完善、计划不周详、时间滞后、培训目标无法实现等状况，使培训最终沦为“形式主义”和“一锤子买卖”。四、绩效考考核管理理：所谓绩效考考核，是是指企业业在既定定的战略略目标下下，运用用特定的的标准和和指标，对对员工过过去在工作过程程中表现现出来的的工作业业绩（工工作数量量、质量量以及带带来的效效益）、工作能能力、工工作态度度以及个

38、个人品德德进行评评估，并并运用评评估的结结果对员员工将来来的工作作行为和和工作业业绩产生生正面引引导的过过程和方方法。绩效考核本本质上是是一种过过程管理理，而不不是仅仅仅对结果果的考核核。换句句话说，绩绩效结果果是对绩绩效考核核过程的的推动力力和督导导力，而而不是将将绩效结结果作为为单一的的考核目目的。绩绩效考核核是将人力资资源规划划中的中中长期的的目标分分解成年年度、季季度、月月度指标标，不断断督促员员工提高高、实现现、完成成的过程程，有效效的绩效效考核能能帮助企企业达成成战略目标标。绩效考核的的作用：1、 挖掘问题。绩效考考核是一一个不断断制订计计划、执执行、改改正的PPDCAA循环过过程

39、，体体现在整整个绩效效管理环环节，包包括绩效效目标设设定、绩绩效要求求达成、绩绩效实施施修正、绩绩效面谈谈、绩效效改进、再再制定目目标的循循环，这这也是一一个不断断的发现现问题、改改进问题题的过程程。2、 分配利益（考考薪挂钩钩、考职职挂钩）。不不与利益益分配挂钩钩的绩效效考核是是没有意意义的，至少是不完整的。员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。3、 达成目标、促促进成长长。绩效效考核的的最终目目的并不不是单纯纯地进行行利益分分配，而而是促进进企业与与员工的的共同成成长。通通过考核核发

40、现问问题、改改进问题题，找到到差距进进行提升升，最后后达到双双赢。绩效考评的的原则：1. 公平原则。这这是确立立和推行行考绩制制度的前前提。不不公平，绩绩效考核核 就就会因缺缺乏客观观公正性性而失去去其应有有的目的的和意义义，就不不可能发发挥考绩绩应有的的作用。2. 结果公开原原则。考绩的的结论应应对本人人公开，这这是保证证考绩民民主的重重要手段段。这样样做，一一方面，可可以使被被考核者者了解自自己的优优点和缺缺点、长长处和短短处。另另一方面面，还有有助于防防止考绩绩中可能能出现的的偏见以以及种种种误差，以以保证考考核的公公平与合合理。3. “依事看人人，客观观考评”原原则。绩绩效考核核应当根

41、根据明确确规定的的考评标标准，针针对客观观考评资资料进行行评价，尽尽量避免免渗入主主观性和和感情色色彩。4. 指标量化原原则。绩效考核的的内容：1、 结果导向（KK1）。考考核的重重点是工工作内容容和工作作质量，如如产品的的产量和和质量、劳劳动效率率等，侧侧重点是是员工完完成的工工作任务务和生产产的产品品。2、 特征导向（KK2）。考考核的重重点是员员工的个个人特质质，如诚诚实度、合合作性、工作能力、沟通能力、表达能力、应变能力等。3、 行为导向（KK3）。考考核的重重点是员员工的工工作态度度和工作作行为，如如待人接接物的方方法等，即即对工作作过程的的考量。绩效考核的的常用方方法：1、 目标管

42、理法法。目标管管理是通通过将组组织的整整体目标标逐级分分解直至至个人目目标，最最后根据据被考核核人完成成工作目目标的情情况来进进行考核核的一种种绩效考考核方式式。在开开始工作作之前，考考核人和和被考核核人应该该对需要要完成的的工作内内容、时时间期限限、考核核的标准准达成一一致。在在时间期期限结束束时，考考核人根根据被考考核人的的工作状状况及原原先制定定的考核核标准来来进行考考核。2、 关键绩效指指标法（KKPI）。关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。3、 强制分配法法。

43、强制制分配法法是按预预先规定定的比例例将被评评价者分分配到各各个绩效效类别上上的方法法。其特特点是两两边的最最高分、最最低分者者很少，处处于中间间者居多多。4、 360度考考核法。3600度考核核法是多多角度进进行全面面的绩效效考核，也也称全方方位考核核法或全全面评价价法。通通过员工工自己、上上司、同同事、下下属等不不同主体体来了解解其工作作绩效，过过评论知知晓各方方面的意意见，清清楚自己己的长处处和短处处，来达达到提高高自己的的目的。5、 要素评定法法。要素评评分法是是一种现现在较为为普及的的衡量岗岗位价值值的定量量方法。这这种评价价方法将将所有岗岗位的岗岗位特征征抽象成成若干个个付酬要要素

44、，将将岗位的的具体工工作内容容与这些些付酬要要素标准准相比较较。同时时根据企企业具体体业务性性质和其其他具体体情况，在在明确并并确定这这些付酬酬要素之之后，赋赋予这些些要素不不同的权权重，并并将每个个要素划划分不同同等级，然然后根据据每个岗岗位对这这些要素素的不同同要求确确定它在在各个要要素上的的等级和和得分，将将这些得得分加总总即得这这些岗位位的相对对价值。这种方法多用于和薪酬挂钩的绩效考核工作。绩效考核流流程图：绩效考核工工作中容容易出现现的问题题（个人人看法）：1、 绩效考核的的核心目目的不明明确。绩效考考核的核核心目的的是绩效效改进，通通过个人人绩效的的提高推推动组织织绩效的的整体提提

45、升，最最终为实实现企业业战略目目标服务务，而不应应该把绩绩效考核核看做单单一的员员工奖惩惩的衡量量标准。2、 主观性过强强。一些些企业在在实施绩绩效考核核工作过过程中，由由于绩效效考核点点的设置置上有偏偏差，或或者量化化指标比比重小，导导致考核核过程中中主观的的好恶影影响了考考核的客客观公正正性。3、 企业内大多多数部门门认为绩绩效考核核只是HHR部门门的责任任，对绩效考考核工作作的配合合度不够够。忽视员员工的实实际参与与，绩效效考核无无论从绩绩效计划划、绩效效辅导、绩绩效评价价和反馈馈都比较较缺乏员员工的参参与。4、 绩效考核结结果运用用推行不不利。绩绩效考核核的结果果不能得得到有效效利用，

46、无无法帮助助被考核核人改进进绩效，也也无法成成为任用用、晋级级、提薪薪、奖惩惩的有效效依据，考考核实施施与结果果运用剥剥离、脱脱节。五、薪酬福福利管理理：薪酬是指员员工向其其所在企企业提供供所需要要的劳动动而获得得的各种种形式的的补偿，是是企业支付付给员工工的劳动动报酬。薪酬的的主要构构成部分分是经济济性薪酬酬。经济济性薪酬酬又包括括直接经经济性薪薪酬和间间接经济济性薪酬酬两大类类。直接接经济性性薪酬是是企业按照照一定的的标准以以货币形形式向员员工支付付的薪酬酬；间接经经济性薪薪酬不直直接以货货币形式式发放给给员工，但但通常可可以给员员工带来来生活上上的便利利、减少少员工额额外开支支或者免免除

47、员工工后顾之之忧，福福利便是是间接性性薪酬的的一种。 薪酬管理，是是在企业业发展战战略指导导下，对对员工薪薪酬支付付原则、薪薪酬策略略、薪酬酬水平、薪薪酬结构构、薪酬酬构成进进行确定定、分配配和调整整的动态态管理过过程。薪薪酬管理理包括薪薪酬制度度制定和和薪酬日日常管理理两个方方面。薪酬管理的的作用：1、 设计合理的的薪酬体体系客观观反应员员工和部部门的绩绩效，促促进组织织目标的的实现。2、 人工成本合合理配置置。通过过对员工工薪酬结结构的管管理，实实现薪酬酬的高效效使用，有有效控制制人工成成本。3、 合理的薪酬酬体系对对员工有有激励作作用，采采用浮动动薪酬和和绩效薪薪酬，对对绩效结结果优良良

48、的员工工进行有有效激励励，增加员员工忠诚诚度和减减少员工工离职率率。薪酬支付方方法：在企业薪酬酬管理实实践中，根根据薪酬酬支付依依据的不不同，有有岗位工工资、职职务工资资、技能能工资、绩绩效工资资、工龄龄工资、薪薪级工资资等薪酬酬构成元元素。通通常企业业选择一一个或二二个为主主要形式式，其他他为辅助助形式。1、 岗位工资制制。岗位工工资制是是依据任任职者在在组织中中的岗位位确定工工资等级级和工资资标准的的一种工工资制度度。岗位位工资制制的理念念是：不不同的岗岗位将创创造不同同的价值值，因此此不同的的岗位将将给与不不同的工工资报酬酬；同时时企业应应该将合合适的人人放在合合适的岗岗位上，使使人的能能力素质质与岗位位要求相相匹配，对对于超过过岗位任任职要