注重项目管理体系建设提高项目绩效79768.docx

《注重项目管理体系建设提高项目绩效79768.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《注重项目管理体系建设提高项目绩效79768.docx（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.注重项目管理体系建设，提高项目绩效1 项目管理在组织中的应用 项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题

2、。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。这也就是项目管理在组织中的具体应用。 11.1 项目目管理的的重要性性 每个个项目在在组织活活动中的的重要性性各不相相同，对对组织的的影响有有大有小小，但有有一点是是相同的的，这就就是每个个组织都都希望所所实施的的项目能能够成功功。总的的来说，影影响项目目成功的的因素归归纳起来来有以下下五个方方面的因因素。 图1 影影响项目目成功的的因素 第第一个因因素是人人员。人人员是项项目执行行的主体体，项目目人员的的知识与与技能对对项目的的成功起起着至关关重要的的作用； 第二二个因素素是项目目过程，即即项目的的过程管管理，也也就是项项目管理理，它是是项目

3、成成功的重重要保证证； 第第三个因因素是项项目产品品，即项项目本身身的难易易程度会会直接影影响项目目的成功功，同时时也表明明，有构构成项目目产品零零、部件件（广义义的零、部部件概念念）构成成方面的的储备有有利于项项目的成成功； 第四个个因素是是项目所所采用的的技术与与工具，技技术与工工具直接接影响着着项目的的质量、费费用与效效率，直直接影响响项目的的成败与与绩效； 第五五个因素素是项目目领导，好好的项目目领导有有助于项项目团队队绩效的的提高、项项目资源源的获得得与客户户的认可可，有利利于项目目的成功功； 对对于一个个将通过过“过程程”实现现价值的的“服务务型组织织”来说说，项目目管理体体系的建

4、建设直接接关系着着其项目目的绩效效与成败败。而对对于“产产品型组组织”来来说，产产品开发发的效率率与成败败同样影影响组织织的产品品竞争与与市场竞竞争。可可以讲，项项目管理理已经成成为企业业核心竞竞争力的的重要组组成部分分。 11.2 项目目成功的的含义 19997年美美国的一一项项目目状况调调查表明明，“每每年有 31% 以上上的项目目失败或或取消，有有 533% 的的项目超超过预计计时间的的一倍”。应应该说项项目的成成功率并并不高，国国内虽然然没有这这方面的的统计数数字，相相信不会会比这个个调查结结果好多多少。我我们在介介绍项目目管理体体系之前前简要介介绍一些些有关“项项目成功功”的不不同说

5、法法。 “项项目成功功”有不不同的说说法，归归纳起来来有以下下四种具具有代表表性的说说法： （1）传传统定义义：项目目完成时时，满足足预先确确定的项项目范围围、项目目进度时时间和项项目质量量要求，即即为项目目成功。 （2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。 （3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。 （4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意，

6、即为项目成功（见图1）。 图2 项项目成功功的要素素与条件件 在在当今这这个全球球经济一一体化进进程逐步步深化，市市场竞争争进一步步加剧的的情况下下，将客客户利益益放在第第一位，接接受第四四种项目目成功定定义对企企业策略略、组织织与流程程制定，以以及企业业文化的的建设应应该是有有益的，也也有利于于企业的的长远发发展。 11.3 组织织项目管管理中常常见的问问题 我我国正规规的项目目管理研研究起步步比较晚晚，项目目管理知知识的普普及程度度也比较较低，这这样也就就导致现现在大多多数组织织中的项项目管理理或多或或少存在在着这样样或那样样的问题题，应该该讲也是是正常现现象。主主要表现现为： 项目管管理

7、缺乏乏系统性性：项目目运作主主要体现现为过程程行为，项项目的任任务细分分与计划划性不够够，造成成项目进进度延迟迟、资源源浪费、质质量低下下或项目目失败。 项项目管理理控制体体系不健健全：大大部分组组织缺乏乏完整的的项目管管理体系系，相关关的责权权不够分分明，项项目管理理的漏洞洞较多，缺缺乏协调调性。 不重视视项目领领导技巧巧：项目目经理的的领导技技能较弱弱，项目目团队建建设出现现问题的的例子也也时常出出现，如如项目中中途合作作各方散散伙、项项目经理理不能得得到组织织高层领领导及客客户的有有效支持持等，常常常导致致项目中中途下马马，项目目成员效效率低下下等。 项目风风险防范范意识缺缺乏：很很多组

8、织织的项目目管理没没有风险险防范计计划。项项目的可可行性分分析留于于形式；项目计计划时不不注重项项目中的的自然、经经济、技技术、管管理与运运作中的的风险分分析；项项目实施施中不重重视风险险的监控控；因项项目风险险管理不不当招致致的项目目失败不不在少数数。 不不注重项项目经验验总结：大多数数组织没没有项目目收尾的的项目总总结过程程。导致致项目管管理原地地踏步，项项目绩效效较低。每每个项目目的运作作过程中中都会有有所收获获，同时时也一定定会有应应吸取的的教训，这这些经验验的总结结与共享享是组织织项目管管理水平平提供的的原动力力 2 项项目管理理与组织织类型 22.1 项目目管理内内涵 理理论上讲讲

9、，项目目管理包包含九大大知识领领域、五五个过程程。这九九大知识识领域分分别是项项目范围围管理、时时间管理理、费用用管理、质质量管理理、风险险管理、人人员管理理、采购购管理、沟沟通管理理和项目目整体管管理问题题。五大大项目过过程是项项目启动动过程、项项目计划划过程、项项目执行行过程、项项目监控控过程和和项目收收尾过程程。项目目管理的的本质就就像其字字面上所所体现的的一样，就就是“项项目（过过程）”和和“管理理（过程程）”相相结合的的产物，如如图2所所示。由由于不同同类型项项目过程程的差异异性很大大，通用用的适合合于所有有项目的的过程与与相关的的管理技技术也只只能抽象象的，在在组织实实际的项项目管

10、理理体系建建设中必必须将这这些管理理技术与与项目过过程紧密密结合，这这样的项项目管理理才具有有指导意意义。 图3 项项目管理理中的项项目过程程与管理理过程 因因此，组组织实际际的项目目运作过过程中，学学会项目目管理技技术本身身不是一一件困难难的事情情，困难难的是如如何将这这些项目目管理技技术运用用于组织织的项目目过程中中。同时时，不同同行业驱驱动组织织发展的的组织结结构的差差异导致致将项目目管理控控制与组组织机构构相结合合，建立立一个合合理项目目管理驱驱动体系系变得更更为困难难。 从从项目的的角度看看项目管管理和从从组织的的高度看看项目管管理的结结果是不不同的。从从项目的的角度看看是如何何管理

11、好好项目，即即要做好好项目管管理。从从组织的的角度看看是如何何管理好好一批项项目，则则是应该该如何建建立一个个项目管管理体系系。组织织不仅仅仅要重视视项目管管理技术术，更应应该注重重组织项项目管理理体系的的建设。 项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。 图4 项目目运做与与管理模模式宏观上讲，项项目管理理可以划划分为项项目资源源支持保保证部分分、项目目核心过过程部分分、项目目质量控控制部分分（包括括质量管管理和文文档管理理）和项项目管理理活动（项项目评估估、实施施策略、过过程监控控等），各各部分关关系

12、见图图3。项项目管理理体系的的建设就就是要解解决项目目管理流流程与组组织机构构控制之之间的关关系。 22.2 组织织价值 每个组组织都有有其自身身存在的的价值，从从大的方方面讲，任任何组织织存在的的价值在在于要向向它的客客户提供供价值，这这种价值值的体现现表现为为二种形形式：一一种是产产品，另另一种是是服务（现现在的概概念服务务也是产产品）。产产品与服服务的差差别主要要在于： “产产品”在在提供给给客户时时其规格格性能、质质量与价价格（成成本）已已经确定定，客户户的满意意体现在在是对看看得见、摸摸得着的的已有产产品。产产品的生生产控制制过程是是在工厂厂中完成成，产品品生产管管理是一一种运营营管

13、理，不不是项目目管理。但但这类组组织中的的产品立立项开发发确是个个典型的的项目管管理应用用。 “服服务”与与产品的的差异在在于在客客户签订订购买协协议时，拿拿到的只只是一纸纸协议，服服务内容容的交付付需要一一个交付付过程，而而这个交交付过程程一般具具有项目目管理的的特征，过过程中会会涉及服服务内容容、进度度与质量量的问题题。很多多“服务务合同”具具有项目目的特征征，因此此很多组组织的“服服务”合合同按项项目模式式进行管管理，如如建筑工工程、IIT行业业的系统统集成项项目、定定制应用用系统开开发，需需要进行行项目管管理。 项目管管理在不不同组织织中所处处的地位位也相差差甚远，不不同行业业有不同同

14、的项目目管理模模式。总总的来说说，“产产品型组组织”一一般将工工作重心心放在生生产管理理中，但但同时也也应兼顾顾类似产产品开发发这样的的项目管管理。“服服务型组组织”应应根据项项目规模模、费用用与质量量要求，应应特别注注重服务务过程的的项目管管理。 22.3 项目目管理的的驱动模模式 “产产品型组组织”与与“服务务型组织织”有着着不同的的项目管管理驱动动模式。 “产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。项目范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。典型项目的过程模型如下图。 图5 产

15、品品型组织织典型的的项目模模式 项项目阶段段2可以以根据项项目规模模和项目目风险等等因素拆拆分为多多个阶段段。不同同类型项项目可以以有不同同的阶段段划分。 “服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此，“服务型组织”应特别注重项目管理体系的建设。服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目管理的动力。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。这类项目的过程模型基本可以表示为如下图所示。 图6 服服务型组组织典型型的项目目模式 “服服务

16、型组组织”内内部也会会存在为为增加自自身竞争争实力而而实施的的内部项项目，这这种内部部项目与与“产品品型组织织”的驱驱动模式式相同。 由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目管理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设时应有所重视。但项目管理的本质是一致的2.4 项目管管理是组组织行为为 很多多人有一一种较为为片面的的看法，认认为项目目的成功功与失败败是项目目经理的的事，其其实不然然，虽然然项目经经理对项项目的成成功与失失败是负负有很大大的责任任，但不不是全部部。项目目管理首首先是一一种组织织行为而而非个人人行为，项项目过程程活动充充其量也也只是一一种团队

17、队行为。图图6为不不同组织织中项目目经理的的权利情情况（摘摘自PMMBOKK20000）。可可以看出出，不同同组织中中项目经经理的地地位千差差万别，他他所拥有有的权利利也有很很大的差差别，一一般来讲讲，项目目经理更更多只是是计划与与执行，项项目范围围、进度度、质量量与变更更的决策策权更多多的掌握握在上层层（有关关组织类类型方面面的资料料可参见见相关项项目管理理书籍或或管理书书籍）。 组织结构项目特点职能型组织织矩阵型组织织项目型组织织弱中等强项目经理授授权少或没有有限低到中中到高高或全部人员时间分分配到项目中的百百分比实际没有025%15600%50955%851000%项目经理角角色部分时间

18、部分时间全职全职全职项目经理称称谓项目协调人人/项目领导导项目协调人人/项目领导导项目经理/项目官员员项目经理/项目管理理官员项目经理/项目管理理官员项目管理人人员部分时间部分时间部分时间全职全职图7 组织织系统对对项目的的影响 33 建立立项目管管理的多多级控制制体系 项目管管理是项项目过程程和管理理过程相相结合的的产物，具具体组织织的项目目管理要要结合其其所从事事项目的的过程特特点及组组织管理理结构来来进行。项项目过程程实际上上就是具具体项目目细分任任务沿时时间坐标标轴上的的分布。例例如，对对于一个个软件产产品开发发项目可可以表述述为以下下的一个个过程（见见图7）。： 图8 软软件产品品开

19、发项项目过程程模型 而而在项目目推进过过程中，出出于对项项目范围围、质量量、时间间进度与与费用控控制的考考虑，需需要对项项目有所所控制。为为便于项项目的执执行与控控制，根根据项目目推进的的时间顺顺序，项项目管理理将项目目抽象为为五个管管理过程程，即项项目启动动过程、计计划过程程、执行行过程、控控制过程程与收尾尾过程，针针对项目目的五个个过程，定定义项目目各过程程应完成成的主要要工作。项项目管理理就是将将这些管管理技术术运用于于具体的的项目过过程中。在在任何组组织中，项项目经理理、项目目管理层层、与项项目客户户处于各各自利益益考虑，都都会对项项目范围围、进展展、质量量与费用用进行监监控。而而这些

20、角角色的责责权利便便构成了了组织的的项目管管理控制制体系。 33.1 建立立多级项项目管理理控制体体系 33.1.1 项目管管理的责责权体系系 项目目管理的的核心问问题就是是对项目目范围、进进度与费费用的折折衷控制制，而项项目多级级控制管管理体系系的核心心也就是是项目范范围、进进度与费费用控制制权限在在不同角角色之间间的分配配，图99和图110是项项目控制制体系的的一个例例子。： 图9的项目目多级监监控体系系结构只只是一个个示意表表示，不不同组织织中项目目管理层层（PMMO）可可以表现现为多种种不同的的形态，它它可以是是一个实实际的物物理机构构，也可可以是一一个虚拟拟的机构构，根据据需要随随时

21、组成成。同时时，项目目管理层层（PMMO）可可以为多多个不同同的控制制，细分分控制职职责。图图8中的的项目客客户可以以是“服服务型组组织”的的外部客客户，也也可以是是“产品品型组织织”的内内部客户户（内部部客户不不一定处处于项目目控制的的顶层）。 ： 图10中所所示的项项目管理理体系各各层的权权责可以以根据具具体组织织的需要要确定，此此处只是是示意。 其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不同阶段的主要职责及控制方式，即通过怎样的途径参与项目的控制 3.1.22 注注重项目目过程控控制 项项目过程程控制是是项目控控制的统统称，基基本包括括以下内内容： 项目阶阶段控制制：是指指项目

22、启启动、项项目计划划、项目目实施（包包括项目目执行与与项目监监控）及及项目总总结四大大阶段的的阶段审审批。只只有通过过项目的的阶段审审批，项项目才能能进入下下一个阶阶段。阶阶段审批批的级别别在不同同组织中中，可以以表现在在不同的的决策层层面上，在在图8的的多层控控制体系系中，可可能表现现为2种种审批，组组织内部部审批在在项目管管理层PPMO，组组织外部部审批在在客户端端，是否否需要组组织外部部审批，取取决于客客户在项项目合同同中的要要求。 项目里里程碑审审批：是是指根据据组织项项目管理理流程要要求，对对设置在在项目各各阶段上上的项目目控制点点的一种种审批。制制定项目目计划时时，根据据项目过过程

23、模型型、项目目规模及及风险情情况，将将项目按按时间顺顺序划分分为几个个能够标标志项目目进程的的标志，即即为项目目的里程程碑。项项目里程程碑审批批根据项项目性质质与规模模的差异异可能有有较大的的差异，根根据项目目控制点点的重要要程度可可以有多多个审批批层次。常常见的里里程碑审审批存在在于项目目实施阶阶段，实实际上，项项目计划划阶段也也可能会会有低层层次的审审批。 项目变变更管理理：项目目执行过过程中，出出现与项项目计划划不符的的项目范范围、进进度、与与费用的的变化是是正常现现象，以以上三项项项目要要素中任任何一个个要素的的变化都都会导致致项目计计划的变变更，组组织的项项目管理理流程应应该定义义如

24、何处处理这些些变更，清清楚定义义项目变变更申请请、审批批控制流流程，以以及项目目管理控控制人员员的控制制权限，并并确定项项目计划划变更信信息发布布方案。 项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。项目绩效的分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。 项目风险控制：风险控制是项目实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表，一旦发现风险，及时采取防范措施。如果发

25、生重大风险，及时调整项目发展策略，也可终止项目，尽可能减少项目损失。 总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败的重要保证。为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。提高项目成功率，降低可能的项目风险。 33.2 建立立项目管管理流程程与规范范 项目目管理流流程与规规范是组组织内部部项目管管理运作作的指导导性文件件。它不不但定义义项目应应完成的的主要工工作以及及它们之之间的关关联关系系，同时时定义完完成各项项工作应应遵循的的项目规规范。而而项目过过程模型型是制定定

26、组织项项目管理理流程与与规范的的基础。 （11）项目目过程模模型： 项目过过程模型型：项目目过程模模型是具具体应用用领域项项目内在在运作规规律的一一种体现现，它是是制定项项目流程程与规范范的基础础，也是是制定组组织项目目监控体体系的依依据，它它是能否否真正提提高组织织项目管管理绩效效的重要要基础。项项目过程程模型与与项目管管理技术术的有效效结合是是项目管管理的价价值所在在。不同同领域的的项目的的过程模模型都有有各自的的特点，以以下是软软件产品品生命周周期模型型ISSO 1155004过程程模型。 ： 图11 软软件产品品生命周周期模型型ISSO 1155004 项项目过程程模型的的建立：根据项

27、项目领域域过程模模型的积积累情况况，项目目过程模模型建立立基本可可以分为为二种情情况，一一种是有有参考模模型，另另一种是是没有参参考模型型。组织织可根据据自身领领域项目目特点，创创建组织织自己的的项目管管理过程程模型。 有过过程参考考模型： 采采用业界界成熟的的项目过过程模型型 根据据项目特特点进行行过程模模型裁剪剪，形成成适合于于组织自自身的项项目过程程模型。 根据裁剪的过程模型，设计项目管理流程与规范。 对项目过程模型进行改进与提高。 没有有过程参参考模型型的全新新项目： 横横切法：根据项项目活动动推进的的时间性性对项目目进行阶阶段划分分，并达达成一致致，确定定项目的的主要里里程碑，在在此

28、基础础上进行行项目的的细分，形形成过程程里程碑碑。形成成项目的的过程模模型，并并逐步改改进。 纵切法法：根据据项目产产品应用用特点，将将项目涉涉及应用用技术与与组织分分工进行行纵切，分分成几个个相对独独立的项项目部分分。然后后对相对对独立的的项目部部分采用用“横切切法”分分割，再再根据各各相对独独立部分分的关联联关系，确确定主要要里程碑碑、细分分过程里里程碑及及项目推推进计划划。 大大型项目目一般采采用“纵纵切法”和和“横切切法”建建立项目目过程模模型 2）项目管管理的流流程 项项目管理理流程是是在项目目过程模模型的基基础上，结结合组织织内部的的机构设设置与职职责分工工，将项项目管理理工作落落

29、实到具具体角色色上，图图11为为一项目目管理流流程样例例。 ： 图12 项目管管理流程程与职责责分工 项项目管理理流程是是定义项项目进程程与任务务分工，是是组织内内部项目目运作的的指导性性文件。项项目管理理流程一一般包括括以下内内容： 确定项项目各阶阶段的依依托关系系； 定定义项目目阶段交交付物； 明确确项目控控制的里里程碑； 明确确项目阶阶段的任任务分工工（项目目组内外外分工）； 明确确各阶段段应完成成的主要要工作及及参考标标准； 项目管管理控制制机制 （33）项目目管理规规范 项项目管理理规范是是在项目目管理流流程的基基础上，具具体确定定项目细细分工作作应完成成的具体体内容以以及应达达到的

30、标标准。它它是组织织内部项项目管理理知识与与经验积积累的表表现，也也是项目目管理成成熟度的的重要指指标。组组织内部部的项目目管理规规范很难难一步到到位，项项目管理理流程与与规范有有一个逐逐步完善善与成熟熟的过程程。从某某种程度度上讲，项项目管理理规范工工作反映映了组织织项目管管理知识识与技能能水平。 与项目管理规范配套的是一系列相应的项目管理样例文件，这些样例文件可为项目管理规范的使用提供极有价值的参考。 33.3 注重重经验积积累与过过程改进进 项目目管理与与生产型型的运作作管理最最大的差差异在于于提供产产品的独独特性。由由于每个个项目都都有其独独特的一一面，这这也就决决定了不不可能有有一种

31、项项目管理理模式适适合于所所有项目目。组织织必须根根据自身身业务领领域项目目的运作作特点，建建立项目目管理流流程及规规范，并并在此基基础上，积积极总结结实际项项目运行行过程中中的经验验与教训训，逐步步改进项项目过程程模型、流流程与规规范。 ： 图13 项目目管理发发展模型型 项目目结束总总结，可可为今后后项目改改进提供供帮助，主主要包括括以下内内容： 项项目过程程模型、流流程与规规范 项项目WBBS模板板 项目目估算 角色与与分工 项目控控制与评评估 哪哪些工作作做得好好。 哪哪些工作作做得不不好。 下次我我们该如如何做。 通过过项目总总结组织织可以达达到以下下目的： 项项目管理理过程改改进；

32、 人员培培养的有有利手段段 技术术积累； 产品品改进； 改进进项目领领导； 注重经经验积累累，是项项目管理理绩效提提高的重重要手段段 3.4 注重项项目领导导的作用用 人是是项目执执行的主主体，人人员对项项目的成成功与否否起着重重要的作作用。项项目行为为是团队队行为，而而不是个个人行为为，除了了人员知知识与技技能这些些硬性条条件外，项项目中人人们行为为方式的的协调与与否直接接影响着着项目的的绩效，直直接关系系着项目目的成败败。 与与项目领领导相关关的因素素包括项项目的团团队建设设、沟通通技巧、人人员激励励与领导导能力，重重视项目目领导的的作用是是确保项项目成功功不可或或缺的条条件。 客户导导向

33、的团团队协作作文化：组织无无论性质质如何与与规模大大小，总总会有一一个价值值取向，这这个价值值取向直直接或间间接影响响着项目目团队成成员的行行为方式式。项目目是一种种团队行行为，项项目的成成功是团团队协同同努力的的结果，所所以应特特别注重重项目成成员间的的协作意意识培养养。同时时，为适适应组织织竞争的的需要，组组织也应应树立一一种客户户至上的的企业文文化，确确保客户户的满意意。建立立一个客客户导向向的团队队协作文文化是项项目领导导得以充充分发挥挥的基础础。 注注重运用用项目领领导技巧巧：项目目团队不不同时期期具有不不同的特特点，充充分了解解项目团团队建设设规律，就就可以有有的放矢矢的采取取措施

34、，充充分调动动每一个个团队成成员的积积极性，提提高项目目绩效。而而掌握必必要的沟沟通技巧巧，有利利于建立立一个良良好的团团队协作作氛围。同同时，更更有利于于项目团团队与项项目管理理层和客客户沟通通的顺畅畅，便于于争取资资源、消消除误解解，确保保客户满满意度的的提高。人人员激励励更是项项目成功功的重要要保证，每每个人都都有其不不同的个个人需求求，如何何在满足足项目目目标的同同时，更更好地满满足项目目团队成成员的个个人目标标同样是是重要，掌掌握人员员激励规规律，便便于组织织采取最最为合适适的手段段达到最最佳的激激励效果果，有利利于项目目的成功功与组织织的长远远发展。领领导能力力是项目目经理任任用的

35、重重要衡量量因素之之一，项项目成功功不但需需要严格格科学的的管理，同同样需要要项目经经理优秀秀的领导导技巧与与能力，克克服项目目过程中中艰难困困苦需要要一个优优秀的项项目领导导者带领领团队走走向胜利利。 项项目领导导是项目目成功的的重要纬纬度之一一。也是是组织项项目管理理体系的的重要组组成部分分。 44 组织织项目管管理发展展的三步步曲 项项目管理理在我国国的起步步较晚，人人们普遍遍缺乏对对项目管管理知识识的了解解。对一一个组织织而言，项项目管理理体系的的建设也也并非是是一促而而蹴的事事情，需需要一个个逐步认认识，尝尝试与提提高的过过程。组组织项目目管理的的发展一一般可分分为三个个阶段。 普及

36、项目管理知识 建立项目管理体系 项目管理改进与提高 组织为尽快建立自己的项目管理体系，可以采用不同的发展途径，比较合理的发展方式可参照图13的组织项目管理三步曲。 ： 图14 组组织项目目管理三三步曲 普普及项目目管理知知识：要要在组织织范围内内普及项项目管理理知识。培培训不失失为一种种最为有有效的方方法。培培训即可可是外派派培训，也也可以是是组织的的内部培培训，在在组织范范围内，普普及项目目管理知知识。同同时，鼓鼓励员工工将项目目管理知知识运用用于现行行的项目目中。 建立项项目管理理体系：组织有有了基本本的项目目管理知知识，就就可尝试试建立组组织内部部的项目目管理体体系，同同时，聘聘请外部部

37、的项目目管理顾顾问，有有助于组组织快速速建立科科学合理理的项目目管理流流程与规规范。 项目管管理改进进与提高高：组织织在形成成基本的的项目管管理体系系后，应应特别注注重实际际项目经经验及项项目历史史数据的的积累，及及时优化化项目管管理流程程与规范范。同时时，为尽尽快优化化项目管管理，聘聘请外部部的项目目管理顾顾问帮助助诊断现现行项目目管理中中存在的的问题也也不失为为一种好好的解决决方案。 项目管理是一个系统工程，它是管理技术与具体项目过程相结合的产物。它不但是一种管理技术，同时，又是一种应用技术。项目管理技术必须与具体的业务领域相结合才能产生巨大的经济与管理效益，忽略任何一方都不利于企业与组织项目管理体系的建设与能力的提高。 同时，组织项目管理体系的建设需要一个逐步完善的过程，组织在关注项目管理体系建设的同时，应注重项目管理知识的普及、人员培养与项目经验积累，逐步提高组织的项目管理水平和能力，最终提高项目管理绩效。