有效的经理671825.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.有效的经理美蓝斯登著尉腾蛟译第一章 影响力力的真面面目1 正视影响力力 我我们要求求经理人人做事有有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。 我我们常常常把效能能与效率率混为一一谈。彼彼得杜拉拉克说，效效率是把把事情做做适当，效效能则是是做适当当的事，我我非常欣欣赏这种种解释。就就长期言言，有效效经理人人追求的的是，用用适当的的方法做做适当的的事。 在在很多人人的心目目中，效效能代表表成功。因因此

2、，需需要对成成功下一一定义。如如果成功功仅限于于攀升到到组织高高峰的少少数人，则则成功的的机会非非常有限限。许多多有效的的经理人人之所以以得不到到这种机机会，完完全是因因为金字字塔的顶顶端太狭狭窄了；当大家家争先恐恐后朝上上挤的时时候，总总要有人人被挤出出来。很很多人发发现在某某些特殊殊领域中中亦可以以有所成成就，因因此就不不以谋取取高位的的方式去去追求成成功。这这种人只只要能表表现出效效能，当当然也有有资格得得到成功功的徽章章。 我我愿意把把成功的的徽章颁颁给攀升升到高位位的人，但但不会只只把这种种徽章颁颁给这些些少数人人。成功功来自效效能，成成功的徽徽章也就就可以颁颁给在任任何阶层层上表现

3、现出效能能的经理理人。 虽虽然如此此，我深深信处于于企业组组织中的的每一个个人，都都曾经在在某段期期间表现现出效能能。当然然他们也也可能正正处于彼彼得原理理所说的的情况（晋晋升到了了他们的的无能级级）；但但正如字字典所解解释的，他他们一定定曾在某某一阶段段切实地地达成了了绩效，或或是创造造了一种种鲜明的的印象。 影影响力管管理既要要求工作作绩效，又又要求给给人鲜明明的印象象。那些些深信“绩效”是唯一一应该重重视的人人，可能能会对我我这种说说法感到到困惑。如如果绩效效是唯一一衡量的的基准，确确实可以以省事不不少，可可惜它并并不是唯唯一的基基础，因因此我们们就必须须另外寻寻找了。 有有两位经经理在

4、一一起吃午午餐： “我早上上接到通通知说，钟钟文男被被任命为为副总经经理，这这真令我我觉得意意外。那那么杨敏敏智和王王承昌又又要如何何摆平？” “上头显显然认为为老钟能能够称职职。” “也许不不错吧！可是老老杨的工工作纪录录非常出出色，而而老王在在我们这这一行业业中资格格最老。七七年前，我我曾跟老老钟共事事过，他他虽然不不错，但但是有待待学习的的事情还还很多。” “我不太太了解老老钟这个个人，但但是他总总是表现现出很有有涵养的的样子。” “可是他他又怎能能跟老杨杨相比。老老杨负责责销售区区的业绩绩是本公公司最高高的一区区。我不不是不喜喜欢老钟钟，只是是不了解解他如何何能击败败另外两两个人。”

5、“上头比比较喜欢欢他。” 现现让我们们检查一一下前面面这段对对话。如如你曾经经在某些些大公司司做过事事，你必必然会听听到过，或或参加过过这类的的谈话。上上述这种种对上级级判断置置疑的反反应，至至少要跟跟“我很高高兴提升升了老钟钟，他确确实当之之无愧”一样地地多、 负负责评判判和提升升别人的的人，都都会认为为自己的的决定绝绝对客观观。他们们会辩解解说，这这位在较较低职位位上已经经证实是是个能干干的人，应应该给他他承担更更大职责责的机会会。然而而当绩效效高的经经理人与与影响力力高的经经理人摆摆在一起起时，前前者经常常会被忽忽视，原原因就是是影响力力高的人人除了工工作绩效效达到标标准之外外，还能能给

6、人有有管理能能力的鲜鲜明印象象。他们们对上司司有影响响力，因因此就获获有晋升升更高职职位的机机会。事事实上，他他们在晋晋升之后后确实也也能创造造高的绩绩效，证证明上司司当初的的判断是是正确的的。 我我曾经在在我服务务过的两两家大公公司奇异电电气和克克莱斯勒勒汽车公公司，以以及在我我担任管管理顾问问的其他他许多公公司中，屡屡次见到到这种事事情。两两个背景景和潜力力相同的的人均在在争取某某一升迁机机会，其其中一位位落选了了。此中中毫无神神秘可言言，原因因即是中中选的那那位具有有较高的的影响力力，这是是那些错错失晋升升机会的的人，千千万不能能忽视的的一个教教训。 同同样，影影响力高高的经理理人与部部

7、属之间间的关系系也是如如此。这这种经理理人的部部属的技技术能力力也许超超过他，但但是他能能运用印印象-影影响力-来润饰饰双方的的关系，使使得他的的领导地地位稳固固，部属属感受最最深刻的的不是你你的生产产数字，而而是你的的个性、你你的领导导形态、你你的人生生观，以以及你的的言行举举止。影影响力的的高低与与一位经经理人能能否有效效激励部部属努力力达成更更高的生生产力，确确实具有有密切关关系 为为了避免免读者误误以为影影响力主主要是属属于个性性的问题题，我要要在此强强调，影影响力的的基本领领域有三三： 11经理理人的知知识、技技能以及及运用的的能力。 22经理理人的个个人特质质以及运运用的能能力。

8、33：经理理人每日日的言行行举止，所所显示对对工作、对对人，以以及对自自己的态态度。 我我们淡的的是整个个的人，我我们谈的的是真实实的情景景，我们们谈的是是生产力力和激励励，我们们也是在在谈效能能以及效效能的产产物-成成功。 就就我所认认识的经经理人来来说，他他们都不不是一开开始就想想成为经经理人的的。这并并不是说说他们不不向往更更高的职职位，而而是说他他们并未未把管理理视为一一种需要要高度专专门技能能的工作作。相反反，他们们把管理理者看成成一种身身份和特特权，享享有独立立行动的的自由，以以及可以以寻求更更愉快生生活的一一种工作作。这正正如同任任何激励励一样，一一个人总总认为他他可以得得到的收

9、收获必然然超过他他要付出出的代价价。 除除了最近近的大学学毕业生生之外，目目前大多多数经理理人都是是在工作作了多年年后，顺顺理成章章地踏入入了管理理阶层，然然后就在在管理职职位上磨磨炼管理理的技能能，并且且由于好好运气，而而一直保保有这个个头衔。（现现在的大大学毕业业生则要要先学习习一些管管理知识识，然后后又要替替自己的的各种过过失寻找找不同的的借口，才才能保住住经理职职位。） 然然而大多多数经理理人之所所以能侧侧身于管管理行列列中，乃乃是因为为他们对对上司有有影响力力，然后后又能对对部属有有影响力力。在某某些情况况中，这这种影响响力大多多是来自自知识、天天赋，或或只不过过是对本本份工作作熟知

10、而而已。在在另一些些情况中中，这种种影响力力乃是因因为一个个人的优优点超过过缺点而而产生的的。然而而在大多多数情况况中，影影响力乃乃是三件件事情的的结合：知识和和技能、个个人特质质以及个个人的态态度。这这才是使使得他们们行事有有效能，使使得他们们的组织织可以达达到较高高生产力力的真正正原因。 本本书以下下的章节节就是要要把所有有这三者者组合成成一个有有用的整整体。2 影响力的衡衡量工具具 由由于我提提出主张张说，一一位经理理人的效效能是决决定于他他的知识识才能，以以及他如如何去感感受、思思考和行行动，因因此我有有义务提提出一种种衡量的的工具。我我的量具具要设法法把“质的项项目”转译成成、量的的

11、语言”。这不不是一件件容易的的事，因因此我首首先必须须承认，这这一量具具对某些些人来说说只有三三十英寸寸长，对对另外的的人则有有四十英英尺长。我我关心的的并不是是确切的的衡量尺尺度，而而是建立立起一个个机构，从从而可以以发展相相互之间间的关系系。有了了这个想想法之后后，就让让我们开开始举步步前进吧吧！ 我我提出的的记分表表（见本本节“经理人人的影响响力计分分表”）列有有三种基基本类别别的管理理特征，每每一特征征都有最最高的分分数。每每一类别别下面也也都有多多余的空空间让你你另外填填入其他他特征。 你你在表上上可以看看到标记记为“经理人人的知识识和技能能以及运运用的能能力”这一类类，满分分是七十

12、十五分。这这表示在在一百分分的基础础下，一一位在这这方面完完美无缺缺的经理理人，最最高只能能达到百百分之七七十五的的效能。只只了解自自己的工工作并不不能产生生充分的的影响力力，也不不足以使使他行事事有效能能。 在在这一类类特征中中不幸只只能得到到五十分分的经理理人又会会如何呢呢？他能能有效地地管理吗吗？当然然他能。这这是你我我都见过过的，他他是利用用他在人人格特质质和态度度类别中中增加的的分数，弥弥补了他他在这方方面的缺缺憾。 正正如一位位经理人人，在知知识和技技能方面面享有的的影响力力有其上上限一样样，个性性和管理理形态对对于经理理人的效效能所产产生的贡贡献也有有其限度度。人格格特质和和态度

13、的的最高分分数都是是三十分分-总共共六十分分。然而而这是否否表示他他只要能能在知识识和技能能类得到到四十分分就可以以了？表表面看来来，确实实是如此此。然而而各大类类别之间间的相互互关系在在此不能能忽视。一一位在个个人特质质和态度度方面能能得到高高分的人人，绝对对不会容容许自己己运用低低水准的的知识和和技能去去执行其其职责。 另另一问题题是：我我们最多多只能获获得一百百分吗？不是。一一百分只只是合格格经理人人的影响响力水准准。真正正优秀的的经理人人可以得得到一百百一十分分或一百百二十分分。一位位十全十十美的经经理人（你你遇到过过吗）可可以达到到一百三三十五分分之多。 你你现在可可以利用用上述记记

14、分方法法给你自自己，或或给其他他经理人人打分，看看看这种种方法是是否管用用。我们们稍后还还要再作作某些澄澄清和修修饰。记记分完了了之后，你你可以翻翻看另一一种的影影响力特特征-反反面性特特征。 某某些反面面性特征征可能正正是由于于某种正正面性特特征带来来的。例例如一位位相当自自信（加加二分）的的经理人人，可能能会使他他的自信信变成狂狂妄自大大（扣五五分）。有有的经理理人因为为愿意冒冒险（加加二分），而而变成鲁鲁莽（扣扣五分）。我我们欣赏赏有野心心的人，但但是这份份欣赏却却会因为为不喜欢欢他的自自私而冲冲销了。 任任何记分分方法都都难避免免个人的的主观，读读者们一一定会觉觉得奇怪怪，我们们往往会

15、会在某一一项目上上，例如如自信心心，给某某位经理理人打最最高的分分数，目目的只是是为了抵抵销“狂妄自自大”的扣减减分数。这这是否表表示我们们给“狂妄自自大”这项我我们大都都讨厌的的特质扣扣分大少少了？你你看看这这种情形形就可了了解：有有位自信信的经理理人偶然然会表现现出自大大，因此此就被扣扣减三分分。另一一位经理理人并不不那么自自信，但但却十足足地狂妄妄自大，因因此被扣扣减五分分。 旁旁观者给给别人加加分和减减分不会会没有其其道理的的。加分分项目的的总分有有一百三三十五分分；扣分分项目的的总分有有七十五五分。只只有人格格分裂的的人才有有办法遮遮盖由于于优点而而引伸出出来的缺缺点。我我们现在在谈

16、的是是正常情情况中的的正常人人。根据据我在许许多公司司做事的的经验，上上述记分分方式可可以达到到相当的的公平。 有有效经理理人之所所以会有有效能，均均有其不不同的原原因。一一般来说说，他们们既能对对本身工工作具有有相当的的知识，又又有能力力处理自自己的工工作。他他们的优优点多于于缺点。他他们能获获取权力力，也能能聪明地地运用权权力。他他还能取取得部属属、同僚僚和上司司的接受受和尊重重。 有有效的经经理人并并非很快快就能做做到这一一点。不不能迅速速晋升到到局级职职位，可可能令许许多手执执文凭的的“青年才才俊”泄气。，一一位有效效经理人人最初的的影响力力也许是是来自他他对某一一行业的的专知，也也许

17、只是是因为他他的头衔衔受到同同僚和部部属的接接受。这这种影响响力可能能会随着着他显示示出某些些特质和和态度而而逐渐受受到侵蚀蚀。我们们都曾见见过很多多经理人人开始时时被人接接受，最最后却又又失去了了它。我我个人曾曾遇到一一些自始始至终都都得到我我赞赏和和尊敬的的上司。时时间是评评价的一一项重要要因素。 本本章节的的结论或或许可以以这样说说：从整整体的角角度去观观察经理理人，我我们都会会有意或或无意地地给经理理人加分分或减分分，不管管是加分分也好，减减分也好好，最后后的净结结果-影影响力-才是效效能的关关键。 如如果我们们同意这这一点，计计分可能能就变得得不再那那么重要要了。正正如我们们前面说说

18、过的，量量具的目目的只是是表达相相互之间间的关系系。一旦旦做到了了这一点点，它就就达到了了目的。随随着本书书内容的的进展，我我们会逐逐渐发现现我们的的强处和和弱点，这这时我们们仍然可可以改写写我们的的得分。 经理人的影影响力计计分表 请将将你自己己与其他他经理人人比较后后，按照照表列各各项自计计分。左左边所标标示的是是最高分分。你若若觉得完完全欠缺缺某一项项能力，则则以0分分计之。计计分完后后全部加加起来，把把总分填填入最后后“总分”中。经理人的知知识、技技能以及及应用的的能力 加加分（25）-技术性性知识（对对所做工工作的基基本了解解）（5） -组织的的知识（制制度以及及制度之之运用）（10

19、）-政治意意识（如如何在制制度中推推动工作作）（10）-沟通能能力（说说、听、读读和写的的能力）（20）-组织和和规划能能力（能能够构思思和分派派工作）（5） -一般商商业知识识（对经经济学、会会计、行行销和法法律等等等的了解解）经理人的个个人特质质以及运运用的能能力加分（每项项2分） -仪表 -视野 -服饰 -预测能能力 -社交能能力 -耐力力 -坚忍力力 -创创造力 -理解力力 -人人格 -探究心心 -记记忆力 -彻底 -乐观/幽默感感 -决断 -经理人在行行动中表表现出来来的态度度 -自信 -愿意花花钱/时时间 -野心 -愿意接接受不愉愉快的工工作 -决心 -客观 -关心质质量标准准 -

20、公公平 -关心数数量标准准 -对对上或对对下的忠忠诚 -关心生生产力 -关心别别人的福福利和前前途 -愿意承承担责任任 - -愿意共共享光荣荣 - -愿意冒冒险 -总分_ 请请考虑下下面“反面性性影响力力项目”。只要要在某项项粘上一一点，就就要扣减减三分。如如果粘上上的程度度较深，则则要扣减减四分或或五分。经理人影响响力的扣扣减项目目减分（3到到5分） -狂妄自自大 -独特特 -报复心心理 -占有有欲 -鲁莽 -不愿负负责 -自私自自利 -偏心心 -懒惰 -孤立 -随便 -缺乏同同情心 -与人易易生摩擦擦 -缺乏节节制 -轻率正数总总分_负数总总分_净管理理影响力力_第二章 如何建建立影响响力

21、3 注意专家是是如何失失败的 对于于自己本本行具有有高度专专业知识识的人，会会为了这这一项至至多只能能得到二二十五分分而感到到气愤。当当你知道道最初我我只给它它二十分分，而是是经过同同僚劝说说之后才才给了二二十五分分时，你你一定更更要生气气了。但但是你必必须承认认，在所所有各种种特征中中，这一一项的分分数还是是最高的的。 多多年以前前，我幸幸运地被被奇异电电气公司司指派为为训练年年轻经理理的顾问问，我称称它为一一个幸运运的机会会，有两两个理由由：第一一，在一一九五00年，能能在奇异异电气谋谋得一份份差事，你你就等于于是在进进修企业业管理。当当时在奇奇异的学学习机会会非常多多，而且且有机会会观察

22、专专业经理理人的实实际作业业，对我我来说更更是一种种启示。第第二，我我不断有有机会接接触新雇雇用的大大学毕业业主，他他们都是是公司准准备培植植的青年年才俊，我我还能够够参与他他们上司司给他们们做的考考评。 这这些新进进年轻人人的在校校成绩都都是佼佼佼者。曾曾有一位位上司暗暗中透露露说，这这些小家家伙在电电动马达达方面的的知识远远胜于他他们的主主管。然然而训练练的目的的并不是是要他们们再进一一步了解解马达。一一天有位位学员来来见我说说，他觉觉得我们们安排的的技术训训练课程程的深度度不够，实实在没有有多大意意思。我我问他说说：“你的工工作目标标是什么么？”他回答答希望成成为一位位更优秀秀的“工程师

23、师”。我就就规劝他他说：“公司雇雇用你的的目的是是要把你你训练成成一位经经理人！你认为为不适当当的训练练，正是是要协助助你在管管理角色色中发挥挥你的专专业职能能。” 奇奇异电气气公司认认为技术术知识虽虽然重要要，但不不是一切切。知道道如何制制造一个个产品，不不一定就就能把产产品做出出来。知知道如何何做某件件事，也也不一定定就能把把它做好好。经理理人的角角色是透透过别人人把知识识发挥出出来，以以便能做做出产品品，或是是把事情情做好。 在在高度技技术化的的公司中中，这种种方式也也许不对对。然而而确实有有许多会会计知识识渊博的的人不能能成功地地做一位位会计经经理；有有许多卓卓越的艺艺术家不不能成功功

24、地做一一位画廊廊经理。而而最常出出现的，则则是优秀秀的推销销员不能能成功地地扮演优优秀销售售经理的的角色。 有有一位风风趣的老老人是一一位优秀秀的模具具师傅。他他看准这这一行大大有前途途，就创创建了自自己的企企业。这这家公司司在几年年之间扩扩充数倍倍。他会会操作工工厂中的的每一部部机器，也也很喜欢欢自己动动手。然然而随着着企业的的增长，他他越来越越没有时时间享受受亲自动动手的乐乐趣。进进而，随随着机器器和员工工的增多多，以及及资本的的累积，他他面临了了管理问问题。 他他发觉自自己应付付不了这这种局面面，因此此把儿子子找来替替他管理理公司，自自己则专专心于生生产工作作。这家家董事长长每天穿穿着工

25、作作服的公公司因此此得以继继续成长长。我想想这位老老板如果果执迷不不悟的话话，他的的公司势势必要逐逐渐萎缩缩。有许许多具有有高度专专业知识识的人都都没有能能力，或或是不愿愿意承担担管理职职责。 管管理的重重大谬误误之-我我们似乎乎正在努努力规避避它-就就是你首首先必须须从基层层干起。一一位经理理人对于于自己所所负责监监督的每每一种工工作，能能够有所所了解固固然好处处很多，但但是如果果这种专专业知识识占据了了他大部部分的时时间和精精神，就就会反受受其害了了。他会会变成一一位只做做事而不不管理的的人。他他不会如如同上面面那位模模具老师师傅那样样聪明：放弃自自己的管管理角色色。 多多年以前前，我曾曾

26、替一位位非常有有创造力力的作家家做事。他他负责义义销售杂杂志的编编辑部门门，他是是因为在在专业知知识方面面的影响响力受到到上级的的器重，而而晋升到到这一职职位的。然然而他大大部分时时间仍然然亲自动动手，而而不是督督导别人人做事，他他的经理理人形象象因此大大受影响响，他对对别人的的影响力力也就大大大降低低了。 这这一相当当有趣，但但非建设设性的经经验，使使我获益益不浅，我我曾做过过一个负负责拟定定和执行行训练方方案的部部门主管管，我喜喜欢写作作和教课课，因此此我两样样都做一一些，但但我同时时也知道道我的职职责是管管理别人人做这些些事。当当我利用用我的专专业知识识培养别别人这方方面的技技能时，事事

27、情总是是可以做做得比我我亲自动动手还要要好。 有有时候我我觉得一一位经理理人在专专业知识识方面稍稍微有所所欠缺，对对他可能能比较有有利，因因为这样样他就不不会觉得得非要自自己动手手不可，也也比较不不会夸耀耀自己的的专知。如如果一位位销售经经理告诉诉我说，他他的销售售额绝不不逊于属属下任何何一位推推销员，我我就知道道他一定定没有做做好他份份内的管管理工作作。如果果他只是是偶然从从事锥销销，则是是可以谅谅解的，一一位优秀秀的销售售经理一一定要能能在必要要的时候候，替代代或加强强属下的的推销工工作。 一一位经理理人适当当地亲自自参与工工作，确确实有某某些好处处：他可可以体认认事情进进行的状状况、可可

28、以认清清问题、可可以借机机示范、可可以表现现出团体体的整体体性等等等。 另另有一个个例子：有位很很有前途途的课长长被调到到他完全全不熟悉悉的某一一部门担担任经理理。该部部门人员员交头接接耳道：“他对这这部门了了解多少少？他有有多少经经验？你你认为他他能干多多久？”一位真真正的管管理人才才，即使使他缺乏乏有关桥桥梁方面面的技术术知识，依依然有办办法把一一座桥造造起来。 当当有人对对我说：“他会有有问题的的-他根根本不了了解这方方面的业业务。”我时常常这样回回答：“真正的的经理人人才能够够管理任任何事情情。”这一说说法当然然有暇疵疵，可是是我们每每一个人人一定见见过那种种对某一一行业仅仅有非常常有

29、限的的技术知知识，却却能在一一个陌生生的商业业环境中中，干得得有声有有色的人人才。同同样，亦亦有许多多技术优优异的人人才，却却因为欠欠缺管理理能力而而失败。 有有效的经经理人虽虽然会因因为缺乏乏技术知知识而处处于不利利状态，然然而这种种不利状状况是不不会持续续太久的的。眼见见他们如如何迈过过这种不不利状况况，实在在是一件件有趣的的事。首首先，他他会找出出那些事事情在职职能上是是重要的的。第二二，他会会找出谁谁在做何何事，以以及其中中有无任任何问题题。然后后他就跟跟主要人人员进行行一系列列的磋商商，以便便能对情情况和资资料得到到彻底和和正确的的了解。然然后他就就逐渐知知道私下下必须加加紧学习习的

30、地方方是什么么了。 我我自己也也曾经面面临技术术知识不不足的不不利情势势。有时时候，我我应付得得很好！有时候候，我要要煞费周周章才得得跨过。然然而即使使在我处处于举足足惟艰的的情况中中，别人人也会慷慷慨伸出出援手的的。 许许多管理理影响力力是来自自技术的的知识。毫毫无疑问问，这是是建立管管理效能能的最佳佳基础。然然而这只只是一个个基础而而已，并并非是整整个的结结构。任任何缺乏乏这一基基础的经经理人，必必须勉力力以求之之。然而而除了技技术知识识，毫无无其他能能力的经经理人，必必然会发发现管理理是一条条坎坷的的道路。 泰泰恩思曾曾说：“知识来来了，智智慧却踌踌躇不前前。”当我们们观察真真正有效效的

31、经理理人时，我我们会欣欣然发现现，当他他们努力力寻求，而而非坐等等知识时时，智慧慧往往会会迫不及及待地赶赶来。知知识也许许重要，但但是必须须有了运运用知识识的智慧慧和能力力之后，知知识才会会产生最最为重要要的影响响力。影响为的自自我检讨讨 一一、你曾曾接受有有关你这这一部门门技术的的特殊训训练吗？ 二二、如果果你当初初并未对对你这一一部门的的技术知知识有彻彻底的了了解，你你曾经有有计划地地去克服服这一缺缺点吗？ 三三、你是是否设法法把你的的专知教教给你的的部属，并并且鼓励励他们自自我发展展？ 四四、即使使督导别别人去做做要比你你亲手做做更加耗耗时和费费力的作作业，你你依然能能避免插插手于作作业

32、中吗吗？ 五五、如果果部属的的技术能能力超过过你，你你会毫不不迟疑地地承认吗吗？ 六六、你能能容许别别人按照照与你不不同的工工作方式式做事吗吗（假设设也能获获致圆满满的成效效）？ 七七、你承承认经理理人这一一角色并并非只是是把工作作完成而而已吗？ 八八、你不不断地在在追求技技术革新新，并且且愿意把把这种革革新引入入你的作作业中吗吗？4 认清环境 经经理人务务必认清清组织的的环境，这这种认识识不但在在大公司司中非常常重要，就就是在小小公司中中也是如如此。 近近年来，我我们都看看到组织织形态意意识的出出现，这这家公司司看到那那家公司司在某种种方式下下运用，就就设法仿仿效。汽汽车工业业有惊人人的类似

33、似性，但但亦有一一些不相相似的地地方。在在钢铁业业、电气气业、石石油业中中，亦莫莫不如此此。如果果别人采采取这种种做法，我我也要设设法这样样做。 某某一公司司的某一一单位跟跟其他公公司同性性质的单单位也许许看起来来一样，然然而作业业方式却却可能有有别，就就拿人事事部门来来说。某某一公司司的人事事部门在在领导别别的部门门，另一一人事部部门则跟跟在后面面走。某某一公司司的人事事处长可可能享有有提出建建议和制制定政策策的权力力，另一一公司的的人事处处长也许许只能静静待上级级的指示示，然后后遵命行行事。 某某一公司司把公共共关系工工作塞入入广告部部门中，另另一公司司则将之之归入总总务部门门中。“训练”

34、在某些些公司是是属于人人事部门门的职责责，在其其他公司司中却是是由各部部门自行行负责。例例如在我我服务的的公司中中，我这这一单位位归行销销部门管管辖，而而在几年年前却属属于人事事部门。 内内部结构构会因公公司而异异，这完完全在于于这一公公司是销销售性质质、财务务性质，或或制造性性质而定定。一个个公司的的内部气气氛也会会偏向于于某一方方向。我我曾见过过销售部部门骑在在预算部部门头上上的例子子，也曾曾见过预预算部门门吃定销销售部门门的公司司。同性性质部门门的作业业方式常常常也会会因公司司而异。 一一位有效效的经理理人之所所以能够够轻易地地从某一一部门转转到另一一部门工工作（他他原来的的专业知知识不

35、再再管用了了），其其中理由由之一就就是他对对组织环环境和内内部的权权力结构构，以及及公司的的制度有有所认识识。类似似采购办办公用品品、费用用报销，以以及文件件影印这这些小事事，我们们都依赖赖秘书办办理，但但是我们们自己也也要知道道公司在在这方面面的规定定。 我我记得我我第一次次到公司司做事时时，看到到同事们们事事都都能顺利利地处理理，而我我就连最最简单的的例行性性工作，也也是举步步惟艰。我我发觉自自己该做做的事未未做，不不该做的的事却做做了。当当我开始始对公司司的环境境有了认认识时，就就不再象象走在迷迷宫里面面了。在在低阶层层时，不不认清组组织环境境也许无无伤大雅雅，但是是到了较较高管理理阶层

36、，就就较易受受到伤害害了。因因此每当当你进入入一家新新公司时时，一定定要仔细细研究它它的环境境。 就就某些方方面来说说，一个个人的影影响力是是来自他他对组织织内部作作业方式式的了解解。熟知知内部的的情况会会使大家家觉得你你属于这这个大家家庭的一一份子，会会对你较较有信心心。大家家还会看看到组织织是设法法来帮助助你做事事的，而而不是使使你碍手手碍脚的的。一位位能够不不被组织织及其制制度绑住住的经理理人，才才可以放放开手脚脚做些更更重要的的事，而而且也能能心情愉愉快地做做这些事事。 一一位经理理人到了了新公司司之后，最最聪明的的做法是是接受该该公司的的现有制制度，而而非试图图改变它它。（或或至少不

37、不要用一一种夸张张的态度度去改变变它。）我我在克菜菜斯勒汽汽车公司司的时候候，曾见见过来自自福特或或通用汽汽车公司司的经理理人，他他们先入入为主地地认为福福特或通通用的制制度较佳佳，因此此迫不及及待地要要在克莱莱斯勒推推行。他他们有时时候也成成功了，但但是经常常都会发发现福特特的办法法并不适适合克莱莱斯勒的的情况。不不管他们们是成功功或失败败，那些些小题大大做的经经理人，得得到的合合作往往往也最少少。制度度是一种种家务事事，是有有其传统统和渊源源的。 同同样，对对当地环环境以及及它的权权力结构构有所了了解的经经理人，他他的影响响力要大大于缺乏乏这种了了解的人人。他曾曾吃惊地地发现，有有些经理理

38、人到了了某一工工厂或某某一销售售区之后后，就天天经地义义认为应应该把当当地的陋陋习扭转转过来。他他们怏怏怏不乐，抱抱怨该地地不如以以往工作作的地方方来得积积极和适适意。他他们觉得得在当地地习惯的的束缚下下，凡事事碍手碍碍脚。而而有影响响力的经经理人则则会先求求适应环环境，然然后再求求改变。他他知道如如果不能能在早期期涉过沼沼泽和丛丛林，就就要被环环境吞噬噬。 卡卡特总统统就是因因为不知知身处的的环境，而而深受折折磨的一一位经理理人。如如果他曾曾在参议议院或众众议院干干过一任任的话，就就不致处处处受到到国会的的牵制了了。 罗罗斯福和和艾森豪豪威尔这这两位总总统，也也是没有有国会经经验的人人，但是

39、是他们曾曾以其他他的方式式接触过过全国事事务。艾艾森豪威威尔入主主白宫时时，享有有战争英英雄的影影响力，这这毫无疑疑问地给给了他充充分的调调整时间间，罗斯斯福在他他就任的的前一百百天中，就就显示出出熟悉华华府的官官僚制度度，以及及知道如如何利用用这一制制度推动动工作。杜杜鲁门、约约翰逊、肯肯尼迪、尼尼克松以以及福特特总统，以以往都跟跟这一制制度打过过交道，并并且也都都有丰富富的经验验，固此此均能轻轻易地朝朝前跨步步。 对对组织以以及当地地环境的的认识，关关乎一位位经理人人的成败败。这种种认识需需要相当当的知识识，而把把组织和和当地环环境争取取到你这这一边来来，则需需要相当当的手腕腕。这两两项都

40、是是值得你你培养的的影响力力。影响力的自自我捡讨讨 一一、你是是否彻底底熟知你你公司的的组织，以以及其中中各部门门的职能能？ 二二、在你你执行你你的管理理职能时时，是否否会小心心地不跨跨越或侵侵犯别部部门的职职权？ 三三、你曾曾分析过过你公司司的权力力结构，并并且发现现应该采采取何种种方式才才能有力力地加以以运用吗吗？ 四四、你曾曾设法认认识-以以及使他他们认识识你-那那些能够够使你的的工作更更有效的的高级主主管吗？ 五五、你会会设法去去适应工工作组织织以及当当地的风风格或气气氛，以以便你在在采取措措施时，能能够得到到相当的的支持？ 六六、你在在估计公公司的政政治情势势以及判判断如何何在其中中

41、工作的的，是否否会请教教别人？ 七七、为了了顺利推推动你的的工作，以以及达到到你的目目标，你你能列出出应该争争取到哪哪些人的的政治支支持吗？5 政治手腕 “玩弄政政治”会令你你，也会会令我愤愤怒。我我不喜欢欢运用政政治手腕腕去图谋谋、操纵纵或追求求私利。但但是我们们也不能能不面对对一项事事实：一一位经理理人如果果缺乏政政治头脑脑，就会会接二连连三地遭遭遇问题题。 在在最严重重的情况况下，缺缺乏政治治头脑会会使经理理人缺少少伙伴，无无力推动动事情，甚甚至可能能被同事事看成“外人”。正如如某些人人所说的的：“经理人人的首要要之务是是保住官官位。”这话虽虽然有点点过分，然然而确实实有道理理。管理理的

42、目标标虽然不不是争取取老板的的支持，但但是得到到了这种种支持之之后，管管理目标标确实较较易达到到。 认认识权力力的结构构，显然然只是第第一步。知知道哪些些人与这这一权力力结构有有关则是是第二步步。知道道如何与与这些人人打交道道则是第第三步。能能够自然然地和积积极性地地运用这这一权力力结构，就就能产生生影响力力。 有有影响力力的经理理人一般般都会尽尽量在一一个组织织中八面面玲珑。他他越受到到大家的的重视，他他的工作作就越顺顺手。如如果你轻轻蔑某位位“重要人人物”，他就就很可能能暗中扯扯你的后后腿和中中伤你，使使你推行行的方案案遭到失失败。因因此有影影响力的的经理常常常不会会直接找找副总经经理，而

43、而会找接接近副总总经理的的经理。有有政治头头脑的经经理人都都知道，权权力时常常都是操操在最高高主管之之下的一一两个阶阶层的人人手中。 找找出适当当的人以以及知道道如何应应付某种种情势，常常常都是是同时发发生的步步骤。以以下就是是证明： 你你正在跟跟权力最最大的第第一号人人物说话话，但是是也意识识到第二二号权力力人物的的存在。“陈经理，我有一个方案可能涉及你这一部门。”（扼要地说明。）“你现在也许还不想插手，但是我在采取进一步行动之前，必须先跟你商讨一下。你能否拿出一点时间，或是我把初步工作先跟老刘沟通一下？” 这这是方式式之一。另另一方式式是： 你你在跟第第二号权权力人物物谈话，而而他则是是第

44、一号号权力人人物手下下一员大大将。“老刘，我我现在有有一个方方案，可可能涉及及到你这这一部门门。”（扼要要他说明明。）“我知道道你想先先了解一一下，我我也很希希望你能能表示意意见。你你认为我我们应该该如何讨讨论一下下？陈经经理呢？他是否否也愿意意了解一一下这个个方案？” 以以上是截截然不同同的两种种方式。 现现在我想想起我自自己公司司中两个个全然不不同的部部门。在在某种情情况下，我我采取方方式一，在在另外情情况下，我我采取方方式二。 这这两种方方式之间间的选择择是一种种政治意意识问题题。优秀秀的经理理人会培培养这种种意识，有有效的经经理人会会运用它它。这种种意识会会影响到到相互之之间的关关系，以以及工作作