饮食行业薪酬与激励管理.pptx

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1、薪酬与激励张一弛北京大学光华管理学院1纲要薪酬体系的理论基础薪酬体系的设计薪酬体系的管理2员工激励理论激励理论的内容有效激励系统的要求公平理论3手段-期望理论努力绩效报酬薪酬是否是一个合适的激励因素决定于努力、绩效和报酬之间的联系n员工的努力应该取得相应的工作绩效n高水平的工作绩效应该得到足够的补偿n只有努力程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大，金钱才能成为一个有效的激励因素4有效激励系统的要求员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效好的工作绩效会得到期望中的奖赏5激励的复杂性每个人所期望的事物不同每个人所期望的事物会变化即使企业知道一项事物对某人很有激励作用，

2、这种激励作用也只有这个人相信自己努力工作会获得这项奖赏时才起作用6维克多弗隆(Victor Vroom)只有当人们认为经过努力可以完成任务，而且完成任务可以实现一个对于自己来说非常重要的结果时，激励作用才会发生7应用激励理论三要素工作绩效的定义提供创造绩效的条件促进工作绩效8工作绩效的定义目标：使岗位责任更加明确，能够指明员工的努力方向度量：目标的实现情况必须便于经理人员进行度量估价：目标的完成程度可以促使员工不断提高工作绩效9提供创造绩效的条件为工作绩效的提升清除障碍n避免设备维护不良n原材料供给及时和质量合格n工作场所设计合理n高效率的工作方法为工作绩效提升提供手段和充足的资源n提供充分的

3、财力、物力和人力资源精心确定人选，合理配置人员10促进工作绩效奖励的形式奖励的数量奖励的时间对奖励的喜欢程度奖励的公平性11激励有效性的心理学基础强化工作动机可以改善工作绩效给予承认是一个重要的激励因素有效的激励计划特征n简明n具体n可以实现12公平感与满足感既有区别又有联系满足感取决于已经获得奖励的数量和仍然希望进一步得到的数量公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低n组织内的其他员工n组织外部员工n自己在不同时期得到的奖励与贡献之比n对自我价值的估价n组织所做出的许诺公平感标准的选择取决于信息的获得成本与标准和个人的相关程度13公平的定义员工对自己在工作

4、中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡投入：教育、工作经验、特殊技能、努力程度和花费的时间结果：薪资、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、工作的名声和任何其它形式的报酬员工要估计自己的收益与投入的比率与别人的收益与投入的比率是否相等14感觉对自己的补偿不足的结果要求提高自己的报酬水平n秘密给付制度，不要彼此讨论报酬多少减少自己的投入，降低努力程度，辞职改变自己的参照对象或者理性地认为这种不公平是不重要的n美国一项实验表明，当员工的工资水平被削减15%时，员工在企业中的偷窃行为明显增加。而当工资水平恢复到原来的水平时，员工的偷窃率也恢复到原来的水平。大多数人都有认为自己受到不公正待遇的倾

5、向长期被过度补偿的员工处于一种被高度激励的状态n寿命相对比较短15公平理论与薪酬制度外部公平内部公平员工个人公平n员工个人的绩效差异n承担相同工作或者掌握相同的技能的员工的资历差异好的薪酬系统应该兼顾外部竞争力、内部一致性和员工贡献因素16薪薪酬酬决决定定模模型型薪酬政策政策的内容薪酬政策的目标外部竞争力 市场定位 市场调查 政策界限 薪酬结构有效性（绩效驱动、全面内部一致性 工作分析 工作描述 工作评价 工作结构质量、客户导向、成本控制）员工贡献资历基础 绩效基础 提薪指导 激励计划公平管理工作计 划 预 算 沟 通 评 价合法资料来源：George T. Milkovich/Jerry M

6、. Newman, Compensation, 4th edition(Homewood,IL.:Richard D. Irwin, Inc., 1993)第 9 页。17工作评价工作评价与薪酬结构工作排序法因素比较法工作分类法点数法海氏工作评价系统技能导向的薪酬结构工作导向与技能导向的比较市场导向的薪酬结构确定18薪酬结构组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系两个方面n不同层次的工作之间报酬差异的相对比值n不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平19薪酬体系的内部公平目标完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬就应该越高一种工作对实现

7、组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多20工作排序法选择工作评价者和需要评估的工作取得评价工作所需要的资料进行评价排序21工作排序法的评价简单方便，容易理解和应用适合缺乏时间和金钱同时结构稳定的小公司缺点n对工作岗位进行排序时所使用的标准经常定义的比较宽泛，没有明确的补偿因素，所以在排序过程中很难避免主观因素n要求评估委员会的成员对每一个需要评价的工作的细节都非常熟悉n虽然它能够排列各种工作相对价值的相对次序，但是它无法回答在相临的两个工作岗位之间的价值差距是多少22因素比较法（上）在每一类工作中选择标尺性工作n在很多组织中都普遍存在n工作的内容又相对稳定n市场流行工资率公开把一

8、个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素n责任n工作环境n精力消耗n体力消耗n教育水平n技能n工作经验23因素比较法（下）根据标尺性工作所包括的各种补偿因素的规模确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的基本工资n其水平应该参照市场标准，以保证企业报酬体系外部公平性的实现n各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额的总和就是这种标尺性工作的基本工资n将非标尺性工作同标尺性工作逐个补偿因素进行比较，确定各种非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额w确保各种工作之间的内部公平性将非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额加总就是这些非标尺性工作的基本工资24因因素素比比

9、较较法法量量表表小时工资率技能努力责任工作条件￥0.50工作1 1.00工作1工作2 1.50工作2 2.00工作1工作X 2.50工作2工作3 3.00工作X 3.50工作X工作3工作X 4.00工作3 4.50工作2 5.00工作3工作125工作分类法将各种工作与事先设定的一个标准进行比较克服工作排序法无法的解决的问题很像在书架的各个格子上贴上标签的过程26工作分类法的步骤确定工作类别的数目n一般包括5到15种工作类别n典型的情况是分为8类左右为各种工作类别中的各个级别进行定义将各种工作与确定的标准进行比照将它们定位在合适工作类别中的合适级别上27办办事事员员工工作作类类别别体体系系第一级

10、简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级复杂工作，就监督责任，需要与公众交往。资料来源：John M. Ivancevich, Human Resource Management, 7th edition(McGraw-Hill, 1998)第333 页。28点数法把工作的构成因素进行分解然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法n在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是点数法

11、29点数法的步骤进行工作分析准备工作说明书选择补偿因素n补偿因素的数目一般在3到25种之间n典型的情况是10种左右为各种补偿因素建立结构化量表30一一 个个 典典 型型 的的 点点 数数 法法 计计 划划补 偿 因 素第 一 级第 二 级第 三 级第 四 级第 五 级技 能 1、 教 育1428425670 2、 经 验22446688110 3、 知 识1428425670努 力 4、 体 力 要 求1020304050 5、 心 理 要 求510152025责 任 6、 设 备 /程 序510152025 7、 材 料 /产 品510152025 8、 他 人 安 全510152025 9

12、、 他 人 工 作510152025工 作 条 件 10、 工 作 条 件1020304050 11、 危 险510152025资 料 来 源 ： Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human ResourceManagement, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第 517 页 。31海氏工作评价系统点数法和因素比较法的一个很好的结合海氏（Hay Associates）在1984年开发特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价与点数方法的主要区别在于海氏系统所

13、使用的补偿因素是确定的32海氏因素诀窍（3个子因素）n科学知识、专门技术和实践经验n管理技巧要求n人际关系技巧w广度（多样性）w深度（透彻性）解决问题的能力（2个子因素）岗位责任对公司成败影响的大小（3个子因素）33海海 氏氏 系系 统统 的的 点点 数数 分分 配配 表表 ： 诀诀 窍窍 （ 部部 分分 ）IIIIIIIV123123123123A5 05 76 65 76 67 66 67 68 76 67 68 77 68 71 0 08 71 0 01 1 58 71 0 01 1 51 0 01 1 51 3 21 1 51 3 21 5 21 1 51 3 21 5 21 3 21

14、 5 21 7 51 5 21 7 52 0 0B6 67 68 77 68 71 0 08 71 0 01 1 58 71 0 01 1 51 0 01 1 51 3 21 1 51 3 21 5 21 1 51 3 21 5 21 3 21 5 21 7 51 5 21 7 52 0 01 5 21 7 52 0 01 7 52 0 02 3 02 0 02 3 02 6 4C8 71 0 01 1 51 0 01 1 51 3 21 1 51 3 21 5 21 1 51 3 21 5 21 3 21 5 21 7 51 5 21 7 52 0 01 5 21 7 52 0 01 7 5

15、2 0 02 3 02 0 02 3 02 6 42 0 02 3 02 6 42 3 02 6 43 0 42 6 43 0 43 5 0D1 1 51 3 21 5 21 3 21 5 21 7 51 5 21 7 52 0 01 5 21 7 52 0 01 7 52 0 02 3 02 0 02 3 02 6 42 0 02 3 02 6 42 3 02 6 43 0 42 6 43 0 43 5 02 6 43 0 43 5 03 0 43 5 04 0 03 5 04 0 04 6 0E1 5 21 7 52 0 01 7 52 0 02 3 02 0 02 3 02 6 42 0

16、 02 3 02 6 42 3 02 6 43 0 42 6 43 0 43 5 02 6 43 0 43 5 03 0 43 5 04 0 03 5 04 0 04 6 03 5 04 0 04 6 04 0 04 6 05 2 84 6 05 2 86 0 8F2 0 02 3 02 6 42 3 02 6 43 0 42 6 43 0 43 5 02 6 43 0 43 5 03 0 43 5 04 0 03 5 04 0 04 6 03 5 04 0 04 6 04 0 04 6 05 2 84 6 05 2 86 0 84 6 05 2 86 0 85 2 86 0 87 0 06

17、0 87 0 08 0 0G2 6 43 0 43 5 03 0 43 5 04 0 03 5 04 0 04 6 03 5 04 0 04 6 04 0 04 6 05 2 84 6 05 2 86 0 84 6 05 2 86 0 85 2 86 0 87 0 06 0 87 0 08 0 06 0 87 0 08 0 07 0 08 0 09 2 08 0 09 2 01 0 5 6H3 5 04 0 04 6 04 0 04 6 05 2 84 6 05 2 86 0 84 6 05 2 86 0 85 2 86 0 87 0 06 0 87 0 08 0 06 0 87 0 08 0

18、 07 0 08 0 09 2 08 0 09 2 01 0 5 68 0 09 2 01 0 5 69 2 01 0 5 61 2 1 61 0 5 61 2 1 61 4 0 0资 料 来 源 ： G e o r g e T . M ilk o v ic h /J e r r y M . N e w m a n , C o m p e n s a tio n , 4 the d itio n( H o m e w o o d , IL .:R ic h a r d D . Ir w in , In c ., 1 9 9 3 ) 第1 5 2 页 。34 知识能力知识能力 解决问题能力解决问

19、题能力 影响范围影响范围 职位职位技术技术知识知识管理管理知识知识人际人际关系关系知识知识总分总分思考思考环境环境思考思考挑战挑战解决解决问题问题(%)解决解决问题问题总分总分行动行动自由自由度度影响影响范围范围影响影响程度程度影响影响总分总分合计合计PA1E+III3460E443%200E3P2649242+ 2E+II3350E3+38%132E2S1526341+ 3E+II3350E3+38%132E2S1526341+ 4EII3304E3+38%115D3P1755944+ 5EII3304E3+38%115E2S1525712+ 6EII3304E3+38%115E2S1525

20、712+ 7 7EII3304E333%100E2C1155191+ 8EII3304E333%100E2C1155191+ 9EII3304E-333%100E2C1155191+ 10EII3304E-333%100E2C1155191+ 11EII3304E333%100E2C1155191+ 12EII3304E333%100E2C1155191+ 13EII3304E-333%100E2C1155191+ 14D+II+3264D+333%87D+2+S1154662+ 15D+II+3264D+333%87D+2+S1154662+ 16D+II+3264D+333%87D+2+S

21、1154662+ 17DII+3264D3+33%87D2+S1154662+ 18D+II3264D3+33%87D2+S1154662+35技能导向的薪酬结构根据员工掌握的技能来确定薪酬，而不是按照员工所承担的工作来确定薪酬在美国的中小型公司中的应用非常广泛两种形式n以知识为基础w根据员工所掌握的完成工作所需要的知识的深度来确定薪酬n以多重技能为基础w根据员工能够胜任的工作的种类数目，或者说员工技能的广度来确定薪酬36技能分析一个系统的采集完成组织中的工作所需要的知识和技能方面的信息的方法确定“技能块”和技能水平n必须是从所要完成的工作中提炼出来的n目的是要促进员工队伍的高度灵活性n必须能

22、够被公司的利益相关人理解和接受n在每一个技能块内部，划分为不同的技能水平等级37三种技能块基础技能块n对这种职位员工的最低要求n不计算分数限制性选择技能块n每一种技能都对应一个分数n员工已经掌握的限制性技能块中所有技能各项分数的加总就是员工在限制性技能块上的水平衡量自由选择技能块n其中的项目也不计算分数n直接按照种类计算分数38技能工资制小结将各种职位划分为若干个级别各个级别除了都要求掌握的全部基础技能外，还要确定相应的按照分数计算的限制性选择技能块的水平和按照种类计算的自由选择技能块的水平随着技能级别的提高，限制性选择技能块的最低要求分数在不断上升，自由选择技能块的最低要求种类也在不断上升3

23、9工工 作作 导导 向向 与与 技技 能能 导导 向向 的的 比比 较较工作导向技能导向薪酬结构以承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础工作价值决定以整个工作的价值为依据以技能块的价值为依据管理者的重点工作对应工资，员工与工作匹配员工对应工资，员工与技能相连员工的重点追求工作晋升以获得更高报酬追求更多技能以获得更高报酬必要的步骤评估工作内容，估值工作评估技能，估值技能绩效评估业绩考核评定能力测试薪资增长以年资、业绩考核结果和实际产出为依据以技能测试中表现出来的技能提高为依据工作变动效果工资随着工作变动工资保持不变培训的作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升需要工作

24、空缺不需要空缺，只要通过能力测试优点薪酬以完成的工作的价值为基础调配弹性，减少员工数量局限性潜在的人事官僚主义，缺乏弹性潜在的人事官僚主义，需要成本控制资料来源： 根据 George T. Milkovich/John W. Boudreau, Human Resource Management, (Richard D.Irwin, 1994)第 572 页和 Randall S. Schuler/Vandra L. Huber, Personnel and Human ResourceManagement, (West Publishing Company, 1993)第 385 页整理。4

25、0市场导向的薪酬结构确定根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定本公司的内部薪酬结构对本公司内部的所有工作岗位根据其对公司目标实现贡献的大小进行排序对市场上与本公司有竞争关系的若干家公司的薪酬情况进行调查按照这些竞争对手公司对与本公司相同的工作岗位的薪酬的平均水平来决定这些可比较的工作岗位的薪酬水平参照这些可比较的岗位的薪酬水平再决定那些不可比较的工作岗位的相应薪酬水平41薪薪 酬酬 决决 定定 的的 市市 场场 法法本 公 司公 司 I公 司 II公 司 III公 司 IV外 部 平 均 水 平A工 作 AAAA 工工 BBB 资工 作 BB资 水工 作 C水 平C平CC工 作 DCDDD

26、D资 料 来 源 ： G eorge T. M ilkovich/Jerry M . N ewman, Compensation, 4th edition(H omewood,IL.:Richard D . Irwin, Inc., 1993)第 145 页 。42工工作作评评价价方方法法的的比比较较工作结构的依据非量化比较：工作整体量化比较：工作要素工作-工作比较工作排序法因素比较法工作与量级比较工作分类法点数法海氏系统方法资料来源：Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human ResourceManagem

27、ent, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第 512 页。43工资水平的决定市场薪资调查工资曲线与薪资等级薪酬水平策略薪酬结构策略44市场薪资调查了解自己的竞争对手给他们的员工的报酬水平是多少针对竞争对手的报酬水平设定本公司的薪酬标准可以得到同行采用的各种福利措施，如保险、病假和休假规定45薪资调查的标尺工作工作的内容比较稳定，不随着时间的变化而变化承担这种工作的员工的规模很大这种工作在大量的企业中存在在劳动力市场上，从事这种工作的员工的供求形势至少在最近没有出现短缺或者过剩46公布调查结果必须把公司的真实名称隐去可能根本不明确公布有哪些公司参加本

28、次薪资调查公布结果n各种工作的最低小时工资n中位数小时工资n最高小时工资n平均小时工资n各个公司该类员工的人数n调查进行的时间47薪资调查单位需要薪资调查结果的企业政府的有关机构行业协会咨询公司48薪薪酬酬市市场场线线 工 资 水 平第一级第二级第三级第四级第五级49薪资等级每一个等级中包含价值相同的若干种工作或者技能水平相同的若干名员工同一个工资级别内的各种工作都得到相同的薪资还需要考虑员工个人之间在工作绩效和资历方面的差异工资级别的数目n薪酬管理上的便利n各种工作之间价值（如点数）差异的大小50工资级别的范围在一个工资级别内最低报酬和最高报酬之间的差距的大小各个工资档次的中点水平应该以薪酬

29、市场线为基准上限可以在该档次中点工资水平上增加某一个百分比来决定下限可以在该档次中点工资水平上减少相同的一个百分比来确定在工作评价中点数越低的工作，其工资级别的范围就应该越小；在工作评价中点数越高的工作，其工资级别的范围就应该越大51工资级别的范围策略（上）价值越大的工作，任职者工作绩效的变差就越大；价值越小的工作，任职者工作绩效的变差就越小。因此，只有报酬的变差比较大，才能够激励那些承担对企业价值比较大的工作的承担者努力工作。不管程度如何，企业的组织结构总是呈现某种金字塔形式，因此，级别越高或者价值越大的工作岗位上的员工继续晋升的空间就越小，因此需要设置比较大的报酬变动空间来激励他们努力工作

30、。52工资级别的范围策略（下）每一个工资等级的中点所代表的工资水平应该是一个经验丰富的工人在其工作达到规定的标准时应该得到的工资率。每个工资等级的最低值与最高值之间的差距应该反映在正常情况下员工从没有经验到完全能够胜任这一工作所需要的时间之内工资应该相应发生的变化。53工资级别的重叠一个工资级别的最高水平通常高于与它相临的较高工资级别的最低水平重叠的程度取决于n相临两个工资级别中的工作在工作评价中得到的点数差异的大小，点数差异越大，重叠的程度就应该越小；而点数差异越小，重叠的程度就应该越大。n在每一个工资档次内部，员工从该档次的下限向上限的提升可以取决于年资，也可以取决于绩效。如果企业的的工资

31、增长主要以员工的年资为依据，那么就需要每个工资级别的范围比较大，因此相临两个工资级别之间的重叠程度也会比较高。54提薪的依据：年资？绩效？年资提薪n简便n有助于稳定员工队伍n随着员工平均年龄的增长，企业单位产出的人工成本将上升绩效提薪n促进生产效率的提高n有助于抑制单位产出人工成本的增加n需要公司建立有效的员工业绩考核体系55薪酬策略的效果薪酬策略的效果薪酬薪酬政策目标政策吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确56薪酬结构策略（上）薪酬的平等化和薪酬的阶层化之间的权衡平等化的薪酬结构n公司的薪酬层次比较少n最

32、高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较小n相临的工资档次之间的差距也很小阶层化的薪酬结构n公司的薪酬层次比较多n最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大n相临的薪酬档次之间的差距也比较大57薪酬结构策略（下）在美国，公司的CEO与最基层员工之间的薪酬差距是35:1，这是工业化国家中最高的差距。在日本，这一比例为15:1。在国有企业工资制度的改革过程中，工资政策正在从平等化到阶层化转变。58平等化和阶层化的权衡支持平等化支持阶层化平等化/差异化与工作的组织方式59支持平等化可以提高对员工的公平对待程度增强员工的满意度和工作团队内部的团结促进员工的工作绩效60支持阶层化有助于提高对员工的公正对待

33、n员工所承担的工作的内容不同n需要掌握的技能不同n承担的责任不同n组织的贡献也不同将激励员工积极参加培训勇于承担风险和责任61平等化/差异化与工作组织方式以工作团队和部门为核心的，平等化的薪酬政策可能更合适以员工个人为核心的，实行差异化的薪酬政策可能更合适62公公平平理理论论在在薪薪酬酬决决定定中中的的作作用用外部公平（报酬水平）关键问题： 企业的报酬与类似企业的员工的得到报酬相比如何？报酬的影响因素：最低工资法、类似企业支付的报酬、工会、劳动力市场和经济形势、企业的财务状况通过薪资调查分析报酬水平合并报酬水平和报酬结构薪酬市场线薪酬等级基本工资或薪金内部公平性（报酬结构）关键问题： 企业如何

34、确定各种工作的相对价值？影响报酬结构的因素：工作描述、工作规范、标尺性工作、补偿因素、工作评价者的判断通过工作评价来建立报酬结构员工总报酬（不包括福利）个人因素关键问题： 企业如何为员工的技能和贡献确定价值？个人报酬的影响因素：工作的质量工作的数量1 、个人产出或成本节约2 、小组产出或成本节约3 、加班费和奖金资历特殊因素1 、个人安全2 、独有的技能3 、在海外工作补充基本工资或薪资的个人报酬资料来源：T e r r y L . L e a p / M i c h a e l D . C r i n o , P e r s o n n e l / H u m a n R e s o u r

35、 c e M a n a g e m e n t , ( M a c m i l l a n ,1 9 8 9 ) 第3 8 2页。63员员 工工 薪薪 酬酬 体体 系系 的的 内内 容容薪 酬 体 系间 接 报 酬直 接 报 酬基 础 报 酬绩 优 报 酬薪 水工 资保 护 项 目医 疗 保 险 生命 保 险残 疾 收 入抚 恤 金社 会 保 障非 工 作 报 酬假 期节 日病 假法 律 义 务服 务 与 津 贴休 闲 设 施汽 车融 资 计 划低 价 /免 费 餐饮激 励 报 酬奖 金佣 金记 件 工 资利 润 分 享股 票 期 权倒 班 补 贴延 期 支 付储 蓄 计 划股 票 购 买年

36、 金资 料 来 源 ： Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human ResourceM anagement, (Houghton M ifflin Company, 3th edition)第 506 页 。64报报酬酬战战略略与与发发展展阶阶段段的的关关系系组织特征企业发展阶段初创阶段阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、 强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中-高

37、薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励、不可能长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水平低于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平资源来源：根据 Randall S. Schuler/Vandra L. Huber, Personnel and Human Resource Management,(West Publishing Company, 1993)第 377 页和 Wayne F. Casio, Managing H

38、uman Resources,(McGraw-Hill, 1986)中文版第 358 页资料整理。65美国惠普公司的薪酬政策目标美国惠普公司的薪酬政策目标1、帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工。2、按照行业领导者的水平来支付。3、反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。4、公开容易理解。5、保证公平对待。6、不断创新，提高竞争力和公平感。66员员工工激激励励的的主主要要手手段段员工个人集体计入基础工资绩效工资无不计入基础工资激励工资、一次性奖金、佣金、红利增益分享计划、利润分享计划、股票期权、红利资料来源： George T. Milkovich/John W. Bou

39、dreau, Human Resource Management, (Richard D. Irwin,1994)第 594 页。67薪薪资资调调整整计计划划的的示示例例工资级别内的位置范围定义优异良好合格不合格第四格第 76-100 百分点6+X3+X00第三格第 51-75 百分点7+X4+X1+X/40第二格第 26-50 百分点8+X5+X2+X/30第一格第 0-25 百分点9+X6+X3+X/30注：表中的 X 代表生活费用调整指数。68习题薪酬体系的理论基础是什么？评价某一个公司薪酬体系的运行效果。简述各种工作评价方法的特点。简述设计薪酬体系的基本程序。69谢谢大家！谢谢大家！恭颂安祺！恭颂安祺！70