某餐饮物资管理公司绩效考核管理体系.docx

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1、湖南餐饮物资管理有限公司绩效考核管理体系时间：20一三年1月10日目录第一部分 公司管理背景分析第二部分绩效考核设计第三部分 绩效考核实施方案第四部分绩效考核制度第五部分 关键岗位绩效考核表第六部分绩效管理课程设计心得体会 第一部分 湖南餐饮物资有限公司绩效管理背景分析一 公司简介：湖南餐饮物资有限公司是经长沙市工商注册、专业投资经营企事业单位和高校食堂为主业，辅以加工、贮运、配送等相关餐饮服务的团膳服务商，是省内本土最具专业性的著名餐饮品牌。注册资本为201万人民币。公司始终坚持“顾客至上、诚信守诺、精益求精、质量第一”的经营思想，坚持“以诚为本，以技领先，以质优价廉”的发展战略。在以900

2、1：2000国际质量体系为标准的前提下，以连锁投资经营院校、企事业单位食堂为主业，辅以加工、贮运、配送及其他餐饮服务公司注册资本为201万人民币，并建立了一支由30余名高级厨师为骨干的专业技术队伍。公司现拥有二 经营战略：以诚为主 以技领先 以质优价廉三 经营思想：顾客至上 诚信守诺 精益求精 质量第一四 绩效现状：在公司发展的过程中根据公司实际情况，自己开发了部分十分简单的绩效考核方法，并在公司内部已经实行了五年之久，虽然考核方法随着公司的发展和外部环境的变化，作了调整，但从总体来看，还是基本维护原有的方法；如果从现代完整的考核体系标准来判断，该企业根本没有一个完整考核体系。该企业准确的说是

3、没有考核计划可言的，但笔者总结出该公司的考核的目的是为了了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，考核的结果将用于确定员工未来的晋升、奖惩和各种利益的分配。事实上公司的考核唯一目的是为了管理干部季度和年度奖金的分配。公司的绩效考核对象包括除公司董事会成员外所有运营部门及运营部门各层员工。现有考核内容总的来说十分简单，其一，对高层管理者考核公司的经营管理情况，主要是经营目标的实现的方面；其二，对基层员工考核主要为考勤指标和专业技能掌握情况，考核的结果直接与基层员工的工资晋级和年终奖金挂钩。所以现有的考核内容没有和公司的发展有效的结合起来，也没有建立一个有效的考核内容体系。由于没有建立一个完整的目标体系

4、，考核方法也就无从谈起，现有的管理干部采取财务提供经营数据，按照计划指标对比的考核方式，由公司行政人事部按照奖金分配方法提交具体的分配方案，报请董事会批准，由于没有建立多纬度考核体系也没有考核小组，其实最终奖金的发放是由董事会按照自己对管理干部表现的印象，将奖金总额进行分配。基层员工的考核方式为，由行政人事部按照员工考勤情况，通过简单的算法（年底奖金出勤天数1 或者 2）得出其年底奖金；每季度安排一次工资级别升级考试，考试的主要内容以其岗位必须专业技能和专业知识，考试合格者下季度则升迁岗位工资。整体上讲没有正规的考核方式和和考核程序。对公司管理层考核完成后，公司领导会在年终总结会上进行说明，并

5、将具体情况反馈给个人。尽管管理这里的管理者知道也需要将考核与人事升迁、薪酬升降等方面挂钩，但由于考核者素质和考核数据的收集等诸多因素导致最后的结果总是不了了之，一般没有任何下文。对于一般员工的考核则由行政人事部门自己掌握，公司会将业务人员的考核情况（通常是将经营指标考核情况通报给本人，作为奖金分配的依据）反馈给个人。公司考核中层（主管）以上，即采用一个季度一次考核的方式，但是由于没有一个科学的考核标准和体系，最终季度奖往往是按照平均主义分配了事。当然，最后会有一个年度总结，但基本上是由董事会的人按照印象给各位干部一个红包。基层员工的考核就更加简单，由于流动率居高不下，采用了每年考核一次从方式，

6、就是用出勤率代替考核。由于没有完整意义上的考核，考核工具就是董事会按照对管理干部的印象确定权重来分配奖金，和按照出勤表考核基层员工。五 绩效考核问题：绩效考核目标不合适：真到位公司现在处于高速发展时期，但是公司并没有很完整的绩效考核制度，从高层管理人员和基层管理人员都没有一个很好的考核，不能对他们的能力和业绩进行准确的评定，同样现在的考核目标与公司现在发展阶段不同，现在的考核目标不能以过去简单的奖金分配做视角，而应该以企业发展战略为核心，着眼于开发员工的潜能开发，设定相应的绩效考核目标。考核信息来源缺乏：在公司过去的考核中，考核绩效信息来源大部分从管理人员的主观判断没有具体的制度化的绩效收集制

7、度。考核主体合适：（1）考核者不能正确认识考核的重要性。大湘南公司没有做过真正意义上的绩效考核，很对管理者都还认为绩效考核是老板和人力资源部门的事情，和自己一点关系也没有。甚至有些人还认为绩效考核就是和自己过不去，就是想方设法扣自己的钱。这些想法都是无知和片面的，如果考核者不能将观念改变过来，考核制度在实施的过程中就会遇到人为的阻力。（2）缺乏考核所需的人力资源基础知识。公司没有推行过基础人力资源管理制度，从而所有的管理者缺乏考核相关的人力资源基础知识，也不知道如何通过考核来提升自己和员工的绩效，更不知道如何通过目标和标准的设置来提升公司业绩。这样在各部门绩效考核目标和指标设置的讨论过程中，管

8、理者就无法表达自己的意见，出现让部门绩效考核目标和指标由公司高层管理者单方面设置的情况，这样也就无法保证其科学有效。六 绩效问题出现原因：总体来说是观念上和体制上的原因，第一，管理层对绩效考核的理解偏差，管理层甚至在中国来说，所有的管理制度都是为了创造更大的利润，所以大部分管理人员都是从创造利润的角度来推行绩效管理的。第二，体制上来说绩效考核制度不适合公司的战略，绩效考核主体选择仅为人力资源部。第三，我们从公司的组织结构上可以发现，人力资源部架构不完整，人力资源的六大板块只有招聘和薪酬福利还在进行，人力资源专业员工缺乏。七 绩效体系设计目的（1） 将公司的发展战略融入日常管理（2） 与其他人力

9、资源管理工作（3） 衡量评价员工工作完成情况情况（4） 指导员工开展工作（5） 开发员工潜能八 组织结构：真到位组织结构图 董事会。厨房部储运部餐饮部人事部财务部采购部第二部分 绩效考核指标设计一 确定关键成功领域关键绩效指标体系通常采用基于战略管理的成功关键因素分析法来建立。提取关键绩效指标的第一步便是确定企业成功关键领域。确定企业成功关键领域，明确三个方面的问题，这个企业取得成功依靠什么？这个企业未来发展的障碍是什么？企业追求的目标是什么？根据讨论提取企业关键成功要素。员工满意度人力资源技术支持客户服务利润与增长品牌效应市场领先优秀餐饮公司二 确定关键绩效要素技术支持1、 新菜品的开发2、

10、 旧菜品的改进3、 技术的改进人力资源1、 员工满意度2、 员工开发客户服务1、 客户响应时间2、 主动服务3、 服务质量应时间响应时间1、3利润与增长1、 资产管理2、 利润品牌效应1、 媒体正面报道2、 上级主管部门表彰市场领先1、市场份额优秀餐饮公司三 绩效指标的确定3.1一般绩效指标确定一般绩效指标是对关键绩效指标的补充。指标内容制度建设落实公司制度改进公司制度3.2确定关键绩效指标图解：公司目标分解关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优质服务响应时间服务态度餐饮服务时间主动服务顾客满意度调查及时性投诉旧菜品处理速度服务质量质量问题处理响应时间质量问题处理成本安全事故处理技术支持新菜品

11、的开发新菜品的开发计划完成率新菜品开发成本旧菜品的改进投诉旧菜品改进完成数旧菜品改进成本技术的改进与标杆企业菜品进行比较分析核心技术的开发利润与增长资产管理资产负债率股东权益比率利润销售利润率销售净利率成本费用超出率人力资源员工满意度员工满意度调查员工开发绩效改进计划完成率员工培训满意度高级厨师的流动率市场领先市场份额销售计划的完成率营业额增长率品牌效应媒体正面报道媒体正面报道上级主管部门表彰上级主管部门表彰四 绩效指标分配4.1指标类别和员工责任：类别目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重于公司利润的创造资产负债率/股东权益比率/成本费用超出率确保企业盈利经营指标主要是指日常运营中的价值创造销

12、售净利率/营业额增长率/销售计划完成率确保近期和远期的侧重点服务指标提高顾客对公司服务的满意度看法客户满意度提升客户服务体验管理指标培养与保留人才员工培训满意度/绩效计划改进计划完成率/对公司业绩的内部评判技术指标加快技术创新新产品开发/旧产品改进/技术改进对企业核心技术的开发4.2关键绩效指标权重在不同层级员工的分配（实例）职位/指标财务类指标经营/服务指标管理指标技术指标食堂经理70%20%10%0%采购主管50%30%20%0%储运主管50%30%20%0%财务主管70%10%20%0%服务员0%100%0%0%厨师长30%40%10%20% 第三部分 绩效考核实施方案绩效计划和绩效监控

13、1.绩效计划考核准备阶段1.1企业信息收集收集企业管理制度，企业战略及目标1.2部门信息收集信息信息来源收集信息时间财务类信息财务部财务信息档案存档，并于每天财务核算经营类信息餐饮部日销售额送叫财务部，有财务部进行核算，每月25日交人事部服务类信息餐饮部由餐饮部定期进行顾客满意度调查，每月20日交人事部技术类信息厨房部菜品改进信息存档，每月25日交人事部，由文员进行记录管理类信息各部门各部门将各部门的考勤信息汇总，有人事部文员记录1.3员工信息收集层级方法高层管理者360度信息收集中层管理着工作日志法、访谈法基层管理者文档记录绩效计划沟通沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，管理者与员

14、工经过充分交流，对员工在本次绩效期间的工作内容和标准等达成共识。（1）回顾收集阶段的信息（2）确定绩效指标和标准等事项（3）讨论主管人员提供的帮助（4）结束沟通2绩效计划的审定和确认 2.1检验双方是否达到共识2.2形成正式合约：表格式或描述式绩效目标协议书职位编号姓名部门时间 协议内容层面绩效目标评价指标目标值权重行动方案财务客户管理经营技术其他双方达成共识，将对工作行为和绩效结果承担责任本人签字直接上级签字人事部签章签字日期3.绩效监控的沟通沟通方式正式绩效沟通方法方法说明书面报告高层、中层、基层定期递交工作书面报告，了解员工的工作情况遇到的各种问题，并提出建设性意见。定期会面定期进行一对

15、一会面，记录会面的情况。非正式绩效沟通方法确定绩效考核周期职位周期高层管理者季度、年度中层管理着月度、季度基层管理者月度绩效考核目标（1）问卷调查法（2）个案研究法 （3）面谈法 （4）经验总结法（5）头脑风暴法方法使用职位高层管理者个案研究法中层管理者面谈法 经验总结法基层管理者经验总结法绩效评价评价主体的的选择和培训绩效评价主体的选择内部评价主体 外部评价主体供应商客户下级本人同级上级评价主体/职层高层（执行经理、各部门经理）中层（各级主管）基层（各类基层员工）权重评价内容权重评价内容权重评价内容上级70%绩效指标70%绩效指标30%绩效指标下级10%领导、风格10%自律、责任 同级10%

16、全局意识10%全局意识10%自律、主动性本人10%工作成绩10%工作成绩5%工作成绩客户55%服务态度绩效评价主体培训培训项目说明培训时间管理者刚到任、绩效评价之前、修改绩效评估方法之后、日常培训培训形式课堂讲授、实战培训、培训总结绩效评价考核方式1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据关键绩效指标考核表的考核内容对被考核人进行考核，并在考核日常记录表上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。避免月底时凭主观影响、记忆、随意考评。2被考核人的被考核项目，根据考核项目的相关性，由指定的主管部门、指定的考核人进行对应考核。并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考核人

17、、考核方式等详细情况。3.次月5日前，指定考核人根据对照考核项目根据考核日常记录表进行汇总考评，得出上月的考评结果。4.主管部门统一将被考核人的关键绩效指标考核表和考核日常记录表一并缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。5.人事行政部根据考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、奖金计算的依据。6.主管部门应根据被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足的原因，并制定纠正措施或针对性的培训，以提高工作绩效为考核的目的。7.人事行政部对被考核人的考核记录进行保存汇总，作为公司对员工的晋级、提薪、续签合同等的重要依据。六、考核分值计算1.绩效考核均采用表格、事

18、实记录的形式，通过主管、下级、同级评、分管领导审核等方式最终得出被考核人的每月绩效考核结果。2.年终评价得分员工每月绩效考核得分，由人事行政部根据每月的考核结果转换成分数，进行全年汇总累计除以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）计算出每个员工全年绩效考核平均得分形成年终评价得分（公式：年终评价得分=每月绩效考核得分参加的考核月数）。七、年终评价年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”、“不合格”五个等次，以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果.具体见下表：等次说明分值范围优秀远超过工作要求90-100超等的绩效有可能提升到上一级别良好超过职位

19、要求80-89经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足合格具有工作所需要的能力70-79能够完成岗位工作偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足需要改进勉强完成岗位工作60-69偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足难以接受不能完成岗位工作59以下需要监督其工作不得不考虑降职或转岗或辞退绩效结果的反馈和运用绩效评价结果1、对各项考核内容评分一律010分（考核成绩优秀最高评为10分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为0分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。2、最终分数=各项指标得分+定性评价（加分或减分项）部门O（杰出）B优秀A合格I需要改进N不可接受9010080997

20、079606959以下人事、行政及其他职能部门O区B区A区I区N区餐饮、采购、厨房、储运O区B区A区I区N区说 明远超过工作要求超等的绩效具有超凡的工作能力工作态度极佳有可能提升到上一级别胜任本职工作，工作能力和工作责任心可以弥补偶尔的不足有良好的工作态度和工作热情需要提高工作业绩、工作水平，合理安排工作计划，保证工作顺利完成能承受本职位的风作职责，工作能力和工作责任心能弥补偶尔的不足公平正义能和团队友好合作可以继续留待本岗位能够完成交付工作，经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足取得良好的工作业绩具有工作所需的能力需进一步完善自己需要调整自身的工作态度，提高工作热情勉强完成或不能完成交付的工作

21、，需要监督其工作偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足不得不考虑降职或转入其他部门或辞退绩效结果的反馈绩效反馈是使员工了解员工自身绩效水平的各种管理手段，绩效反馈是绩效有效沟通最主要的形式，同时绩效反馈也可以成为一种绩效沟通的手段。绩效反馈面谈项目时间绩效反馈面谈地点环境说明绩效考核结果形成后三天地点都在认识部门办公室3、绩效结果的应用(1)绩效诊断和绩效改进计划，通过绩效反馈，明确出现绩效问题的原因，协商改进计划。(2)记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、年度薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。(3)对于年度绩效考核结果为“I区和N区”的员工，除降低其

22、工资等级外，还进入“观察培训计划”为期3个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人事行政部组织的培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。(4)对于绩效考核考核连续两次为“N”的经理级以上管理者，穿规定降低工资等级外，人事行政部门向领导提出免职或降级处理。附表 反馈面谈和改进计划书模板姓名职位时间地点绩效评价结果财务技术服务管理经营本期绩效不良绩效陈述本期绩效不良绩效原因分析影响绩效的原因具体原因原因分析员工知识技能态度上级辅导其他环境内部外部绩效改进计划计划采取措施预期目标执行者执行时间对象签字面谈者签字第四部分 绩效考核总则一、目的：为了加强管理，明确员工的工作职责，提高

23、工作效率，形成激励机制，为员工评比、提薪、报酬、晋级等提供依据，为公司选拔人才、今后的发展奠定基础。二、考核原则：坚持公平、公正的原则，确保考核方案的客观性、合理性。考核结果坚持以数据形式给予反映的原则。考核人应实事求是，对于不重视绩效考核，不负责任、弄虚作假违反考核原则的部门或个人经查明将给予纪律处分。三、考核对象及范围：考核对象为各部门人员及生产一线员工，不包括试用期的员工。四、考核内容：对照各部门的岗位职责履行要求以及现工作的实际情况，形成考核内容及细则，考核内容及细则由考核部门与被考核人共同讨论商定，并经分管领导审核后实行，考核内容随着被考核人工作内容的变动逐渐更改完善。考核内容详见目

24、标绩效考核表和行为绩效考核表。五、考核方式1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据职位绩效考核表的考核内容对被考核人进行考核，并在考核日常记录表上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。避免月底时凭主观影响、记忆、随意考评。2被考核人的被考核项目，根据考核项目的相关性，由指定的主管部门、指定的考核人进行对应考核。并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考核人、考核方式等详细情况。3.次月5日前，指定考核人根据对照考核项目根据考核日常记录表进行汇总考评，得出上月的考评结果。4.主管部门统一将被考核人的绩效考核表和行为绩效考核表、考核日常记录表一并缴至人事行政部汇总审

25、核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。5.人事部门根据考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、奖金计算的依据，同时也为升、降职提供基础。6.主管部门应根据被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足的原因，并制定纠正措施或针对性的培训，以提高工作绩效为考核的目的。7.人事部门对被考核人的考核记录进行保存汇总，作为公司对员工的晋级、提薪、续签合同等的重要依据。六、考核分值计算1.绩效考核均采用表格、事实记录的形式，通过主管评、分管领导审核等方式最终得出被考核人的每月绩效考核结果。2.年终评价得分员工每月绩效考核得分，由人事行政部根据每月的考核结果转换成分数，进行全年汇总累计除以

26、参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）计算出每个员工全年绩效考核平均得分形成年终评价得分（公式：年终评价得分=每月绩效考核得分参加的考核月数）。七、年终评价年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”、“不合格”五个等次，以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果。具体见下表：等次说明分值范围优秀远超过工作要求90-100超等的绩效有可能提升到上一级别良好超过职位要求80-89经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足合格具有工作所需要的能力70-79能够完成岗位工作偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足基本合格勉强完成岗位工作60-69偶尔表现出来的长处不能

27、弥补频繁的不足不合格不能完成岗位工作59以下需要监督其工作不得不考虑降职或转岗或辞退八、考核结果的使用被评为“优秀”和“不合格”的员工各部门均应与员工沟通，并提供书面记录材料阐明理由，真正做到以理服人，以起到表彰先进，帮助后进员工进行改进，提高工作效率的目的。人事行政部根据每个员工年终评价等次由高到低依次排列（同一等次的按分值从高到低依次排列），适时适机公布绩效考核结果。绩效考核结果与当年的年终分配或下一年的岗位、岗位工资调整掛钩。公司每年年终根据部门级的优秀员工经综合平衡调整后评出公司级的优秀员工和优秀团队，并给予嘉奖。九、其它：本绩效考核方案于20一三年2月1日起实施。第五部分 绩效考核实

28、施细则第一条 为明确员工之间的工作职责，建立良好的激励机制，针对各部门不同情况最大化的体现员工素质，不断提高工作效率，特制定本实施细则。第二条 本细则适用于公司部门主管、部门经理（含）以下正式聘用员工。第三条 成立由公司高管管理人员及各部门负责人组成的考核小组。考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人事部门为具体的执行部门。第四条 考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀90100分；良好8089分；称职7079分；基本称职6069分；不称职59分以下（含59分）。第五条 员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进

29、行分配，将各职位的日常工作形成工作职责，工作职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对工作职责所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除工作职责的日常工作外，员工还有例外工作，总经理和副总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。第五条考核对象、内容、频率被考核者考核内容基本考核频率部门人事部门关键绩效指标80%、周边绩效10%、员工满意度10%、基准指标月考核、季考核、年汇总非人事部门部门绩效80%、周边绩效20%月考核、季考核、年汇总个人各部门主管管任务绩效80%、周边绩效20%、员工满意度10%月

30、考核、季考核、年汇总各部门员工部门绩效80%、周边绩效10%、员工满意度10%月考核、季考核、年汇总第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。第七条 每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一9：30分前报送人事部，如因特殊情况不能发送，需在上述规定时间内以口头形式报送周工作总结计划，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。第八条 在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%

31、扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。第九条 根据公司规定，每违反公司行为规范中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班闲聊等，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。第十条 考核流程：（1） 每月最后一个星期，人事部门将各职位的员工月度目标考核表或行为绩效考核表发放到各部门主管处,由部门主管分发给员工。（2） 员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将员工月度目标考

32、核表或行为绩效考核表报送本部门主管处。（3） 直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据员工月度目标考核表或行为绩效考核表进行考核，于4日前交人事部门。（4） 人事部门负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。（5） 人事部门将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。（6） 每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。第十一条 员工如对当月考核结果有重大疑议，可以向部门主管或人

33、事管理部门提出申诉。第十二条 员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。第十三条 公司人事管理部门于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。第十四条 人事管理部门为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。第十五条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：1、 一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的；2、 一个考核年度内, 连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核不称职的，

34、无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；3、 每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率的比例由总经理确定。公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。第十六条 本办法解释权归人事部门。第十七条 本规定自发文之日起生效。第 部分 关键岗位绩效考核表食堂经理关键绩效考核指标姓名部门职位时间考核内容考核指 标权重计算公式考核标准考核等级考核得分财务能力分析资产负债率一五%负债总额/资本总额（考核期内资产负债率达到含 %上）50%至60%一五40%至50%1030%至40%520%

35、至30%310%至20%1股东权益比率一五%股东权益总额/资产总额考核期内股东权益比率达到含 %上60%至70%550%至60%440%至50%330%至20%220%至30%1成本费用控制成本费用超出率7%（实际费用-计划费用）/计划费用考核期内成本费用超出率低于 %下2%75%57%36%210%1营业增长营业额增长率11%考核期营业额增长/目标增长25%1121%817%610%43%1销售净利率11%净利润/销售收入考核期内销售净利率达到含 %上2%111.88%81.5%61%4-1%1服务/产品质量顾客满意率9%满意客户数量/总客户数量考核期内客户满意率达或含 % 100%970%

36、450%020%30%0客户投诉率7%关键事件统计考核期内顾客投诉次数0755103141一八0安全事故9%关键事件统计考核期内发生安全事故次数0936445260制度建设7%考核期内工作状态不以私事耽误工作时间7无迟到，早退，旷职，严格执行公司规章制度5旷职3迟到 ，早退1事假三次以上，五次以上计0分0企业形象公众媒体正面报道数量9%关键事件统计考核期内出现正面报道事件关键事件统计负面报道不合格 4正面报道5采购主管关键绩效考核指标姓名 部门职位时间考核内容考核指标权重计算公式绩效目标值考评等级考核得分经济效益成本节约率一五%（实际费用-计划费用）/计划费用成本节约率控制在 %上2%一五5%

37、107%66%310%0采购预算完成率11%完成预算额/预算额完成率控制在 %以上100%1170%820%510%20%0采购成本收益率11%收益/成本与标杆企业进行比较超出标杆企业平均水平11超出全行业平均水平8达到全行业平均水平5达到企业目标水平2低于企业目标水平0采购执行平均采购周期7%采购周期=进货在途天数+平均储存天数+销售准备天数+机动保险天数有明确的采购周期计算7与餐饮部标准持平5低于餐饮部标准3采购周期成本与行业持平1采购周期成本高于行业水平0采购计划完成率9%实际完成/计划任务100%990%785%480%175%0采购投入部门员工培训满意度8%满意度调查满意度调查在 %

38、上100%895690%480%270%0采购信息发布率8%信息发布率在 %上100%890%680%470%250%0采购信息收集10%工作状态描述有完善的采购信息管理制度10主动收集采购信息6定期更新采购信息3没有更新采购信息1无完整的采购信息管理制度0供应商管理供应商档案管理10%有完善的供应商信息管理制度10主动收集供应商信息6定期更新供应商信息3没有更新供应商信息1无完整的供应商信息管理制度0新供应商引进成功率9%新供应商引进成功数/新供应商引进熟成功率在 %上50%940%730%420%110%0廉政建设腐败和违规案件涉案次数2%工作状态描述有腐败事件 不合格无腐败现象 合格02

39、 厨师长关键绩效考核指标姓名部门职位时间考核内容考核指标权重计算公式考核标准评分等级考核得分业务能力(31%)厨房生产量预测超出量10%（厨房生产量-实际消费量）/厨房生产量0%101%72.5%53%23.5%0新产品推出成功率11%成功新菜品数/新菜品总数100%1170%750%530%220%0新产品销售收入10%新产品的收入增长额考核期内增长5%10考核期内增长3%7考核期内增长2%5考核期内增长1%2考核期内增长0%0成本费用控制(23%)易耗品领料量增长11%易耗品领料量额外增长0%11171.552.22.50贵重食材浪费比率12%贵重食材浪费/使用量0%120.57151.5220员工发展(6%)培训满意度6%满意度调查100%695490%380%170%0服务质量（22%）客户菜品投诉率9%客户菜品投诉/总投诉5%一下95%至7%67%至8%38%至9%29%至10%0旧菜品改进12%旧菜品改进及时旧菜品改进14旧菜品改进资料管理