目标管理法(151004.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目标管理法 1、目标管理的由来 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制

2、度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 要要想准确确地指明明究竟谁谁是目标标管理的的创始人人并不容容易，但但公认为为彼得F德鲁鲁克对目目标管理理的发展展和使之之成为一一个体系系作出了了重大贡贡献。 19554年，德德鲁克在在管理理的实践践一书书中，首首先提出出了“目标管管理和自自我控制制”的主张张。之后后，他又又在此基基础上发发展了这这一主张张，他认认为，企企业的目目的和任任务，必必须化为为目标，企企业的各各级主管管必须通通过这些些目标对对下级进进行领导导，以此此来达到到企业的的总目标标。如果果一个范范围没有有特定的的目标，则则这个范范围必定定被忽

3、视视，如果果没有方方向一致致的分目目标来指指导各级级主管人人员的工工作，则则企业规规模越大大，人员员越多时时，发生生冲突和和浪费的的可能性性就越大大。德鲁鲁克的主主张在企企业界和和管理学学界产生生了极大大的影响响，对形形成和推推广目标标管理起起了巨大大的推动动作用。2、目标管管理的概概念与特特点 目目标管理理的概念念可以从从以下几几方面的的特点来来理解： (1)目目标管理理是参与与管理的的一种形形式。目目标的实实现者同同时也是是目标的的制定者者，即由由上级与与下级在在一起共共同确定定目标。首首先确定定出总目目标，然然后对总总目标进进行分解解，逐级级展开，通通过上下下协商，制制定出企企业各部部门

4、、各各车间直直至每个个员工的的目标；用总目目标指导导分目标标，用分分目标保保证总目目标，形形成一个个“目标手段”链。 (2)强强调“自我控控制”。大力力倡导目目标管理理的德鲁鲁克认为为，员工工是愿意意负责的的，是愿愿意在工工作中发发挥自己己的聪明明才智和和创造性性的；如如果我们们控制的的对象是是一个社社会组织织中的“人”，则我我们应“控制”的必须须是行为为的动机机，而不不应当是是行为本本身，也也就是说说必须以以对动机机的控制制达到对对行为的的控制。目目标管理理的主旨旨在于，用用“自我控控制的管管理”代替“压制性性的管理理”，它使使管理人人员能够够控制他他们自己己的成绩绩。这种种自我控控制可以以

5、成为更更强烈的的动力，推推动他们们尽自己己最大的的力量把把工作做做好，而而不仅仅仅是“过得去去”就行了了。 (3)促促使下放放权力。集集权和分分权的矛矛盾是组组织的基基本矛盾盾之一，唯唯恐失去去控制是是阻碍大大胆授权权的主要要原因之之一。推推行目标标管理有有助于协协调这一一对矛盾盾，促使使权力下下放，有有助于在在保持有有效控制制的前提提下，把把局面搞搞得更有有生气一一些。 (4)注注重成果果第一的的方针。采采用传统统的管理理方法，评评价员工工的表现现，往往往容易根根据印象象、本人人的思想想和对某某些问题题的态度度等定性性因素来来评价。实实行目标标管理后后，由于于有了一一套完善善的目标标考核体体

6、系，从从而能够够按员工工的实际际贡献大大小如实实地评价价一个人人。目标标管理还还力求组组织目标标与个人人目标更更密切地地结合在在一起，以以增强员员工在工工作中的的满足感感。这对对于调动动员工的的积极性性，增强强组织的的凝聚力力起到了了很好的的作用。3、目标管管理的基基本过程程 由由于各个个组织活活动的性性质不同同，目标标管理的的步骤可可以不完完全一样样，但一一般来说说，可以以分为以以下四步步。 (1)建建立一套套完整的的目标体体系。实实行目标标管理，首首先要建建立一套套完整的的目标体体系。这这项工作作总是从从企业的的最高主主管部门门开始的的，然后后由上而而下地逐逐级确定定目标。上上下级的的目标

7、之之间通常常是一种种“目的手段”的关系系；某一一级的目目标，需需要用一一定的手手段来实实现，这这些手段段就成为为下一级级的次目目标，按按级顺推推下去，直直到作业业层的作作业目标标，从而而构成一一种锁链链式的目目标体系系。 (2)制制定目标标。制定定目标的的工作如如同所有有其他计计划工作作一样，非非常需要要事先拟拟定和宣宣传前提提条件。这这是一些些指导方方针，如如果指导导方针不不明确，就就不可能能希望下下级主管管人员会会制定出出合理的的目标来来。此外外，制定定目标应应当采取取协商的的方式，应应当鼓励励下级主主管人员员根据基基本方针针拟定自自己的目目标，然然后由上上级批准准。 (3)组组织实施施。

8、目标标既定，主主管人员员就应放放手把权权力交给给下级成成员，而而自己去去抓重点点的综合合性管理理。完成成目标主主要靠执执行者的的自我控控制。如如果在明明确了目目标之后后，作为为上级主主管人员员还像从从前那样样事必躬躬亲，便便违背了了目标管管理的主主旨，不不能获得得目标管管理的效效果。当当然，这这并不是是说，上上级在确确定目标标后就可可以撒手手不管了了。上级级的管理理应主要要表现在在指导、协协助、提提出问题题，提供供情报以以及创造造良好的的工作环环境方面面。 (4)检检查和评评价。对对各级目目标的完完成情况况，要事事先规定定出期限限，定期期进行检检查，检检查的方方法可灵灵活地采采用自检检、互检检

9、和责成成专门的的部门进进行检查查。检查查的依据据就是事事先确定定的目标标。对于于最终结结果，应应当根据据目标进进行评价价，并根根据评价价结果进进行奖罚罚。经过过评价，使使得目标标管理进进入下一一轮循环环过程。4、目标管管理的局局限性 尽尽管目标标管理方方法有很很多优点点，但它它也有若若干弱点点和缺点点。有的的缺点是是方法本本身存在在的，另另外一些些则是在在运用中中引起的的。 (1)对对目标管管理的原原理和方方法宣讲讲得不够够。目标标管理看看起来简简单，但但要把它它有效地地付诸实实施，则则尚需各各级主管管人员对对它有详详尽的了了解和认认识。这这就需要要对目标标管理的的整个体体系做耐耐心的解解释工

10、作作，说明明目标管管理是什什么；它它怎样发发挥作用用；为什什么要这这样做；它在评评价管理理工作成成效时起起些什么么作用；以及参参与目标标管理的的人能得得到什么么好处等等。 (2)没没有把指指导方针针向拟定定目标的的各级主主管人员员讲清。目目标管理理和其他他各种计计划工作作一样，如如果那些些拟订目目标的各各级主管管人员得得不到必必要的指指导方针针，不了了解计划划工作的的前提条条件和企企业的基基本战略略和政策策，那么么他们就就无法制制订出正正确的目目标，也也就无法法发挥目目标管理理的作用用。 (3)目目标难以以确定。一一方面可可考核的的目标是是难以确确定的；另一方方面使同同一级主主管人员员的目标标

11、都具有有正常的的“紧张”和“费力”程度更更是困难难的，而而这两个个问题恰恰是使目目标管理理取得成成效的关关键。 (4)目目标一般般是短期期的。几几乎在所所有实行行目标管管理的组组织中，所所确定的的目标一一般都是是短期的的，很少少超过一一年，常常常是一一季度或或更短些些。强调调短期目目标的弊弊病是显显而易见见的，因因此，为为防止短短期目标标所导致致的短期期行为，上上级主管管人员必必须从长长期目标标的角度度提出总总目标和和制定目目标的指指导方针针。 (5)不不灵活的的危险。目目标管理理要取得得成效，就就必须保保持其明明确性和和肯定性性，如果果目标经经常改变变，就难难以说明明它是经经过深思思熟虑和和

12、周密计计划的结结果，这这样的目目标是没没有意义义的。但但是，计计划是面面向未来来的，而而未来存存在许多多不肯定定因素，这这又使得得必须根根据已经经变化了了的计划划工作前前提对目目标进行行修正。然然而修订订一个目目标体系系与制定定一个目目标体系系所花费费的精力力相差无无几，结结果可能能迫使主主管人员员不得不不中途停停止目标标管理的的过程。 了了解目标标管理的的局限性性，对于于有效地地实施目目标管理理是很重重要的。目目标管理理在我国国的管理理发展中中还是一一种新的的趋势，各各类组织织的主管管人员还还需不断断探索，使使之不断断完善。 目标管理理 目标是是在一定定时期内内（一般般为一年年）组织织活动的

13、的期望成成果，是是组织使使命在一一定时期期内的具具体化。是是衡量组组织活动动有效性性的标准准。由于于组织活活动个体体活动的的有机叠叠加，因因此只有有各个员员工，各各个部门门的工作作对组织织活动作作出期望望的贡献献，组织织目标才才可能实实现。所所以，如如何使全全体员工工、各个个部门积积极主动动、想方方设法赤赤组织的的总目标标努力工工作是管管理活动动有效性性的关键键。目标标管理正正是解决决这一问问题的具具体方法法。 一、 目标标管理的的含义 目目标管理理的概念念是管理理专家德德鲁克119544年在著著名管管理实践践中最最先提出出的，其其后他又又提出目标管管理和自自我控制制的主张张，德鲁鲁克认为为，

14、并不不是有了了工作才才有目标标，而是是相反，有有了目标标才能确确定每个个人的工工作。所所以企业的的使命和和任务，必必须转化化为目标标，如果果一个领领域没有有目标，这这个领域域的工作作必然被被忽视。因因此管理理者应该该通过目目标对下下级进行行管理，当当即组织织最高层层管理者者确定了了组织目目标后，必必须对其其进行有有效分解解，转变变成各个个部门以以及各个个人的分分目标，管管理者根根据分目目标的完完成情况况对下级级进行考考核、评评价和奖奖惩。 目标管理理提出以以后，便便在美国国迅速流流传。时时值第二二次世界界大战后后西方经经济由恢恢复转向向迅速发发展的时时期，企企业急采采用新的的方法调调动员工工积

15、极性性以提高高竞争能能力，目目标管理理的出现现可谓应应运而生生逐被广广泛应用用，并很很快为日日本、西西欧国家家的企业业所仿效效，在世世界管理理界大行行其道。 目标管理理的具体体形式各各种各样样，但其其基本内内容是一一样的。所所谓目标标管理乃乃是一种种程序或或过程，它它使组织织中的上上级和下下级一起起协商，根根据使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标经经营、评评估和奖奖励每个个单位和和个人贡贡献的标标准。 目标管管理指导导思想上上是以YY理论为为基础的的，即认认为在目目标明确确的条件件下，人人们能够够对自己己负责，具具体方法法上是泰泰

16、勒科学学管理的的进一步步发展，它它与传统统管理方方式相比比有鲜明明的特点点，可概概括为： 11 重视人人的因素素。目标标管理是是一种参参与的、民民主的、自自我控制制的管理理制度，也也是一种种把个人人需求与与组织目目标结合合起来的的管理制制度，在在这一制制度下，上上级与下下级的关关系是平平等、尊尊重、依依赖、支支持，下下级在承承诺目标标和被授授权之后后是自觉觉、自主主和自治治的。 22 建立目目标锁链链与目标标体系。目目标管理理通过专专门设计计的过程程，疳组组织的整整体目标标逐级分分解，转转换为各各单位、各各员工的的分目标标。从组组织目标标到经营营单位目目标，再再到部门门目标、最最后到个个人目标

17、标。在目目标分解解过程中中，权、责责、利三三者已经经明确，而而且相互互对称。这这些目标标方向一一致，环环环相扣扣，相互互配合，形形成协调调统一的的目标体体系。只只明每个个人员完完成了自自己的分分目标，整整个企业业的总目目标才有有完成的的希望。 33 重视成成果。目目标管理理以制定定目标为为起点，以以目标完完成情况况的考核核为终结结。工作作成果是是评定目目标完成成程度的的标准，也也是人事事考核和和奖评的的依据，成成为评价价管理工工作绩效效的唯一一樗。至至于完成成目标的的具体过过程，途途径和方方法，上上级并过过多干预预。所以以，在目目标管理理制度下下，监督督的成分分很少，而而控制 目标实现的的能力

18、却却很强。 二、 目标标管理的的基本程程序 目标标管理的的具体做做法分三三个阶段段：第一一阶段为为目标的的设置；第二阶阶段为实实现目标标过程的的管理；第三阶阶段为测测定与评评价所取取得的成成果。 11 目标的的设置 这这是目标标管理最最重要的的阶段，第第一阶段段可以组组分为四四个步骤骤： 高层层管理预预定目标标。这是是一个暂暂时的可可以改变变的目标标预案。即即可以上上级提出出，再同同下级讨讨论；也也可以由由下级提提出，上上级批准准。无论论哪种方方式，必必须共同同商量决决定；其其次，领领导必须须根据企企业的使使命和长长远战略略，估计计客观环环境带来来的机会会和挑战战，对本本企业的的优劣有有清醒的

19、的认识。对对组织应应该和能能够完成成的目标标心中有有数。 重新审审议组织织结构和和职责分分工。目目标管理理要求每每一个分分目标都都有确定定的责任任主体。因因此预定定目标之之后，需需要重新新审查现现有组织织结构，根根据新的的目标分分解要求求进行调调整，明明确目标标责任者者和协调调关系。 确立下下级的目目标。首首先下级级明确组组织的规规划和目目标，然然后商下下级的分分目标。在在讨论中中上级要要尊重下下级，平平等待人人，耐心心倾听下下级意见见，帮助助下级发发展一致致性和支支持性目目标。分分目标要要具体量量化，便便于考核核；分清清轻重缓缓急，以以免顾此此失彼；既要有有挑战性性，又要要有实现现可能。每每

20、个员工工和部门门的分目目标要和和其他的的分目标标协调一一致，支支持本单单位和组组织目标标的实现现。 上级和和下级就就实现各各项目标标所需的的条件以以及实现现目标后后的奖惩惩事宜达达成协议议。分目目标制定定后，要要授予下下级相应应的资源源配置的的权力，实实现权责责利的统统一。由由下级写写成书面面协议，编编制目标标记录卡卡片，整整个组织织汇总所所有资料料后，绘绘制出目目标图。 22 实现目目标过程程的管理理 目标标管理重重视结果果，强调调自主，自自治和自自觉。并并不等于于领导可可以放手手不管，相相反由于于形成了了目标体体系，一一环失误误，就会会牵动全全局。因因此领导导城目标标实施过过程中的的管理是

21、是不可缺缺少的。首首先进行行定期检检查，利利用双方方经常接接触的机机会和信信息反馈馈渠道自自然地进进行；其其次要向向下级通通报进度度，便于于互相协协调；再再次要帮帮助下级级解决工工作中出出现的困困难问题题，当出出现意外外、不可可测事件件严重影影响组织织目标实实现时，也也可以通通过一宣宣扬手续续，修改改原定的的目标。 33 总结和和评估 达到到预定的的期限后后，下级级首先进进行自我我评估，提提交书面面报告；然后上上下级一一起考核核目标完完成情况况，决定定奖惩；同时讨讨论下一一阶段目目标，开开始新循循环。如如果目标标没有完完成，就就分析原原因总结结教训、切切忌相互互指责，以以保持相相互信任任的气氛

22、氛。 三对目标标管理体体制的分分析 目标管理在在全世界界产生很很大影响响，但实实施中也也出现许许多问题题。因此此必须客客观分析析其优势势，才能能扬长避避短，收收到实效效。 11 目标管管理的优优点 目标管管理对组组织内易易于度量量和分解解的目标标会带来来良好的的绩效。对对于那些些在技术术上具有有可分性性的工作作，由于于责任、任任务明确确目标管管理常常常会起到到立竿见见影的效效果。而而对于技技术不可可分的团团队工作作（TNNE）则则难以实实施目标标管理。 目标管管理有助助于改进进组织结结构的职职责分工工，由于于组织目目标的成成果和责责任力图图划的一一个职位位或部门门，容易易发现授授权不足足与职责

23、责不清等等缺陷。 目标管管理启发发了自觉觉，调动动了员工工的主动动性、积积极性、创创造性。由由于强调调自我控控制，自自我调节节，将个个人利益益和组织织利益紧紧密联系系起来，因因而提高高了士气气。 目标管管理促进进了意见见交流和和相互了了解，改改善了人人际关系系。 22 目标管管理的缺缺点 在实实际操作作中，目目标管理理也存在在许多明明显的缺缺点，主主要表现现在： 目标难难以制定定。组织织内的许许多目标标难以定定量化、具具体化；许多团团队工作作在技术术上不可可分解；组织环环境的可可就因素素越来越越多，变变化越来来越快，组组织的内内部活动动日益复复杂，使使组织活活动的不不确定性性越来越越大。这这些

24、都使使得组织织的许多多活动制制订数量量化目标标是很困困难的。 目标管管理的哲哲学假设设不一定定都存在在。Y理论对对于人类类的动机机作了过过分乐观观的假设设，实际际中的人人是有机会主主义本性性的，尤尤其在监监督不力力的情况况下。因因此许多多情况下下，目标标管理所所要求的的承诺、自自觉、自自治气氛氛难以形形成。 目标商商定可能能增加管管理成本本。目标标商定相相下沟通通、统一一思想是是很费时时间的；每个单单位、个个人都关关注自身身目标的的完成，很很可能忽忽略了相相互协作作和组织织目标的的实现，滋滋长本位位主义、临临时观点点和急功功近利倾倾向。 有时奖奖惩不一一定都能能和目标标成果相相配合，也也很难保

25、保证公正正性，从从而削弱弱了目标标管理的的效果。 鉴于于上述分分析，在在实际中中推行目目标管理理时，除除了掌握握具体的的方法以以外，还还要特别别注意把把握工作作的性质质，分析析其分解解和量化化的可能能；提高高员工的的职业道道德水平平，培养养合作精精神，建建立健全全各项规规章制度度，注意意改进领领导作风风和工作作方法，使使目标管管理的推推行建立立在一定定的思想想基础和和科学管管理基础础上；要要逐步推推行，长长期坚持持，不断断完善，从从而使目目标管理理发挥预预期的作作用。 目标管管理的应应用非常常广泛，很很多人将将它作业业务种计计划和控控制的手手段，还还有人将将它当成成一种激激励员工工或评价价绩效

26、的的工具。的的确，目目标管理理是一种种基本的的管理技技能，它它通过划划分组织织目标与与个人目目标的方方法，将将许多关关键的管管理活动动结合起起来，实实现全面面、有效效的管理理。目标管理理的主要要作法是是：由组组织中上上级和下下级管理理人员一一起制定定共同的的目标；同每一一个人的的应有成成果相联联系，规规定他的的主要职职责范围围；以这这些规定定为指导导，评价价一个部部门或每每一成员员的贡献献情况 。由于于这种作作法特别别适合于于对各级级管理人人员的管管理，故故被称为为“管理中中的管理理”。目标标管理的的特点在在于它既既纠正了了古典管管理学派派偏重以以工作为为中心、忽忽视人的的一面，又又纠正了了行

27、为科科学学派派偏重以以人为中中心，忽忽视同工工作结合合的一面面，把工工作和人人的需要要统一起起来。它它能使职职工发现现工作的的兴趣和和价值，在在工作中中实行自自我控制制，通过过努力工工和满足足其自我我实现的的需要，组组织的共共同目标标也因之之实现。目标管理理应用最最为广泛泛的是在在企业管管理领域域。企业业目标可可分为战战略性目目标、策策略性目目标以及及方案、任任务等。一一般来说说，经营营战略目目标和高高级策略略目标由由高级管管理者制制订；中中级目标标由中层层管理者者制订；初级目目标由基基层管理理者制订订；方案案和任务务由职工工制订，并并同每一一个成员员的应有有成果相相联系。自自上而下下的目标标

28、分解和和自下而而上的目目标期望望相结合合，使经经营计划划的贯彻彻执行建建立在职职工的主主动性、积积极性的的基础上上，把企企业职工工吸引到到企业经经营活动动中来。目标管管理可分分为以下下3个阶段段：（11）制定定目标。共共有五个个步骤：准备；由组织织的高层层以领导导制定战战略性目目标；在在各级管管理阶层层制定试试探性的的策略目目标；各各级管理理人员提提出各种种建议，相相互进行行讨论并并修改；就各项项目标和和评价标标准达成成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果

29、同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。要使目目标管理理方法成成功，还还必须注注意下述述一些条条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等世界上上几乎所所有的领领袖都在在运用目目标管理理方法。这这种方法法可以简简单概括括为一句句话，即即依据“我现在在做的，

30、使使我更接接近目标标”的原则则，判断断工作的的轻重缓缓急，合合理安排排时间。它包括括以下内内容：(1)制定目目标。如如果你想想把工作作安排得得更好，首首先最重重要的是是先问问问自己:“我的的目标是是什么？”因为你你是一个个组织的的决策者者，你首首先应当当想到目目标必须须是这个个组织的的目标。(2)制定计计划。一一个领袖袖和一个个随从的的最大不不同是：领袖会会仔细地地计划其其努力的的步骤；他会自自动积极极进取，不不用别人人叮咛。一一个人如如果没有有制定工工作计划划的能力力，他就就没有资资格当一一个决策策者。计计划，应应该有长长远计划划和短期期具体的的计划。(3)五层行行动。行行动可分分为五个个层

31、次：a.重重要又紧紧急。这这些事情情比任何何事情都都要优先先，是必必须立刻刻去做或或在近期期内要做做好的工工作。b.重重要但不不紧急。我我们工作作之中，大大多数真真正重要要的事情情都不是是急的，可可以现在在或稍后后再做。实实际上我我们却往往往把这这些事情情无休止止地拖延延下去。对对这类工工作的注注意程度度，可以以分辨出出一个人人办事有有没有效效率。所所以我们们要注意意把这类类工作列列入优先先的行列列之中。c.紧急但但不重要要。这一一类是表表面上看看起来需需要立刻刻采取行行动的事事情，但但客观而而冷静地地分析一一下，我我们就可可以把它它们列入入次优先先工作中中去。d.繁繁忙。很很多工作作只有一一

32、点用，既既不紧急急也不重重要，而而我们却却常常在在做重要要的事情情前先做做它们，这这是本末末倒置。因因为这些些事情会会让你分分心，它它们给你你一种有有事可做做和有成成就的感感觉，使使你有借借口把重重要的工工作向后后拖延。这这是许多多能力不不够而又又身居高高位的人人的最大大弱点。e.浪浪费时间间。是不不是浪费费时间，每每个人都都有不同同的看法法。但工工作效率率低肯定定是浪费费时间。(4)巴莱多多定律(也叫二二八定律律)。巴莱莱多定律律是199世纪末末20世纪纪初意大大利经济济学家巴巴莱多发发明的。他他认为，在在任何一一组东西西中，最最重要的的只占其其中一小小部分，约约20%，其余余80%尽管是是

33、多数，却却是次要要的，因因此又称称二八定定律。以以这条定定律分析析，在讨讨论会中中，200%的人人通常发发表800%的谈谈话；在在销售公公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。(5)定下期期限。帕帕金森有有一条定定律:“工作作会展延延到填满满所有的的时间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施

34、加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。(6)追踪查查询。当当你把工工作布置置给别人人做，他他们却没没有做好好时，你你不要说说:“这些些人是怎怎么回事事?”而是是问自己己:“我是是怎么回回事?我做了了什么使使这些人人对我失失信了?”原因因是你没没有建立立一套追追踪查询询的制度度。如果果有，你你布置的的工作就就一定会会得到优优先处理理。 - 假如如企业家家们能坚坚持运用用上述目目标管理理的原则则来处理理工作，那那么他必必将超脱脱于琐碎碎事务性性工作之之外，运运筹帷幄幄、游刃刃有余。目标的层级级结构 MMBO通通过一种种专门设设计的过过程使

35、目目标具有有可操作作性，这这种过程程一级接接一级地地将目标标分解到到组织的的各个单单位。组组织的整整体目标标被转换换为每一一级组织织的具体体目标，即即从整体体组织目目标到经经营单位位目标，再再到部门门目标，最最后到个个人目标标。 因因为较低低层单位位的管理理者参与与设定它它们自已已的目标标，因此此，MBBO的目目标转化化过程既既是“自上而而下”的，又又是“自下而而上”的。最最终结果果是一个个目标的的层级结结构，在在此结构构中，某某一层的的目标与与下一级级目标连连接在一一起，而而且对每每一位雇雇员，MMBO都都提供了了具体的的个人绩绩效目标标。 因因此，每每个人对对他所在在单位成成果的贡贡献都很

36、很明确，如如果所有有的人都都实现了了他们各各自的目目标，则则他们所所在单位位的目标标也将达达到，而而组织整整体目标标的实现现也将成成为现实实。组织的整体体目标 事业业部目标标 部门目目标 个人目目标 MBO的典典型步骤骤 1、制定定组织的的整体目目标和战战略；2、在经营营单位和和部门之之间分配配主要的的目标；3、各单位位的管理理者和他他们的上上级一起起设定本本部门的的具体目目标；4、部门的的所有成成员参与与设定自自已的具具体目标标；5、管理者者与下级级共同商商定如何何实现目目标和行行动计划划；6、实施行行动计划划；7、定期检检查实现现目标的的进展情情况，并并向有关关单位和和个人反反馈；8、基于

37、绩绩效的奖奖励将促促进目标标的成功功实现目标管理目标管理把把经理人人的工作作由控制制下属变变成与下下属一起起设定客客观标准准和目标标让他们们靠自己己的积极极性去完完成。 19554年，德德鲁克提提出了一一个具有有划时代代意义的的概念-目标标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自

38、己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 南方卫卫理工会会大学商商学院的的理查德德巴斯柯柯克指出出，目标标管理这这一概念念具有哥哥白尼“日心说说”般的突突破性效效应：“德鲁克克注重管管理行为为的结果果而不是是对行为为的监控控，这是是一个重重大的贡贡献。因因为它把把管理的的整个重重点从工工作努力力-即输输入，转转移到生生产率-即输输出上来来。”德鲁克克对这一一概念做做了精辟辟的解释释：“所谓目目标管理理，就是是管理目目标，也也是依据据目标进进行的管管理。”德鲁克克认为，任任何企业业必须形形成一个个真正的的整

39、体。企企业每个个成员所所作的贡贡献各不不相同，但但是，他他们都必必须为着着一个共共同的目目标作贡贡献。他他们的努努力必须须全都朝朝着同一一方向，他他们的贡贡献都必必须融成成一体，产产生出一一种整体体的业绩绩-没有有隔阂，没没有冲突突，没有有不必要要的重复复劳动。因此，企企业的运运作要求求各项工工作都必必须以整整个企业业的目标标为导向向；尤其其是每个个管理人人员必须须注重企企业整体体的成果果，他个个人的成成果是由由他对企企业成就就所作出出的贡献献来衡量量的。经经理人必必须知道道企业要要求和期期望于他他的是些些什么贡贡献。否否则，经经理人可可能会搞搞错方向向，浪费费精力。 有一个个古老的的故事说说

40、，有人人问三个个石匠在在做什么么。第一一个石匠匠说：“我在混混口饭吃吃。”第二个个石匠一一边敲打打石块一一边说：“我在做做全国最最好的石石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。” 自然，只只有第三三个石匠匠才是真真正的经经理人。第第一个石石匠知道道他要从从工作中中得到什什么并设设法得到到它。他他很可能能会“正当地地工作，以以便得到到公平的的报酬”，但他他不是而而且永远远不会是是一位经经理人。成成问题的的是第二二个石匠匠。事实实上，技技艺是极极为重要要的。如如果一个个组织不不要求其其成员贡贡献出尽尽可能高高的技艺艺，该组组织就可可能士气气不振。但但始终存存在着这这

41、样一种种危险，一一个有真真本事的的工人或或专业人人员在雕雕琢石块块或聚集集了很多多下脚料料时，认认为这本本身就是是成就了了。在企企业中应应该鼓励励人发挥挥技艺，但但技艺始始终应该该同整体体的需要要相联系系。 任何一个企企业中绝绝大多数数的经理理人和专专业人员员，正像像第二个个石匠那那样，关关心的只只是专业业工作。它它可能使使一个人人的眼界界和努力力从企业业的目标标转移开开来，而而把职能能性工作作本身作作为一种种目的。在在很多情情况下，职职能经理理不再以以他对企企业作出出的贡献献而以他他的专业业技艺标标准来衡衡量自己己的成就就。当为为了企业业的成就就而对他他提出要要求时，他他感到恼恼怒，认认为这

42、妨妨碍了“优质的的工程”或“均衡的的生产”。职能能经理的的这种技技艺要求求，如果果不予以以调节，就就会成为为一种离离心力，把把企业搞搞得支离离破碎，并并使企业业成为各各个职能能王国的的一种松松散的邦邦联。这这些职能能王国只只关心自自己的专专业，保保守自己己的“秘密”，热衷衷于扩大大自己的的领域而而不是热热心于建建设整个个企业。 上级必须知知道对下下级的期期待是什什么；而而下级必必须知道道自己对对什么结结果负责责。每一一位经理理人，上上至大老老板，下下至生产产工长或或主管办办事员，都都必须明明确其目目标。否否则一定定会产生生混乱这这些目标标必须规规定该人人所管理理的单位位应达到到的成就就，必须须

43、规定他他和他的的单位在在帮助其其他单位位实现其其目标时时应作出出什么贡贡献，还还应规定定他在实实现自己己的目标标时能期期望其他他单位给给予什么么贡献。换换言之，从从一开始始就应把把重点放放在团队队配合和和团队成成果上。这些目标标应该始始终以企企业的总总目标为为依据。即即使对装装配线上上的工长长，也应应该要求求他以公公司的总总目标和和制造部部门的目目标为依依据来制制定自己己的目标标。公司司可能非非常之大大，以致致个别工工长的生生产工作作同公司司的总产产出之间间似乎有有着天文文数字般般的距离离。但工工长还是是应该把把自己的的注意力力放在公公司的总总目标上上，并用用他的单单位对整整体作出出的贡献献来

44、表述述本单位位的成果果。如果果一位经经理人及及其单位位不能对对明显影影响企业业的繁荣荣和存在在的任何何一个领领域作出出贡献，那那就应该该把这一一事实明明确地指指出来。这这对于促促使每一一个职能能部门和和专业充充分发挥挥技能，以以及防止止各不同同职能部部门和专专业建立立独立王王国并互互相妒忌忌，都是是必需的的。这对对于防止止过分强强调某一一关键领领域也是是必需的的。 为了获获得平衡衡的工作作，各个个阶层和和各个领领域中所所有经理理人的目目标还应应该兼顾顾短期的的考虑和和长期的的打算。而而且，所所有的目目标应该该既包括括各项有有形的目目标，又又包括经经理人的的组织和和培训、员员工的成成绩和态态度以

45、及及公共责责任这些些无形的的目标。否否则，就就是短视视和不切切实际。每一位经经理人的的工作目目标，应应该用他他对自己己所属的的更高一一级单位位的成功功作出的的贡献来来规定。高高一级的的管理当当局当然然必须保保留是否否批准下下级制定定的目标标的权力力。但是是，制定定自己的的目标，却却是每一一个经理理人的责责任，并并且是其其首要责责任。它它还意味味着每一一位经理理人应该该认真地地参与他他所属的的上一级级单位目目标的制制定工作作。做一一个经理理人就意意味着承承担责任任。正因因为他的的目标应应该反映映企业的的客观需需要，而而不仅是是上司或或他本人人的想法法，他必必须以积积极的行行动承担担起对企企业目标

46、标的责任任。他必必须知道道企业的的最终目目标，期期望于他他的是什什么，为为什么期期望于他他，对他他进行衡衡量的标标准是什什么，为为什么是是这样的的标准。在在每一单单位的整整个管理理当局中中，必须须有一种种思想的的交流。要要做到这这点，每每个经理理人就必必须仔细细考虑本本单位的的目标是是什么，并并积极而而负责地地参与制制定目标标的工作作。只有有下一级级的经理理人用这这种方式式来参与与，上一一级的经经理人才才能知道道应该对对他们提提出什么么要求。 目标管管理的最最大优点点也许是是它使得得一位经经理人能能控制自自己的成成就。自自我控制制意味着着更强的的激励：一种要要做得最最好而不不是敷衍衍了事的的愿

47、望。它它意味着着更高的的成就目目标和更更广阔的的眼界。目目标管理理的主要要贡献之之一就是是它使得得我们能能用自我我控制的的管理来来代替由由别人统统治的管管理。一个经经理人为为了能控控制自己己的成就就，除了了了解自自己的目目标以外外，还必必须了解解其他一一些情况况。他必必须能够够对照目目标来衡衡量自己己的成果果。在企企业的所所有重要要领域中中，应该该提出一一些明确确而共同同的衡量量标准。这这些衡量量标准不不一定是是定量的的，也不不一定要要十分精精确，但但必须清清楚、简简单合理理。它们们必须与与业务有有关并把把人们的的注意力力和努力力指引向向正确的的方向。它它们必须须是可靠靠的-至少其其误差界界限是大大家所公公认并为为人所了了解的。 每一个个经理人人都应该该能得到到他衡量量自己的的成就所所必需的的信息。而而且要及及时得到到，以便便能作出出必要的的修正，获获得所需需的成果果。而且且这种信信息应该该送交经经理人本本人而不不是其上上级。它它应该是是自我控控制的工工具，而而不是由由上级来来控制的的工具。 通用电电气公司司的例子子表明信信息可以以有效地地用于自自我控制制。 通用电电气公司司有一种种专门的的控制机机制-流动审审计员。这这些审计计员至少少每年对对公司的的各个管管理部门门作一次次全面的的分析。但但是，他他们的报报告送往往被分析析的部门门的经理理。无疑疑，正是是源于这