员工详细职业发展手册41028.docx

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1、三环中化化化肥有限限公司职业发展管管理手册册2005年年12月目录1职业发发展管理理总则331.1 职职业发展展管理的的假设441.2 职职业发展展管理的的目的441.3 职职业发展展管理的的原则442职业发发展管理理职责和和权限划划分42.1 总总经理的的职责442.2 人人力资源源部经理理的职责责42.3 各各部门经经理的职职责53公司岗岗位分布布53.1 岗岗位名称称体系553.2 岗岗位分布布矩阵773.3 部部门类别别与岗位位矩阵1104员工职职业生涯涯设计1104.1 员员工职业业通道设设置思路路104.2 职职业通道道类别1114.3 操操作人员员的职业业通道1114.4 技技术

2、人员员的职业业通路1144.5 职职能类员员工的职职业通路路174.6 技技术通道道、技师师通道与与管理通通道的结结合1994.8 考考工晋级级制度2204.8.11 考工工晋级制制度总则则204.8.22 出题题人选拔拔和奖励励制度2214.8.33 考试试纪律2224.8.44 成绩绩查阅2225职业生生涯规划划管理2225.1 职职业发展展规划面面谈2225.2 入入职引导导人2225.3 年年度岗位位任职能能力评估估与职业业发展2225.4 年年度绩效效考核结结果面谈谈226晋升制制度2336.1 晋晋升标准准236.2 晋晋升流程程236.3 试试用期制制度2336.4 员员工晋升升

3、表格2236.5 各各岗位任任职关键键能力2247特殊岗岗位人员员培养计计划2447.1 特特殊岗位位确定2247.2 培培养计划划制定2247.3 参参加培养养人员的的确定2248干部选选拔与培培养2558.1 适适用范围围258.2 干干部选拔拔标准2258.3 培培养计划划制定2268.4 后后备干部部人员确确定程序序261职业发发展管理理总则1.1 职职业发展展管理的的假设三环中化的的员工都都是有职职业追求求、职业业理想的的员工。一个优秀的的企业是是能够不不断为员员工提供供职业发发展机会会、获得得成就感感的企业业。企业的发展展是为员员工提供供职业机机会的前前提。员工的进步步和职业业发展

4、是是企业长长期发展展的根基基和潜力力。优胜劣汰、能能上能下下、能出出能进的的内部人人员流动动机制，是是企业发发展和应应对竞争争的必要要手段。1.2 职职业发展展管理的的目的为各级各类类岗位分分别设计计职业发发展通道道，实现现员工价价值实现现渠道的的多元化化。通过员工职职业发展展，实现现人力资资源优化化配置，推推动企业业的长远远目标的的实现。将个人发展展与组织织发展纳纳入统一一轨道，提提高员工工归属感感与忠诚诚度。1.3 职职业发展展管理的的原则职业没有高高低贵贱贱之分，从从事任何何岗位工工作的员员工，都都应该有有职业发发展的机机会。根据不同岗岗位职群群的差异异，有针针对性设设置个性性化、多多样

5、化的的职业通通道。能力提升是是职业发发展的前前提，鼓鼓励员工工提升能能力与业业绩，进进而获得得职业发发展机会会。2职业发发展管理理职责和和权限划划分2.1 总总经理的的职责w 确定公司的的人才观观、核心心价值观观。w 在人力资源源部经理理的协助助下，确确定管理理人员、核核心人才才的任职职标准。w 负责中层管管理岗位位以上后后备人才才的选拔拔和最终终确定。w 对人力资源源经理提提交的职职业发展展管理手手册提出出指导和和修订意意见，并并负责最最终审批批。w 负责直接下下属的考考核评估估，及工工作改进进和职业业发展面面谈。2.2 人人力资源源部经理理的职责责w 建立全公司司范围内内的岗位位矩阵，规规

6、范岗位位名称体体系。w 建立全公司司范围内内各岗位位的科学学的任职职标准。w 全公司范围围内员工工职业通通道的设设计。w 制定晋升制制度，总总经理审审批后落落实执行行。w 诊断和确定定公司的的核心人人才、稀稀缺人才才，建立立相应的的培养方方案。w 拟定接班人人培养计计划，总总经理审审批后落落实执行行。w 负责为各部部门内部部员工的的职业发发展提供供支持和和指导。w 负责人力资资源部员员工的职职业发展展规划和和面谈。2.3 各各部门经经理的职职责w 每年度考评评周期内内，看要要求对下下属的绩绩效表现现和任职职能力做做出考核核和评估估。w 基于考评成成绩，与与员工进进行面谈谈和未来来工作改改进、职

7、职业发展展的面谈谈。w 在人力资源源部的协协助下，负责部门新员工的职业规划，并与新员工进行职业发展规划的面谈。w 负责部门经经理岗位位后备人人员的推推荐，并并对所推推荐后备备人员的的发展负负责。w 三年内培养养出合格格的接班班人。w 在人力资源源部的协协助下，制制定部门门内核心心人员培培养计划划计划，并并负责落落实和执执行。3公司岗岗位分布布3.1 岗岗位名称称体系公司级别岗位名称工人级一XXX工 XXXX员员二三四员工级一XXX员二 三基层管理/专业级级一XXX班长长 XXXX技术术员 XXXX工工段长 XXXX主管二三四副经理/技技术带头头人级一XXX主管管 技经经组组长长 技术术带头人人

8、 副厂厂长 副经理理二三经理级一厂长 经理理 专专业副总总工二高层管理/总工级级总工 副总总 总经经理一二三3.2 岗岗位分布布矩阵公司级别高层管理团团队销售部生产部硫酸厂磷酸厂磷铵厂公务部仓储部采购部质检部财务部行政部工程部工人级一扳道员 检检车员二货运员兼司司磅员 调调车工 驻驻站货运运员三原料工段操操作工 生生产工段段操作工工萃取工段操操作工 浓浓缩工段段操作工工操作工 装载载机工 包装装操作工工电工 供水水工段操操作工 电电仪检修修工 检修工工物流配送员员原材料/成成品化验验员 现场监监督员 磷酸酸化验员员 磷酸酸化验员员 磷铵铵化验员员四调车长 运运输计划划员 库管管员员工级一统计员

9、合同/预算算现金出纳 企管员 文秘秘 事事务管理理 资料管理二 机车乘务员员存货会计 固定资资产会计计 往来帐帐会计 销售售会计法律事务预结算管理理 合合同资金金员三调度员原料采购员员 备件件辅材采采购员 硫磺采采购员成本会计信息管理员员 薪酬酬福利专专员 绩绩效专员员 培训专专员 招招聘专员员工艺技术员员 设备技技术员 电仪仪技术员员 土土建技术术员基层管理/专业级级一原料工段班班长 生产工工段班长长 安全环环保员 工艺技技术员 设备技技术员萃取工段班班长 浓缩工工段班长长 安安全环保保员 工工艺技术术员 设设备技术术员操作班长 包包装班长长 安安全环保保员 工艺艺技术员员 设备技技术员供电

10、工段班班长 供水水工段班班长 电仪维维修班长长 检检修班长长 外包施施工管理理员安全环保员员中控分析班班长 原材料料/成品品班长 分析技技术员兼兼环保员员二主调原料工段长长 生产产工段长长 工艺艺主管 设备主主管萃取工段长长 浓缩缩工段长长 工艺艺主管 设设备主管管生产工段长长 工艺艺主管 设设备主管管供电工段长长 供供水工段段长 检修工工段长 外外包主管管 运输计划主主管 仓库物物流主管管进口主管 原料采采购主管管 备备件辅材材采购主主管中控分析工工段长会计核算主主管信息主管 人力力资源主主管 行政主主管工艺组长 设设备组长长三工艺技术员员 设备备技术员员 安全全员 环保员员资金绩效主主管综

11、合组组长长四安全环保主主管副经理/技技术带头头人级一调度主管技经组组长长技经组组长长技经组组长长二工艺带头人人 设备带带头人 副厂长副厂长副厂长副经理副经理副经理副经理三副经理经理级一厂长厂长厂长经理经理经理经理财务经理行政经理工程经理二专业副总工工经理高层管理/总工级一总工程师财务副总二营销副总生产副总三总经理3.3 部部门类别别与岗位矩矩阵 按照照公司部部门之间间的职能能类别差差异，可可以将部部门分为为几大类类别：生产厂生产管理和和服务部部门销售部门职能服务部部门硫酸厂磷酸厂磷铵厂生产部采购部仓储部质控部公务部工程部销售部财务部行政部4员工职职业生涯涯设计4.1 员员工职业业通道设设置思路

12、路w 公司致力于于倡导员员工成为为各职能能和专业业方向的的专业人人员或专专家。w 实现各部门门之间的的横向平平衡，从从岗位级级别收入入上保障障“岗位类别别之间无无优劣之之分，只只有类别别内部专专业能力力的差异异”w 在专业化培培养的同同时，实实现技术术通道与与管理通通道的互互通，让让员工能能够根据据自身特特点选择择适合自自身发展展的道路路。w 技术通道和和工人技技师通道道的互通通，培养养理论和和相结合合的技术术人才。4.2 职职业通道道类别一名进入公公司的新新员工，通通常作为为以下三三类员工工中的一一种，踏踏上在公公司职业业生涯。面临着不同的可选择职业通道。员工类别 职业生涯阶阶段工人技术人员

13、职能类员工工工人/员工工级技师通道技术通道；技师通通道专业职能通通道基层主管/专业级级以上技师通道；技术通通道；管管理通道道技师通道；管理通通道管理通道4.3 操操作人员员的职业业通道进入公司承承担工人人岗位的的新员工工，按照照其能力力、经验验的差异异，确定定其入职职以后的的岗位工工资级别别，进入入相应的的生产厂厂工作，三三个月试试用期后后，成为为一名正正式的操操作工。从专业技能能提升的的角度，操操作工可可以参加加公司举举办的技技师职称称考试。考取初级工、中级工、高级工、助理技师、技师和高级技师。公司施行评评聘分开开的政策策。工人人通过相相应的技技师职称称考试后后，作为为岗位入入职的必必要条件

14、件而不是是充分条条件。工人每年考考评期要要结束上上级主管管的工作作绩效考考核和岗岗位任职职能力评评估。工作绩效考考核结果果、岗位位任职能能力评估估结果、技技师职称称三个方方面的结结果决定定员工职职业阶梯梯的上升升。绩效表现优优秀、拥拥有相应应的技师师职称、同同时符合合岗位任任职能力力要求的的员工，可以从操作工升职为班长，从班长升职为工段长、副厂长，走向管理通道。工人员工也也可以走走向技术术通道，班班长和专专管技术术人员可可以实现现岗位轮轮换，技技术主管管和工段段长可以以实现岗岗位轮换换，但工工人如果果转向技技术通道道，成为为技术带带头人，必必须考取取工程师师职称。技师通道初级工中级工工高级级工

15、助理技技师技师高级技技师管理通道操作工班长工段长长副厂厂长厂长副总技术通道操作工专管技技术人员员技术术主管生产产部技术术人员技术术带头人人副总总工总工操作人员的的职业通通道岗位晋升通通道收入晋升通通道1技术通通道2管理通通道w 技师职称（考考工晋级级）作为为岗位晋晋升的条条件w 绩效表现决决定调薪薪操作工操作工初级工专管技术人人员班长中级工技术主管工段长高级工生产部技术术人员副厂长助理技师技术带头人人厂长技师副总工副总高级技师总工管理通道晋升资格考评结果要要求最低职称要要求工作经验要要求培训课程操作工绩效考核连连续两年年优秀年终能力评评估在同同类岗位位中排在在前列班长高级工助理工程师师3年初级

16、管理课课程初级技术课课程中级技师课课程工段长助理技师助理工程师师4年初级管理课课程初级技术课课程中级技师课课程副厂长技师工程师5年中级管理课课程中级技术课课程高级技师课课程厂长技师工程师3年中级管理课课程中级技术课课程高级技师课课程副总高级技师高级工程师师6年高级管理课课程中级技术课课程高级技师课课程技术通道晋升资格考评结果要要求最低职称要要求工作经验要要求培训课程操作工绩效考核连连续两年年优秀年终能力评评估在同同类岗位位中排在在前列专管技术人人员高级工助理工程师师3年专业技术初初级课程程中级技师课课程技术主管助理技师助理工程师师3年专业技术中中级课程程高级技师课课程生产部技术术人员助理技师助

17、理工程师师4年（在三三个厂工工作过）专业技术中中级课程程高级技师课课程技术带头人人技师工程师4年专业技术高高级课程程副总工高级技师副高工程师师4年专业技术高高级课程程总工高级技师高级工程师师5年专业技术高高级课程程4.4 技技术人员员的职业业通路进入公司承承担技术术岗位的的新员工工，按照照其能力力、经验验的差异异，确定定其入职职以后的的岗位工工资级别别，进入入生产厂厂工作，半年试用期通过后成为正式的专管技术人员。专管技术人人员如果果走技术术道路，从从专业技技能提升升的角度度，需要要考取工工程师职职称。助助理工程程师，工工程师，副副高工程程师和高高级工程程师。公司施行评评聘分开开的政策策。技术术

18、人员通通过相应应的工程程师职称称考试后后，作为为岗位入入职的必必要条件件而不是是充分条条件。技术人员每每年考评评期要结结束上级级主管的的工作绩绩效考核核和岗位位任职能能力评估估。工作绩效考考核结果果、岗位位任职能能力评估估结果、工工程师职职称三个个方面的的结果决决定员工工职业阶阶梯的上上升。除去技术通通道以外外，专管管技术人人员也可可以做班班长，从从班长成成为工段段长，然然后从工工段长升升值为副副厂长、厂厂长、副副总，走走管理道道路。技术人员做做到技术术主管以以后，有有两条职职业道路路可以选选择，一一条道路路是继续续技术道道路，一一条是升升职做副副厂长，走走管理通通道。技术通道专管技术人人员技

19、术主主管生产部部技术人人员技术带带头人副总总工总工管理通道专管技术人人员班长工段长长副厂厂长厂长副总专管技术人人员技术主主管副厂长长厂长长副总总技术人员的的职业通通道岗位晋升通通道1技术通通道2管理通通道专管技术人人员专管技术人人员班长专管技术人人员技术主管工段长技术主管生产部技术术人员副厂长技经组长/副厂长长技术带头人人厂长厂长副总工生产副总生产副总总工管理通道晋升资格考评结果要要求最低职称要要求工作经验要要求培训课程专管技术人人员班长绩效考核连连续两年年优秀年终能力评评估在同同类岗位位中排在在前列高级工或助理工程师师初级管理课课程初级技术课课程中级技师课课程技术主管工段段长助理技师或或助理

20、工程师师4年初级管理课课程初级技术课课程中级技师课课程副厂长兼技技经组组组长技师或工程程师5年中级管理课课程中级技术课课程高级技师课课程厂长技师或工程程师3年中级管理课课程中级技术课课程高级技师课课程生产副总技师或工程程师6年高级管理课课程中级技术课课程高级技师课课程技术通道晋升资格考评结果要要求最低职称要要求工作经验要要求培训课程专管技术人人员绩效考核连连续两年年优秀年终能力评评估在同同类岗位位中排在在前列助理工程师师或高级级工专业技术初初级课程程中级技师课课程技术主管助理工程师师或助理理技师3年专业技术中中级课程程高级技师课课程生产部技术术人员工程师或助助理技师师3年（在三三个厂工工作过）

21、专业技术中中级课程程高级技师课课程技术带头人人工程师或技技师4年专业技术高高级课程程副总工副高工程师师或高级级技师4年专业技术高高级课程程总工高级工程师师或高级技师4年专业技术高高级课程程4.5职能能类员工工的职业业通路进入公司承承担职能能管理岗岗位的新新员工，按按照其能能力、经经验的差差异，确确定其入入职以后后的岗位位工资级级别，进进入相应应的部门门工作，半半年试用用期通过过后成为为正式的的职能管管理人员员。职能类员工工每年考考评期要要结束上上级主管管的工作作绩效考考核和岗岗位任职职能力评评估。工作绩效考考核结果果、岗位位任职能能力评估估结果两两个方面面的结果果决定员员工职业业阶梯的的上升。

22、绩效表现优优秀、同同时符合合岗位任任职能力力要求的的员工，可可以从一一般员工工升职为为主管，从从主管升升职为副副经理或或副主任任，然后后在升职职为经理理，副总总，沿着着管理通通道发展展。不具备管理理能力、达达不到管管理岗位位任职能能力要求求的职能能类员工工，不适适合走管管理通道道，根据其工作绩绩效表现现和专业业经验的的提升，沿着专专业化职职能通道道发展，主主要体现现为更多多专业工工作职责责的承担担和收入入的不断断提升。管理通道一般员工主管管副主主任/副副经理经理理副总总专业职能通通道一般员工专业业员工资深深员工职能类员工工的职业业通道岗位晋升通通道收入晋升通通道1管理通通道2专业职职能通道道一

23、般员工一般员工专业职能部部门工作作的员工工在不适适合从事事管理岗岗位的情情况下，根根据工作作经验的的增加、专专业技能能的提升升，连续续两年绩绩效考核核成绩大大于900分，调调薪一次次，上不不封顶，实实现收入入的不断断提升。主管专业员工副经理资深员工经理副总管理通道晋升资格考评结果要要求工作经验要要求培训课程一般员工绩效考核连连续两年年优秀年终能力评评估在同同类岗位位中排在在前列专业职能初初级课程程主管4年专业职能初初级课程程初级管管理课程程副经理5年专业职能中中级课程程中级管理课课程经理3年专业职能中中级课程程中级管理课课程副总6年专业职能高高级课程程高级管理课课程4.6技术术通道、技技师通道

24、道与管理理通道的的结合4.8 考考工晋级级制度4.8.11考工晋晋级制度度总则考工晋级制制度由人人力资源源部在符符合公司司总体人人力资源源政策的的要求下下，充分分实践调调研并参参考同行行业的基基础上编编制，生生产部经经理、技技术带头头人、各各生产厂厂厂长负负责提出出修订意意见，制制度由生生产副总总和总工工批准后后执行。公司每年组组织一次次考工晋晋级活动动，由公公司人力力资源部部统一组组织，各各生产厂厂及相关关人员配配合，在在每年的的 月进行行。考试成绩的的评定由由人力资资源部组组织，出出题人员员统一评评定。技师职称将将作为操操作人员员或技术术人员岗岗位晋升升的必要要条件之之一。技师职称出题人资

25、格格要求考试内容报名资格要要求通过比例与晋升挂钩钩理论部分操作部分初级工获得助理技技师职称称5年以以上工作绩效考考核连续续两年优优秀10%90%所有新员工工80%操作工中级工获得技师职职称3年年以上工作绩效考考核连续续两年优优秀15%85%初级工工作作满1年年70%操作工高级工获得技师职职称5年年以上工作绩效考考核连续续两年优优秀20%80%中级工工作作满3年年60%班长专管技术人人员助理技师获得高级技技师职称称3年以以上工作绩效考考核连续续两年优优秀25%75%高级工工作作满3年年50%工段长技术主管技师获得高级技技师职称称5年以以上工作绩效考考核连续续两年优优秀30%70%助技工作满满4年

26、30%副厂长技术带头人人高级技师专业副总工工任职33年以上上40%60%技师工作满满5年10%厂长专业副总4.8.22出题人选选拔和奖奖励制度度由各分厂厂厂长和生生产部经经理一起起提名出出题者候候选人，人人力资源源部进行行资格的的审查和和确认后后，提交交生产副副总审核核、总工工审批后后执行。凡获选出题题者的员员工，将将授予“考工晋晋级测评评专家”的荣誉誉身份，总总工颁发发委任状状，并给给予一次次性的出出题奖励励。如果果题目的的可鉴别别性受到到一致认认可将免免审核直直接留任任出题者者，并给给予当年年出题奖奖励金的的50作为额额外奖励励。奖励标准职称初级工中级工高级工助理技师技师高级技师出题奖励金

27、金（元）400600800100012001500评卷费（元元）20/份30/份40/份4.8.33考试纪纪律出题者一旦旦在考试试开始前前泄漏题题目被发发现，终终生取消消出题者者资格，并并根据事事态的严严重程度度，给予予纪律处处分。凡在考试中中出现舞舞弊者，取取消当年年的考试试资格。4.8.44成绩查查阅人力资源部部负责统统一公布布考生的的考试成成绩，通通过者名名单。如果考生对对自己的的成绩存存在疑问问，可向向人力资资源部提提出查询询申请，由由人力资资源部查查询确认认后向考考生反馈馈结果。考考生本人人不得查查阅试卷卷。5职业生生涯规划划管理5.1 职职业发展展规划面面谈新员工进入入公司后后，人

28、力力资源部部招聘专专员负责责向新员员工介绍绍新员工工管理政政策，包包括试用用期制度度及相应应的手续续办理程程序等。员工通过试试用期转转正后，人人力资源源部协助助员工入入职部门门的经理理，与员员工进行行一对一一的职业业规划面面谈。向向员工完完整的介介绍公司司的职业业通道，晋晋升制度度、晋升升流程等等。并根据员员工所从从事的工工作、职业兴趣趣、工作作技能长长项，帮帮助员工工规划职职业目标标，职业业路径。让新员工从成为正式员工开始，在公司就有清晰的发展目标。5.2 入入职引导导人新员工进入入公司后后，有人人力资源源部为每每位新员员工安排排一名入入职引导导人（主主管以上上员工），负责新员工培训期、实习

29、期的跟踪指导，帮助新员工尽快熟悉公司、熟悉工作环境。入职引导人负责定期与新员工沟通，帮助新员工解决在公司工作生活中出现的问题。实习期满之之前，入入职引导导人和人人力资源源部以及及员工实实习期的的领导一一起，对对员工的的工作表表现、能能力做出出公正的的评估。作为员工是否转正以及未来职业规划的基础。5.3 年年度岗位位任职能能力评估估与职业业发展每年年终考考评期间间，公司司全体员员工将接接受岗位位任职能能力的评评估，普普通员工工的评估估由直接接主管负负责，主主管以上上员工采采用3660度的的评估方方式，有有员工的的上级、下下级、同同事以及及员工本本人分别别做出评评估。评评估主要要针对员员工实际际能

30、力与与岗位任任职能力力要求之之间匹配配程度进进行。评评估结果果将作为为晋升和和职业发发展的核核心依据据。5.4 年年度绩效效考核结结果面谈谈每年年终考考评过后后，直接接主管负负责根据据员工的的工作绩绩效考核核结果和和岗位任任职能力力评估结结果，与与员工进进行一对对一的面面谈，对对员工在在过去一一年工作作中的长长项和不不足之处处做出点点评，并并就如何何改进工工作和提提升能力力问题，与与员工进进行充分分的讨论论和交流流。并在在此基础础上帮助助员工回回顾和确确定职业业发展目目标，并并就员工工下一年年度的工工作目标标与员工工达成一一致。6晋升制制度6.1 晋晋升标准准下述四条标标准决定定员工是是否得到

31、到晋升，标标准缺一一不可。第一，工作作绩效表表现连续续三年达达到优秀秀。第二，岗位位任职资资格评估估既达到到现任岗岗位的要要求，同同时达到到更高一一级岗位位的要求求。第三，符合合更高一一级岗位位要求的的经验、职职称的要要求（职称要要求主要要针对技技术人员员和工人人类员工工）。第四，通过过公司组组织的针针对更高高一级岗岗位的专专业培训训。6.2 晋晋升流程程 员员工岗位位晋升时时，需提提交该员员工三年年内的绩绩效考核核成绩，相相关课程程培训记记录和岗岗位任职职能力评评估结果果，经人人力资源源部经理理审查后后交主管管副总和和总经理理批准。6.3试用用期制度度岗位晋升的的人员需需在新岗岗位试用用三个

32、月月，试用用期内发发原岗位位的固定定工资和和原岗位位的目标标奖金。三三个月试试用期结结束后，由由人力资资源部协协助该人人员的主主管上级级工对其其在新岗岗位上的的业绩表表现进行行评故估估，评估估成绩达达到800分以上上的人员员正式任任命，人人力资源源部负责责办理员员工的转转正工作作。6.4 员员工晋升升表格员工姓名_ 年龄_ 进进入公司司时间_现任岗位_ 岗位任任职年限限_ 预预提升岗岗位_工作绩效表表现预提升岗位位关键能能力评估估培训记录职称或工作作年限是是否达到到要求时间考核结果能力要求评估得分2005200420032005年年关键能力11关键能力22关键能力332004年年关键能力44关

33、键能力55关键能力662003年年总分同类岗位中中的排名名直接主管意意见：人力资源经经理意见见：主管副总意意见：总经理意见见：最终结果时间6.5 各各岗位任任职关键键能力各岗位任职职关键能能力主要要由以下下部分组组成：首先，各岗岗位任职职人员必必须符合合公司核核心价值值观的要要求，认认同企业业核心价价值观，诚诚信正直直，敬业业，有集集体主义义精神和和职业理理想。其次，各岗岗位任职职人员必必须满足足任职岗岗位的核核心能力力要求。最后，管理理人员还还必须具具备管理理能力、领领导力资资质的要要求。具体的关键键能力要要求见招招聘管理理手册。7特殊岗岗位人员员培养计计划7.1 特特殊岗位位确定人力资源经

34、经理负责责在每年年的人力力资源规规划报告告中，通通过分析析现有人人员的分分布状况况，基于于未来发发展所需需要的人人才及来来源，确确定公司司的特殊殊岗位。特殊岗位的的标准为为：公司司现在或或未来发发展需要要的、很很难在在在市场上上直接招招聘到的的、比较较稀缺、需需要自己己培养员员工的岗岗位。7.2 培培养计划划制定 人人力资源源经理确确定特殊殊岗位后后提交公公司高层层审批后后，建立立特殊岗岗位培养养计划。包包括特殊殊岗位人人员的现现实及未未来需求求，培养养目标，培培养周期期，培养养方式（轮轮岗；师师傅带徒徒弟；外外出学习习；作为为领导人人助理近近身学习习等），费费用预算算等，经经总经理理审批后后

35、执行。7.3参加加培养人人员的确确定 针针对特殊殊岗位的的任职资资格要求求，人力力资源部部经理与与各相关关部门经经理充分分讨论，确确定候选选人名单单，并提提出具体体的选择择依据和和原因，提提交主管管副总和和总经理理审批后后，建立立后备人人员库，实实施培养养计划。8干部选选拔与培培养8.1 适适用范围围部门经理及及以上员员工8.2干部部选拔标标准在三环中化化，合格格的干部部应该具具备以下下特征，这这些特征征也是公公司选拔拔和任命命管理人人员的重重要依据据。情怀：每一一位管理理者必须须是有情情怀的，有有远大的的理想，并并坚持不不疑地追追求自己己的信念念。自我控制能能力：管管理者必必须具备备自我控控

36、制能力力，己所所不欲，勿勿施予人人，管理理者只有有在自己己严格遵遵守规定定的情况况下，才才有资格格要求下下级遵守守规定。沟通协作：管理者者必须有有良好的的沟通协协作能力力，学会会聆听，能能够以平平等的心心态与下下属充分分沟通，了了解下属属的想法法，成为为下属可可信赖的的上级，在在了解下下级的基基础上，不不断提升升管理水水平。正义感：管管理者必必须是有有正义感感的管理理者，能能够始终终坚持在在公平、公公正的基基础上实实施管理理工作。关心下属：管理者者必须具具备关心心下属的的能力，每每一位管管理者必必须学会会关心别别人尤其其是关心心下属，只只有了解解下属的的人，才才能正确确的领导导下属。授权能力：

37、管理者者必须清清晰地把把握自己己的位置置，在工工作中信信任下属属，在明明确目前前的情况况下，充充分授权权，让员员工在工工作中成成长。发展下属能能力：“三年带带不出接接班人的的管理者者，不是是合格的的管理者者”，管理者者必须具具备发展展下属的的能力，在在工作中中培养有有潜力的的员工，保保证公司司管理者者后备人人才的梯梯队建设设。8.3 培培养计划划制定培养目标：三年内内培养出出合格的的部门经经理人选选，保证证干部梯梯队建设设。培养周期：三年一一个周期期。费用预算：每一位位后备干干部的培培训投入入总和。培养方式：参加并并通过公公司组织织的针对对管理人人员的培培训课程程；根据据需要采采取轮岗岗的方式式；参加加外部结结构组织织的培训训；同行行业参观观学习；与公司司高层近近身学习习等。主要负责人人：员工工的直接接上级，人人力资源源部配合合。8.4 后后备干部部人员确确定程序序根据员工过过去三年年的绩效效考核结结果和岗岗位任职职资格评评定结果果，由部部门经理理推选，人人力资源源部经理理审核，提提交主管管副总和和总经理理审批，确定后备干部名单。人力资源部根据名单制定具体的培养计划，提交副总和总经理审批后执行。