某集团奶粉事业部绩效考核体系概述101641.docx

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1、伊利集团奶奶粉事业部部营销系统绩效考核体体系伊利集团奶奶粉事业部部伊利集团奶奶粉事业部部绩效考核核体系1.总则1.1 目的绩效考核制制度是构建建奶粉事业业部内部动动力机制的的重要组成成部分，是是奶粉事业业部整体薪薪资制度实实施的重要要保障措施施。根据奶奶粉事业部部市场化发发展战略和和落实整体体薪酬制度度的需要，为为推行目标标管理，规规范绩效考考核行为，达达到科学全全面、客观观公正、简简便实用、合合理准确评评价员工业业绩，有效效实施激励励措施的目目的，特制制定本方案案。1.2 目标通过绩效考考核，奶粉粉事业部可可以认定任任职者在考考核期内完完成工作计计划的程度度（关键业业绩指标、关关键管理目目标

2、（一般般员工为职职位目标）、职职责履行），评评价任职者者的经营管管理能力，并并依据考核核结果确定定任职者的的绩效工资资与奖励工工资、调整整薪档薪级级。1.3 考核内容容根据各职位位的特点、承承担的职责责与决策权权限而设定定不同的内内容，以真真正反映职职位的贡献献。考核内内容分为关关键业绩指指标（）、关关键经营管管理目标（职职位目标）、职职责履行。1.4 考核依据据绩效考核依依据奶粉事事业部年度度计划与各各部门经营营管理目标标计划、任任职者职位位说明书、由由职位说明明书确定的的职位年度度关键经营营管理计划划目标而实实施。1.5 被考核人人 被被考核人年年初应与领领导、同事事在奶粉事事业部或部部门

3、会议上上共同制定定年度工作作计划目标标，确定目目标考核的的要素；在在年度结束束时，对照照计划和考考核要素填填写计划完完成情况，作作为考核的的原始材料料。被考核人有有权利确认认考核结果果，并对结结果有申诉诉权。1.6 考考核人 考核核人包括绩绩效考核委委员会、直直接主管、同同事与直接接下属。1.7 考核组织织机构 绩绩效考核委委员会、人人力资源部部门与各部部门是奶粉粉事业部绩绩效考核的的组织机构构，各机构构各负其责责。 奶奶粉事业部部在考核期期间（年考考和半年考考）设立绩绩效考核委委员会，为为非常设机机构，其主主要职责是是审核绩效效考核方案案的科学性性、公正性性、可行性性，对各职职位的绩效效考核

4、结果果的真实性性进行审定定。根据奶奶粉事业部部年度经营营管理计划划、被考核核者的职位位说明书和和关键经营营管理计划划书对高层层经理进行行绩效考核核。 绩绩效考核委委员会由奶奶粉事业部部总经理、营营销副总经经理、总监监、人力资资源部经理理、财务部部经理组成成，也可以以聘请1-2名外部部专家参加加委员会工工作。人力资源部部承担绩效效考核方案案的起草、考考核人的培培训、考核核的组织与与监督、考考核结果的的应用以及及考核材料料的存档。各部门承担担本部门员员工绩效考考核的具体体工作，并并将本部门门员工绩效效考核结果果上报人力力资源部。 1.8 考核模模式与周期期 根根据考核对对象的职位位、职责和和在奶粉

5、事事业部经营营管理中的的重要程度度，实行不不同的考核核模式和周周期。 奶奶粉事业部部对高层经经理（营销销副总经理理、销售总总监和市场场总监）实实行绩效考考核委员会会模式，每每半年考核核一次，在在每年7月月和会计年年度结束后后1个月内内实施。 奶奶粉事业部部对中层经经理实行3360度考考核模式，其其中直接主主管的考核核结果占主主要地位，每每季度考核核一次，在在下季度开开始后2周周内实施。奶粉事业部部对基层经经理实行直直接主管考考核模式，直直接主管应应在遵循3360度考考核模式的的基础上进进行考核，每每季度（月月）考核一一次，在下下季度（月月）开始后后1周内完完成。奶粉事业部部对一般员员工实行直直

6、接主管考考核模式，直直接主管应应在遵循3360度考考核模式的的基础上进进行考核，每每季度（月月）考核一一次，在下下季度（月月）开始后后1周内完完成。1.9 考核评分分的基本要要求考核人应严严格依据经经营管理目目标和目标标完成情况况进行考核核。除绩效效考核委员员会考核和和360度度考核外，为为避免直接接主管考核核偏紧或偏偏松的情况况发生，确确保考核结结果在全奶奶粉事业部部营销系统统内具备公公平的基础础，要求部部门员工考考核平均分分值不得高高于本部门门经理考核核结果（考考核分值）。1.10 考核方方案为组织实施施绩效考核核，应制订订不同职位位的考核方方案，报奶奶粉事业部部绩效考核核委员会审审核。绩

7、效效考核方案案应明确考考核人及考考核的模式式、周期、依依据、内容容与权重、结结果处理、基基本流程等等，附考核核量表、考考核汇总表表。1.11 考核流流程是财务部否是审查考核结果是否有疑义否是否同意考核结果考核委员会考核结果应用考核结果汇总360度考核同级下属直接主管被考核者经营计划与职位说明书职位绩效计划（业绩合同）考核结果确认、存档1.12 考核结结果全体员工的的考核结果果按照考核核分值高低低共分为AA、B、CC、D、EE五个等级级，同时按按比例进行行强制排序序分等（下下表为示例例）。考核等级ABCDE分布比例5%20%60%10%5%1.一三 考核等等级界定考核结果根根据完成目目标程度以以

8、及经营管管理能力评评价而确定定（下表为为示例）。等级分值区间标准A95分以上上远远超过了了任职资格格标准要求求，有创造造性，大大大高于期望望水平，非非常胜任工工作。B80-955分较多地方超超出了任职职资格标准准要求，胜胜任工作，令令人满意。C65-800分达到了任职职资格。D50-655分低于期望水水平，未达达到任职资资格标准要要求，不能能胜任工作作，需加以以改进和提提高。E50分以下下表现大大低低于期望水水平，与任任职资格标标准要求还还有较大差差距，有很很多问题与与不足，需需努力改进进和提高。1.14 强制分分布比例考核结果原原则上在部部门内部或或层级内每每年按一定定比例强制制分布（详详见

9、下表）。等级分值区间强制比例A95分以上上占本部门人人数的5%以下B80-955分占本部门人人数的355%以下C65-800分占本部门人人数的400%以下D50-655分占本部门人人数的一五五%以下E50分以下下占本部门人人数的5%以下1.一五 结果确确认与申诉诉被考核人应应对考核结结果签字确确认。被考核人如如对考核结结果存有异异议，应首首先通过沟沟通方式解解决。如不不能解决，员员工有权向向奶粉事业业部绩效考考核委员会会申诉。如员工的申申诉成立，必必须改正申申诉者的考考核结果，绩绩效考核委委员会可以以建议考核核者的上级级调整申诉诉者的考核核结果，并并拥有最终终裁定权。2.高层经经理考核内容界定

10、权重来源举例关键经营目目标关键业绩指指标 ()60%（待待定）年度经营管管理计划销售量（额额）、毛利利、库存、品品牌建设等等 关键管理理目标（）30%年度经营管管理计划奶粉事业部部战略规划划制定、重重大管理创创新职责履行关键经营目目标之外的的职责10%经理职位说说明书日常工作考核结果的的处理：考核委员会会的总得分分减去最高高分和最低低分后求平平均值为最最后考核得得分，应用用于绩效工工资。其基基本公式为为：=（ ）/（N - 22），为最最后的平均均得分，为为总得分，、 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核委员会成员人数。3.中

11、层经经理3.1 考核模式式与周期奶粉事业部部对部门经经理实行3360度考考核。考核周期：每季度考考核一次，在在下季度开开始后2周周内实施。3.2 考核人与与权重直接主管（营营销副总经经理或总监监）占600%；同事事（其他部部门经理）占占一五%；直直接下属（下下属主管与与一般员工工）占一五五%；财务务部门（费费用控制考考核）占110%。内容界定权重（职能/业业务）考核人举例关键经营目目标关键业绩指指标20/300直接主管销售量（额额）关键管理目目标30/200直接主管部门重大管管理创新职责履行关键经营目目标之外的的职责10/100直接主管日常工作关联协作同级协作能能力与结果果一五/一五五同事见考

12、核量表表领导领导能力一五/一五五下属见考核量表表费用控制预算控制能能力与结果果10/100财务资产部部见考核量表表3.3考核核结果的处处理直接主管和和财务部门门的考核得得分直接进进入最后得得分，同事事和直接下下属遵循下下列办法：汇总得分分减去最高高分和最低低分后求平平均值为最最后考核得得分，应用用于绩效工工资。其基基本公式为为：=（ ）/（N - 22），为最最后的平均均得分，为为总得分，、分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数。如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。4.基层经经理4.1考核核内容与权权重

13、直接主管对对基层经理理的绩效考考核以关键键业绩指标标为主，占占全部绩效效的80%，关键管管理目标，占占全部绩效效的10%，这些目目标由奶粉粉事业部年年度经营计计划确定，包包括销售量量（额）、重重大管理创创新等。关关键经营活活动外的基基层经理职职位职责履履行考核占占全部绩效效的10%，包括日日常工作的的完成情况况。4.2考核核结果的处处理直接主管的的考核得分分为最后得得分，并应应用于绩效效工资。直接主管对对基层经理理的考核评评分应充分分根据被考考核者的实实际绩效，在在考核评分分上充分体体现，对每每个被考核核人的考核核评分应该该明确区分分，不得出出现评分相相等的情况况。直接主主管在考核核中的实际际

14、表现将作作为对直接接主管的关关联协作能能力考核要要素。5.一般员员工5.1考核核内容与权权重对员工的绩绩效考核以以关键业绩绩指标为主主，占全部部绩效的770%，这些些目标由部部门年度计计划确定；关键业绩绩指标外的的部门员工工职位职责责履行、工工作能力及及工作态度度的考核占占30%的权重重。5.2考核核结果的处处理直接主管的的考核得分分为最后得得分，并应应用于绩效效工资。6绩效考考核结果在在薪资制度度中的运用用1、薪资结结构：对应考核方方案，设定定高层、中中层、一般般员工的基基本（固定定）工资与与绩效（浮浮动）工资资的比例分分别为3：7或4：6、5：5、7：3或88：2（一一般经验数数据）；2、

15、考核兑兑现方式：考核兑现方方式可采取取两种方案案。第一种：采采取按考核核期进行绩绩效工资的的发放。在在考核工作作结果确定定后，根据据考核级别别发放；第二种：对对所有员工工采取按月月发放绩效效工资的方方式。根据据平均绩效效水平，假假设取C等等绩效工资资进行发放放。在考核核期结束，考考核结果确确定之后，对对照实际考考核的绩效效工资与考考核期间发发放的绩效效工资，根根据多退少少补的原则则进行平衡衡。3、薪酬的的获得：薪酬总量与与考核联动动，比如一一个中层经经理的职位位经过评价价后确定价价值为100万元，如如果考核达达到90分分，就能够够得到100万元的工工资，如果果考核得到到80分，可可能只拿到到8

16、万元，如如果得到660分，可可能只拿到到4万元，如如果得到995分以上上，可能得得到12万万元或更高高的工资。薪档薪级与与考核联动动。具体方方式应在公公司的薪酬酬方案中加加以约定。比比如考核结结果为A或或连续两次次为B薪级级上升一级级。4、绩效管管理：人力资源开开发与管理理是一个完完整的系统统，从绩效效考核工作作入手是一一个成本低低，效益高高的方式；绩效考核核与绩效管管理本身也也是一个完完整的环，比比如考核方方案的出台台，需要有有相应的制制度配合，比比如薪酬和和激励机制制。考核的的输出不仅仅包括物质质激励，还还包括非物物质激励，如如职位异动动（升降）、培培训等。绩效考核在在企业的实实施应形成成

17、绩效管理理的模式与与文化，它它是一个动动态的管理理过程，关关注的是绩绩效的持续续改进，目目标是企业业的战略实实现。附件1 销售一处处手册关键业绩指指标（）考核目的考核期定义备注销售量（额额）同期增增长比与历史同期期水平相比比，销售量量（额）的的增长水平平季，年（t期销售售额上一一年t期销销售额）上一年tt期销售额额1t44销售费用同同比增长与与销售额同同比增长的的比值销售费用的的同比增长长不得高于于销售额的的同比增长长季，年（t期销销售费用上一年tt期销售费费用）上上一年t期期销售费用用（tt期销售额额上一年年t期销售售额）上上一年t期期销售额库存控制降低积压库库存量季，年安全库存一定百分分比

18、百分比由企企业自行决决定市场覆盖率率产品的市场场覆盖情况况季，年某区域市场场有该产品品的商超数数某区域域商超总数数客户拜访客户拜访计计划的完成成情况季，年 已完成的客客户拜访计计划客户户拜访计划划总数经销商的培培养、发展展能力对经销商的的培养、发发展季，年金牌经销商商数经销销商总数产品结构调调整不同利润水水平产品的的构成季，年配方粉的销销量奶粉粉总销量回款率货款回收比比率季，年已回收货款款销售收收入（一定定时期内）回款率不得得低于955%员工满意度度员工满意程程度年员工满意度度调查结果果员工流失率率一定时期内内员工的流流失程度年员工流失率率统计结果果员工能力/技能的提提高销售人员基基本技能或或

19、水平的提提高年销售人员业业绩的增长长率管理创新季，年实施的管理理创新活动动数预期期实施的管管理创新活活动总数附件2 市场部手手册关键业绩指指标（）考核目的考核期定义备注需求预测的的准确率需求预测的的准确程度度季，年|需求的的预测值需求的实实际值需求的实实际值新产品市场场开发成功功率新产品开发发能力年新产品市场场开发成功功数新产产品市场开开发总次数数费效比市场推广能能力季，年品牌第一提提及率（品品牌第一购购买率、品品牌忠诚度度）市场场推广费用用效用指标由由企业自行行选用新产品的创创意新产品创意意的被接受受程度年 被接受的新新产品创意意数新产产品创意总总数促销前、后后销量的变变动程度市场推广/促销

20、效力力季，年促销后3个个月的销量量促销前前3个月的的销量信息调研在特定时间间内满足其其他部门信信息需求的的准确程度度季，年对媒介的影影响力产品在各种种媒介中的的影响程度度月被报道的频频率公关能力扩大产品的的公众影响响年对政府、行行业协会和和特殊渠道道的公关以以及突发事事件处理能能力按时出具管管理报告集集季，年管理报告集集产生的及及时性注：1、 对于指标的的选择及权权重，可以以根据当年年的战略侧侧重点从各各部门的指指标集中选选取并确定定各指标的的权重；2、 指标在使用用时是分为为层级的。通通常，一级级指标权重重是二级指指标权重的的两倍，同同级指标的的权重一般般相等。附件3 各岗位考考核表费用控制

21、考考核量表（财财务部用表表）费用预算实际费用预算执行情情况*费用控制考考核得分费用考核标标准预算执行情情况考核得分B90%90%BB100%100% B110%110% B一三0%一三0% B一五0%一五0% B费用畸高*预算执行情情况：（实实际费用/费用预算算）100%费用畸高：对于费用用畸高的部部门，必须须由该部门门经理做出出详细说明明，财务部部门审核后后报公司指指定机构处处理。注：本表占占总考核分分值的100%，总分分共10分分。关联协作能能力考核量量表（同事事用表）考核要素界定分值考核得分协作能力及时高效地地与考核部部门协作完完成奶粉事事业部的工工作任务及时与考核核部门协作作完成奶粉粉

22、事业部的的工作任务务基本能与考考核部门协协作完成奶奶粉事业部部的工作任任务不能与考核核部门协作作完成奶粉粉事业部的的工作任务务服务满意度度考核部门十十分满意被被考核部门门的服务质质量考核部门比比较满意被被考核部门门的服务质质量考核部门基基本满意被被考核部门门的服务质质量考核部门不不满意被考考核部门的的服务质量量工作态度被考核部门门廉洁自律律，遵守公公司制度规规章，积极极进取被考核部门门基本上遵遵守公司制制度规章，按按要求完成成部门工作作被考核部门门不遵守公公司制度规规章，工作作消极怠工工个人意见表表达在奶粉事业业部各类会会议上，被被考核部门门敢于真诚诚坦率地发发表意见在奶粉事业业部各类会会议上

23、，被被考核部门门能够发表表意见在奶粉事业业部各类会会议上，被被考核部门门很少发表表意见最后得分注：本表占占总考核分分值的一五五%，总分分共一五分分。关联协作能能力考核汇汇总表被考核者姓姓名：序号考核者姓名名考核者职位位考核得分123456789101112一三总分最高分最低分最后得分（平平均值）领导能力考考核量表（下下属用表）考核要素界定分值考核得分目标管理能能力充分理解公公司经营目目标中本部部门的核心心任务；对对部门目标标能进行有有效地再分分解并制订订相应工作作计划较好理解公公司经营目目标中本部部门的核心心任务；对对部门目标标能进行再再分解并制制订相应工工作计划基本理解公公司经营目目标中本部

24、部门的核心心任务；对对部门目标标能进行再再分解并制制订相应工工作计划不能理解公公司经营目目标中本部部门的核心心任务；部部门目标再再分解不到到位，没有有相应工作作计划授权与指导导能力能够充分有有效地对下下属进行授授权，能指指导下属积积极主动地地完成绩效效目标较好地对下下属进行授授权，指导导下属积极极完成绩效效目标基本上能够够对下属进进行授权，指指导下属完完成绩效目目标对下属授权权不够，不不能指导下下属完成绩绩效目标培养下属能能力有深度的专专业知识和和能力培养养下属；能能够给下属属提供培训训和发展机机会有足够的专专业知识和和能力培养养下属；基基本上能够够给下属提提供培训和和发展机会会培养下属能能力

25、与知识识不足；不不能够给下下属提供培培训和发展展机会评价下属能能力能够客观公公正评价直直接下属的的专业能力力和工作绩绩效基本上能够够客观公正正评价直接接下属的专专业能力和和工作绩效效不能够客观观公正评价价直接下属属的专业能能力和工作作绩效最后得分注：本表占占总考核分分值的一五五%，总分分共一五分分。领导能力考考核汇总表表被考核者姓姓名：序号考核者姓名名考核者职位位考核得分123456789101112一三总分最高分最低分最后得分（平平均值）绩效考核汇汇总表被考核者姓姓名：关键经营管管理目标考核得得分费用控制考核得分关联协作能能力考核得分领导能力考核得分总分市场处考核核表产品经理考核内容绩效指标

26、权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标新产品开发发成功率新产品占全全部产品销销售量（额额）比例利润目标达达成率产品销售预预测准确率率费效比产品创意接接受率关键管理目目标产品项目评评估产品销售价价格策略管理创新活活动职责履行年度计划执执行情况产品说明书书编制情况况产品知识培培训手册编编制情况产品成本、利利润分析情情况总分注：本表占占总考核分分值的600%，总分分共60分分。产品专员考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标产品分析报报告准确率率竞争对手信信息分析准准确率产品开发档档案准确率率关键管理目目标新产品开发发过程产品销售预预测职责履行协

27、助产品经经理工作情情况报告完成情情况数据提供情情况总分产品衔接专专员考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标销售计划准准确率销售计划及及时完成率率对相关人员员供需预测测统计的准准确率，及及时率按时发货率率关键管理目目标净需求计划划提供需求预预测准确率率职责履行需求计划汇汇总情况产销衔接会会召开情况况需求计划的的追踪情况况销售预测与与实际销售售业绩的差差异分析完完成情况总分品牌经理考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标伊利奶粉品品牌第一提提及率（年年度）提升升比率伊利奶粉美美誉度（年年度）提升升比率产品包装方方案的接受受率事业

28、部手册册完成情况况关键管理目目标品牌综合分分析与设计公司司的合作职责履行年度品牌发发展规划方方案整体包装规规划方案合同签订与与管理总分品牌专员考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标包装接受率率手册制作关键管理目目标包装设计包装测试职责履行执行工作指指令情况总分促销推广经经理考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标费用控制达达标率促销前后销销量变动程程度促销目标达达成率关键管理目目标指导分公司司推广工作作监督促销执执行并作出出评估职责履行促销建议促销分析促销品管理理促销培训手手册总分大区促销推推广经理考核内容绩效指标权重目标完

29、成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标大区费用达达标率大区市场占占有率大区促销目目标达成率率关键管理目目标区域促销计计划促销品管理理职责履行区域促销管管理促销效果评评估导购员档案案建立总分广告媒介经经理考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标费效比广告目标达达成率广告前后销销量变动程程度对媒介的影影响力公关能力关键管理目目标媒介公司管管理区域公关管管理媒介档案建建立职责履行广告计划执执行情况媒介计划及及执行评审审公关活动执执行及评估估公关费用管管理总分信息管理经经理考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标信息及时率率

30、信息准确率率调研信息的的达成率费用控制达达标率关键管理目目标信息分析信息收集制制度调研公司合合作职责履行信息系统建建设情况分析报告完完成情况信息收集情情况信息提供情情况总分市场调研专专员考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标相关报告准准确率，及及时率调研项目达达成率费用控制达达标率关键管理目目标制定调研计计划审核调研方方案消费者信息息快报配合相关测测试职责履行调研计划执执行情况消费者信息息收集情况况与调研公司司合作情况况总分信息专员考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标信息整理的的及时率信息整理的的准确率关键管理目目标信息

31、需求报报告数据分析报报告竞争分析报报告渠道分析报报告职责履行信息档案管管理渠道档案管管理总分特殊渠道经经理考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标特殊渠道开开发率推广效果婴儿粉销量量增长率关键管理目目标员工能力/技能的提提高员工流失率率职责履行推广执行情情况讲座执行情情况培训执行情情况医院俱乐部部建设情况况总分医务代表考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标医院开发推广效果婴儿粉销量量增长率职责履行张贴讲座举办情情况信息收集情情况总分销售一处考考核表销售行政主主管考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键

32、业绩指指标客户满意度度员工满意度度员工能力/技能的提提高员工流失率率关键管理目目标管理制度产销衔接部门协调人员评估报报告职责履行计划制定情情况执行监控情情况费用预算及及控制情况况审核工作完完成情况总分行政内勤考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标薪酬统计准准确率档案管理及及时率,准准确率员工满意度度职责履行工资编制情情况后勤服务完完成情况信息报告情情况总分人事专员考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标招聘达成率率培训项目员员工满意度度培训费效比比关键管理目目标招聘管理培训计划职责履行培训执行情情况人事档案管管理人力资源信信

33、息收集总分销售统计考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标相关档案归归档及时率率销售统计的的及时率销售统计的的准确率职责履行销售信息收收集档案管理销售统计分分析库存信息收收集整理总分大区经理考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标销售量（额额）同期增增长率销售费用同同比增长与与销售额同同比增长的的比值配方粉的销销量奶粉粉总销量库存控制市场覆盖率率关键管理目目标客户满意度度员工满意度度区域内渠道道开拓市场信息收收集、预测测职责履行人员培训执执行情况区域内市场场环境管理理情况区域推广计计划执行情情况区域内企业业形象建立立情况总分大区行政文文员考核内容绩效指标权重目标完成水水平考核评分关键经营管管理目标关键业绩指指标各类信息提提供的及时时率,准确确率档案管理及及时率,准准确率销售统计的的及时率,准确率大区内经销销商库存统统计及时率率,准确率率客户满意度度职责履行档案管理完完成情况文件收发完完成情况人员评估汇汇总完成情情况导购统计完完成情况总分区域经理