项目管理办法67976.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.项目管理办法第一章 总 则第一条 为了进一步加强项目管理,规范项目运行机制和管理行为,不断提高项目管理水平,推行项目工程精细化管理，实现以项目管理推动企业健康发展，促进公司效益的增长,使项目管理模式标准化、规范化、程序化、制度化，保障施工项目的合同履约，树好企业形象，特制定本办法。第二条 项目管管理是施施工企业业管理工工作的出出发点和和落脚点点，也是是企业深深化改革革的突破破口。坚坚持以项项目管理理为主攻攻方向，切切实加强强基础管管理工作作，大力力推进生生产

2、要素素集中管管控，明明确经营营管理职职责与项项目管控控责任，注注重成本本管控、品品牌建设设，实现现项目管管理整体体水平提提升。第三条 工程项项目的管管理实行行“公司监监管服务务，各级级分层管管理”的办法法。项目目由分（部部）公司司管理，公公司监督督服务。第四条 公司、分分（部）公公司与项项目部是是项目管管理目标标责任管管理与执执行的关关系，是是服务与与服从的的关系，是是有限授授权与被被授权的的关系。公公司、分分（部）公公司对项项目责任任制进行行考核，实实行“一个项项目一核核算”，“一个项项目一审审计”，“一个项项目一兑兑现”。第五条 项目管管理贯穿穿于项目目实施的的全过程程，涵盖盖项目组建建、

3、项目目前期策划划、项目目实施、项项目收尾尾和项目目总结及及绩效考考核等多多个方面面。第六条分（部部）公司司要与所所有项目目共同签签订项项目经营营管理责责任书；。公司合约造造价部为为项目目经营管管理责任任书的的主管部部门，负负责监督督其评审审、签订订和备案案工作，各各基层单单位成本本核算科科为分（部部）公司司项目目经营管管理责任任书的的责任部部门，负负责签订订、备案案、过程程监督及及兑现工工作，项项目部负负责执行行。第七条 本办法法适用于于公司所所属的施施工项目目。 第二章 项目部部的组建建和解体体第八条 项目经经理的聘聘任一、项目经经理作为为企业法法人在工工程项目目的代理理人，是是工程项项目实

4、施施全过程程的组织织者和第第一责任任人，也也是项目目安全生生产的第第一责任任人，必必须接受受公司和和分（部部）公司司的领导导，在授授权范围围内对工工程项目目从开工工至竣工工实施全全面管理理，项目目经理在在同一时时间只能能承担一一个项目目的管理理工作。二、项目经经理在公公司授权权范围内内行使职职权，以以工程项项目为对对象，以以项目目经营管管理责任任书为为依据，合合理调配配项目人人、财、物物等生产产要素，对对工程项项目的进进度、质质量、安安全、成成本、合合同履约约、信息息传递、文文明施工工、资金金回收等等进行全全方位、全全过程的的控制、管管理和协协调，确确保工程程合同的的履约和和企业管管理目标标的

5、实现现。 三、现场项项目经理理的任职职条件1、工作年年限：本本科学历历工作4年以上上、专科科学历工工作6年以上上，从事事过项目目主要管管理岗位位工作；2、学历要要求：大大专及以以上学历历；3、应具备备的专业业知识；掌握施工识识图知识识；掌握项目前前期策划划及项目目管控的的知识；熟悉国家工工程建设设相关法法律法规规；熟悉工程材材料的基基本知识识；熟悉本工程程施工工工艺和方方法（从从事过类类似工程程的项目目管理工工作最佳佳）；熟悉建筑构构造、建建筑结构构和建筑筑设备的的基本知知识；熟悉工程经经济及工工程预算算的基本本知识；熟悉合同管管理及分分包管理理的基础础知识；熟悉进度、质质量、安安全、技技术、

6、成成本管理理的基础础知识；熟悉公司各各项工作作的工作作程序及及内容要要求。4、应具备备的管理理技能：具有进行项项目前期期策划及及施工组组织策划划的能力力；对项目实施施过程中中人、事事、物进进行协调调组织的的能力；对项目实施施过程进进行全盘盘考虑、统统一计划划的能力力；对项目具有有主体意意识，能能够把握握质量、安安全、进进度、成成本等核核心目标标的能力力；与各参建方方（建设设、监理理、勘察察、设计计）有效效沟通的的能力；与项目所在在地主管管部门沟沟通的能能力；与上级单位位、项目目内部及及分包方方的沟通通能力；对突发事件件采取有有效措施施的应变变能力。四、现场项项目经理理的选聘聘1、一类、二二类工

7、程程项目经经理必须须进行公公开竞聘聘，三类类（含三三类）以以下工程程可采用用重点考考察推荐荐的方式式。2、现场项项目经理理原则上上由项目目所属分分公司在在本分公公司所属属范围内内采用公公开竞聘聘与重点点考察的的方式进进行选聘聘；如因因工程需需要，也也可在全全公司范范围内采采用公开开竞聘的的方式进进行选聘聘。3、公司项项目经理理主管部部门设在在公司安安全生产产部，各各分公司司组织项项目经理理的竞聘聘工作，如如分公司司无满足足需求的的人员，由由公司安安全生产产部组织织在全公公司范围围内组织织竞聘，竞竞聘评选选组一般般由57人组成成（单数数），由由公司、分分公司有有关领导导及公司司内部专专家库专专家

8、组成成，具体体人数及及成员根根据具体体情况由由项目经经理主管管部门确确定。4、现场项项目经理理竞聘操操作程序序（1）发出出项目经经理竞聘聘公告工程中标后后（特殊殊情况开开标前可可适时组组织），由由分公司司发出竞竞聘公告告，分公公司范围围内符合合项目经经理任职职条件的的人员均均可参与与竞聘。分分公司依依据公司司对现场场项目经经理的要要求进行行初评，通通过初评评的人员员领取“项目经经理竞聘聘须知”，参加加项目经经理竞聘聘评选会会。（2）项目目经理提提交竞聘聘书拟聘人员按按要求参参加公开开竞聘，并并在规定定时间截截止前以以书面形形式报送送相关竞竞聘文件件到分（部部）公司司。竞聘聘书内容容应涵盖盖：项

9、目目管理规规划、项项目成本本控制计计划与针针对性控控制措施施、项目目施工组组织安排排、项目目工程质质量保证证体系与与控制措措施、项项目工程程职业健健康安全全与环境境保证体体系与预预防措施施、项目目工程款款回收计计划与项项目前期期资金筹筹集运用用措施、项项目班子子团队建建设与激激励机制制等内容容。（3）项目目经理竞竞聘评选选项目经理竞竞聘打分分采用综综合打分分评选法法，按“项目经经理竞聘聘综合打打分表”进行打打分，打打分标准准由项目目经理竞竞聘书、项项目经理理承诺、项项目经理理业绩、项项目经理理现场答答辩五个个分项组组成，采采用百分分制。得得分排名名第一的的项目经经理为最最终确定定的现场场项目经

10、经理人选选。五、现场项项目经理理任命与与变更无论以公开开竞聘还还是重点点考察推推荐选出出的项目目经理，分分公司下下发文件件进行任任命。如如项目投投标项目目经理与与现场项项目经理理不是同同一人时时，项目目组织机机构审批批表中必必须区分分投标项项目经理理和现场场项目经经理。任任命后的的项目经经理根据据竞聘承承诺与分分公司签签订项项目经营营管理责责任书，履履行项目目经理的的权利与与义务。无特殊原因因，现场场项目经经理不得得随意变变更，如如果确实实需要变变更，必必须向公公司安全全生产部部提交变变更申请请，同意意后方可可履行项项目经理理变更手手续。六、现场项项目经理理的调配配若项目所属属分（部部）公司司

11、无满足足要求的的项目经经理，公公司安全全生产部部从公司司范围内内进行公公开竞聘聘与调配配。经调调配的项项目经理理与项目目所属分分（部）公公司签订订项目目经营管管理责任任书，履履行项目目经理的的权利与与义务。第九条 项目班班子的组组建 一一、分（部部）公司司牵头，项项目经理理全程参参与，根根据项目目前期策策划内容容拟建项项目班子子，保证证项目班班子配备备能够满满足工程程需求与与公司管管理需要要，并填填写工程程项目组组织机构构审批表表。1、工业及及民用建建筑工程程分类 工程类别一类（特大型）二类（大型）三类（中型）四类（一般）项目指标合同额（亿）5亿以上1亿以上5亿以下0.5亿以以上1亿以下0.5

12、亿以以下单体建筑面面积（）500000以上300000以上500000以下150000m2以上300000 以下150000以下群体建筑面面积（）2000000以上1000000 以上2000000以下500000以上1000000以下500000以下注：表中“以上”均包括括该数据据，“以下”均不包包括该数数据。2、项目班班子必设设岗位和和最低人人数要求求工程类别项目经理项目副经理理技术负责人人施工员标准员质量员安全员材料员成本核算员员预算员机械员劳务员资料员总人数一类工程111623依照建筑筑施工企企业安全全生产管管理机构构设置及及专职安安全管理理人员配配备办法法22222229二类工程11

13、131221111118三类工程11121111111114四类工程1兼11兼111兼兼兼兼7 3、合作作项目，分（部部）公司司必须委委派现场场项目经经理、技技术负责责人、安安全员、质质量员等等四类岗岗位人员员，四类类人员必必须为单单位正式式职工。合作方项目管理人员必须纳入公司项目班子管理与考核体系。二、项目班班子审批批表经分分（部）公公司盖章章确认后后，后附附各岗位位人员证证书一并并报公司司安全生生产部与与人力资资源管理理部审批批，审批批结束后后，项目目经理协协助分（部部）公司司按照审审批表中中人员名名单组建建项目班班子。第十条 项目部部解体的的条件项目部作为为一次性性的组织织，在工工程项目

14、目实施完完成后，除除留必要要的人员员处理资资料归档档、竣工工结算及及债权债债务等相相关事宜宜外，项项目部应应及时解解体。项目部解体体应具备备下列条条件：一、工程已已经竣工工验收；二、与各分分包单位位结算完完毕；三、已协助助企业管管理层与与发包人人签订了了“工程质质量保修修书”。四、“项目目管理目目标责任任状”已经履履行完成成，经审审计合格格。五、已向公公司及分分（部）公公司办理理了有关关手续，如如：竣工工报告、项项目竣工工验收证证明书、项项目管理理文件资资料、核核算账册册、现场场办公设设备、公公章、借借领的工工器具及及劳防用用品、项项目管理理人员的的业绩考考核评价价材料等等。六、现场清清理完毕

15、毕。七、对因特特殊情况况长时间间停工项项目以及及业主已已经提前前使用的的项目，由由项目部部向分（部部）公司司、公司司提出申申请，批批准后可可解体。第三章 项目前前期策划划第十一条 项目前前期策划划开始时时间为项项目中标标后，是是项目进进行前期期准备的的依据，是是项目实实施的关关键环节节。项目目前期策策划应以以“前期策策划、目目标清晰晰、过程程控制、执执行有力力、事后后总结、不不断规范范”为总体体思路，遵遵循“以合同同条件为为基础，以以施工组组织优化化为重点点”的原则则编制。策划文件要要对项目目施工技技术、生生产要素素、安全全文明、施施工质量量、项目目成本、资资源投入入等做出出战略安安排，要要能

16、够正正确指导导项目主主要目标标和指标标的实施施方向和和途径，能能够规避避重大风风险，杜杜绝项目目管理出出现重大大失误，最最终实现现项目的的各项管管理目标标。第十二条 项目策策划的层层级管理理项目策划层层级分为为公司、分（部）公司两级。一、公司负负责组织织策划的的项目标标准为：1、一类工工程；2、公司及及集团总总公司重重点监控控项目；3、有特殊殊性或社社会影响响力较大大的项目目。二、除公司司策划外外的项目目由分（部部）公司司负责组组织策划划。三、如有特特殊情况况，可由由分（部部）公司司提出申申请，经经公司生生产副总总经理批批准后，由由公司组组织策划划，但分分（部）公公司需提提出申请请原因及及理由

17、。第十三条 项目策策划的主主要内容容项目的前期期策划要要根据招招投标文文件、施施工合同同的约定定、施工工图纸、技技术标准准和规范范、公司司的资源源配置和和相关管管理制度度、同类类型工程程经验，以以及项目目地域位位置和社社会影响响程度，并并结合项项目的战战略定位位综合策策划。主主要包含含：一、项目的的战略定定位。重点是所施施工项目目的意义义和预期期目的。二、项目总总体目标标的拟定定签订施工合合同后，根根据合同同规定及及工程所所处的地地域等，拟拟定项目目战略目目标，主主要内容容应涵盖盖：经营营效益目目标，安安全质量量目标，文文明施工工，职业业健康和和环保目目标，工工期目标标，技术术管理目目标，信信

18、息管理理目标，人人才管理理目标等等。三、项目管管理模式式的策划划在对合同进进行初步步分析的的基础上上，根据据工程规规模、工工程特点点、项目目构成、工工期长短短及合同同价水平平、劳动动力和机机械设备备等各种种资源条条件，并并综合其其他相关关因素，对对项目的的管理模模式加以以分析。项项目管理理模式按按照公司司规定的的责任制制、承包包制、合合作制三三种模式式执行，不不允许分分（部）公公司自行行更改。四、项目组组织人员员机构的的策划依据公司规规定项目目班子必必设岗位位和最低低人数的的项目关关规定，结结合项目目管理模模式要求求，对拟拟建项目目班子进进行策划划，应充充分体现现“设置合合理、职职责明确确、功

19、能能多样、办办事高效效”的原则则，既要要覆盖项项目管理理的全部部范围和和满足公公司制度度要求，又又要精简简、不重重叠。五、项目施施工组织织设计及及专项方方案的策策划根据工期、场场地、环环境等客客观因素素及成本本效益等等主观要要求，确确定施工工组织设设计及方方案。重重点考虑虑流水段段划分、施施工顺序序、施工工工艺的的选择、工工具及模模板的配配置及数数量、大大型机械械的布设设、专业业分包和和劳务分分包的形形式以及及关键工工序和重重点部位位的施工工方法和和措施，并并对总体体方案的的经济适适用性进进行统筹筹设计和和策划。六、项目生生产要素素配置的的策划1、劳动力力资源配配置策划划根据施工进进度、工工程

20、量及及劳动力力的需求求进行策策划，对对工种的的类别、人人数进行行预估，并并对其进进行测算算2、施工物物资配置置策划根据施工进进度计划划对施工工材料的的需求、来来源、采采购方案案、仓储储管理等等进行策策划，在在对合同同价格和和耗量进进行分析析的基础础上，根根据施工工方法和和工艺计计算出的的消耗、价价格等情情况，对对材料管管理与材材料费用用进行策策划。3、施工机机具配置置策划根据实际情情况对所所需的施施工生产产机械设设备进行行优化和和动态配配置，策策划机械械设备的的种类、型型号、数数量、设设备来源源等，并并测算出出各种机机械设备备的折旧旧费、租租赁费、修修理费及及退场转转运费等等相关费费用。七、安

21、全管管理及现现场安全全文明施施工策划划。确定项目平平面布置置图及临临时设施施规划建建设方案案，重点点考虑安安全文明明、绿色色施工、项项目办公公等主要要设备的的配置，安安全生产产费用的的投入，企企业形象象规划投投入及项项目办公公、生产产、生活活等临建建设施的的规划和和投入等等。包括括“三区”分离、场场容场貌貌、各种种安全标标识等企企业文化化视觉识识别系统统（大门门、围墙墙、围挡挡等标识识参照集集团总公公司企业业文化手手册标准准），创创安全文文明工地地标准的的确定（包包括实施施的要点点、安全全设施的的档次、规规格，施施工用电电的总体体设计排排布、架架体维护护、梳理理危险性性较大分分部分项项工程及及

22、识别危危险源重重点部位位、安全全体验区区的规模模和内容容设计），大大型或群群体工程程策划（应应包括：临时管管网、排排水、道道路，并并与今后后的区域域管网结结合考虑虑，以此此作为影影响业主主后续发发包倾向向的因素素）。必必要时编编制安全全文明施施工的专专项方案案。八、工程质质量管理理策划。依据国家现现行法律律、法规规、标准准、规范范和相关关文件及及公司质质量管理理制度要要求，建建立项目目质量管管理制度度，明确确各岗位位质量职职责，为为确保实实现工程程创优目目标，采采取样板板引路、实实测实量量等保证证措施，最最终形成成创优策策划，包包括结合合工程特特点、难难点、QC小组活活动的选选题、立立项、推推

23、广应用用，消除除质量通通病及成成品保护护的具体体措施等等。九、技术管管理及新新技术应应用策划划。包括新技术术、新工工艺、新新材料、新新设备、科科技成果果、科技技示范工工程、专专利、工工法及创创新成果果计划。（对对已有成成果的转转化及运运用，分分强制类类和推荐荐类列出出计划进进行推广广）十、环境保保护及绿绿色施工工策划。要进行方案案总体优优化，对对施工组组织、材材料采购购、现场场施工、工工程验收收等各阶阶段进行行策划和和控制，因因地制宜宜，将环环境管理理体系和和职业健健康安全全管理体体系的绿绿色施工工相关内内容分解解到目标标中，通通过环境境保护、节节材与材材料资源源利用、节节水与水水资源利利用、

24、节节能与能能源利用用、节地地与施工工用地保保护等“四节一一环保”相关措措施，实实现经济济效益、社社会效益益和环境境效益的的统一。十一、信息息化建设设策划。根据公司管管理信息息化的要要求，结结合施工工项目现现场、规规模等实实际情况况，进行行以BIM应用为为载体的的项目管管理信息息化，确确定智慧慧工地方方案的设设计及实实施。重重点通过过结合BIM技术、可可视化技技术、多多媒体技技术等信信息化手手段，安安装在建建筑施工工作业现现场的各各类传感感装置，构构建智能能监控和和防范体体系，实实现对人人、机、料料、法、环环的全方方位实时时监控，变变被动“监督”为主动“监控”。项目目监管从从开工到到竣工被被纳入

25、系系统实时时监控，通通过实时时的现场场安全质质量监控控数据结结合传统统的监管管模式，提提升科学学管理水水平，构构建智慧慧工地。十二、人才才培养策策划。根据公司对对人才规规划的总总体战略略要求，各各施工项项目在施施工前期期选择项项目班子子及管理理架构的的同时，要要充分重重视对人人才的选选拔和培培养，对对如何提提升个人人的技能能、知识识、道德德素养及及职业规规划要进进行总体体策划，切切实达到到“干一项项工程、育育一批人人才”的战略略目的。十三、项目目成本控控制的策策划根据项目的的管理模模式、现现场情况况，工期期要求、质质量目标标、择优优比选进进行策划划。包括括：1、责任成成本的形形成：根根据公司司

26、合约造造价部成成本预测测模板，结结合分（部部）公司司及项目目部自身身管理的的经验数数据，从从人工费费、材料料费、机机械费、其其它费、临临设费、现现管费、分分包费这这几方面面分项详详细确定定汇总，形形成初期期的责任任成本；责任成成本是动动态的，过过程中的的责任成成本也可可以根据据现场签签证和设设计变更更等分阶阶段做增增减调整整，形成成与实际际结合、切切实可行行、有指指导作用用、可控控的责任任成本。严严禁不经经预测制制定责任任成本。2、分（部部）公司司与项目目部责权权利的划划分：考考虑责任任制、承承包制、合合作制等等管理模模式，分分（部）公公司可要要求项目目部根据据实际模模式制定定更细化化的项目目

27、责任成成本，并并对项目目部管理理成效有有一定责责权利划划分的要要求。3、成本控控制要点点：过程程施工按按前期成成本策划划为底线线，结合合项目部部实际需需要，制制定细化化的项目目责任成成本，从从优化施施工方案案、比货货比价、集集中采购购、资金金的运用用设计、税税务策划划等方面面编制更更细化的的、可行行的、分分阶段控控制措施施和量、价价控制点点，真正正做到项项目全员员、全过过程、全全方位参参与成本本控制，保证更细化的项目责任成本实现，成本控制最佳。十四、风险险防控策策划。各业务部门门根据合合同条件件、环境境因素、社社会干扰扰等进行行市场风风险分析析，识别别各阶段段及环节节的法律律风险点点，并提提出

28、防控控措施和和预控建建议，重重点从风风险规避避、风险险减轻、风风险转移移方面进进行策划划。第四章 项目经经理责任任制第十四条 项目经经理责任任制是以以项目经经理为责责任主体体的施工工项目管管理目标标责任制制度，它它是施工工项目管管理的基基本制度度之一，是是成功进进行施工工项目管管理的前前提和根根本保证证。项目经理责责任制的的直接表表现形式式为项项目经营营管理责责任书。第十五条 项目经经理的责责、权、利利一、项目经经理的职职责1、在授权权范围内内代表企企业实施施工程项项目管理理，全面面履行合合同及项项目经营营管理责责任书中的工期、质量、安全、成本、材料消耗等各项目标指标。2、认真执执行公司司及分

29、（部部）公司司的各项项制度，协协助分（部部）公司司组建项项目部，对对施工现现场的生生产要素素进行优优化配置置和动态态管理，解解决项目目管理中中出现的的问题，并并负责处处理突发发事件。3、贯彻公公司“三标一一体”程序文文件，加加强项目目施工标标准化管管理，并并不断学学习探索索项目施施工现场场内部管管理经验验，负责责落实各各项制度度在项目目上的贯贯彻执行行，以及及及时完完成各类类业务报报表。4、负责工工程项目目的结算算，工作作清理和和处理一一切债权权债务以以及项目目交工后后资金和和其他应应收款的的回收。5、参与工工程竣工工验收，以以及技术术资料的的整理和和归档及及工程保保修工作作。6、对工程程质量

30、和和债权债债务实行行项目经经理终身身负责。二、项目经经理的权权利1、工程项项目的生生产、经经营指挥挥权。2、在公司司授权权权限内，工工程项目目的人力力、资金金、物资资、设备备的调配配和管理理权。3、项目违违纪人员员的处罚罚权。4、项目内内部具体体分配方方案的决决定权。5、在公司司授权权权限内，处处理与项项目有关关的外部部关系，签签署与本本项目相相关的合同文件件。三、项目经经理的利利益1、项目经经理可获获得基本本工资、岗岗位工资资和效益益工资。2、项目经经理可获获得物质质奖励和和精神奖奖励。3、完成“项目经经营管理理责任书书”目标的的，按照照规定享享受兑现现。4、项目经经理考核核优异的的，优先先

31、考虑评评优和晋晋升。5、未完成成“项目经经营管理理责任书书”确定的的责任目目标并造造成项目目亏损的的，应接接受处罚罚。第十六条项项目经营营管理责责任书一、项目经经营管理理责任书书必须按照照公司项项目经营营管理责责任书范范本签订订，如确确实有必必要进行行补充，将将补充条条款附后后。二、根据项项目的管管理模式式不同，项项目经营营管理责责任书分分为责任任制、承承包制、合合作制。责任制适用用于公司司承接的的合同额额30000万元以以上的各各类项目目。承包制适用用于公司司承接的的合同额额30000 万元以以下，或或工期1 年以内内、工程程难度小小、资金金周转快快、传统统的同类类型工程程或专项项工程项项目

32、。专专业分（部部）公司司可根据据工程实实际及自自身情况况采用。合作制适用用于公司司为搞活活项目经经营机制制，进行行合作经经营的项目。三、项目经经营管理理责任书书中应当当注意的的一些方方面（一）目标标确定由分（部）公公司、项项目部共共同确定定项目管管理目标标，其中中包含质质量、成成本、安安全、结结算、工工程款回回收节点点、比例例等目标标。管理理目标的的确定应应根据公公司及分分（部）公公司相关关管理要要求，结结合实际际情况制制定，要要求满足足合同要要求，并并考虑一一定的风风险因素素。所有有的目标标都应当当以量化化的形式式在责任任书中体体现。（二）风险险抵押1、风险抵抵押金项目管理的的形式为为项目经

33、经理负责责制，项项目班子子集体管管理，实实行群体体经营，共共担风险险。为了了增加项项目部的的风险意意识，项项目部交交纳风险险抵押金金数额：责任制制风险抵抵押金数数额原则则上为工工程中标标价的1%，中标标价超出出30000万元，按按0.55%计；承承包制风风险抵押押金数额额原则上上为工程程中标价价的2%。2、交纳方方式、要要求实行项目经经营管理理责任制制的，项目经经理交纳纳金额不不得少于于抵押金金总额的的40%；实行行项目经经营管理理承包制的的，项目目经理交交纳金额额不得少少于抵押押金总额额的600%，剩余余部分由由项目经经理根据据项目班班子成员员自行确确定，但但必须保保证足额额完成交交纳。凡凡

34、交纳抵抵押金成成员享受受项目二二次分配配，不交交纳风险险抵押金金人员不不再享受受二次分分配。风风险抵押押金在本本责任状状签订后后30日内上上缴分公司财财务部门门。3、返还条条件、时时间及方方式（1）返还还条件经分（部）公公司审核核确认项项目部已已全面完完成工期期、质量量、安全全等责任任目标，并并完成相相应阶段段的工程程结算及及分包结结算、债债权债务务锁定。经经分（部部）公司司考核并并报公司司审核，完完成责任任状约定定的该阶阶段责任任目标，方方可退还还风险抵抵押金。经经节点考考核，对对未完成成经济指指标的，不不返还抵抵押金。（2）返还还时间及及方式实施责任制制项目风风险抵押押金的返返还分三三个阶

35、段段：主体体封顶完完成指标标，返还还抵押金金的40%；项目竣竣工交付付后：全全部完成成成本及及利润考考核目标标，返还还至80%；竣工结结算审计计完成后后：全部部完成成成本及利利润考核核目标，方方可退还还剩余风风险抵押押金。如如成本指指标未达达到，扣扣除相应应金额的的抵押金金。（3）中途途调动人人员抵押押金返还还：确因因工作需需要中途途内部调调动的员员工，离离开时责责任成本本不出现现亏损，可可以提出出抵押金金返还，经经项目经经理同意意，并协协调其他他人员补补齐后，可可返还抵抵押金，但但不参与与兑现。如如出现亏亏损，按按比例扣扣减风险险抵押金金。（三）考核核和兑现现1、考核 考核分三个个阶段：1.

36、主体封封顶；2.项目竣竣工交付付后；3.结算审审计完成成。（1）遵循循过程指指标过程程考核过过程兑现现、结果果指标结结果考核核结果兑兑现的原原则。（资资金、结结算、利利润、成成本指标标为结果果指标，其其余为过过程指标标）（2）分（部部）公司司有权对对项目部部进行定定期或不不定期检检查，对对发现的的问题项项目部必必须限期期整改，未未及时整整改及反反馈的按按规定进进行处罚罚。如果果项目部部所负责责的项目目出现了了质量安安全问题题或违约约责任,由分（部部）公司司对项目目部实施施处罚，分（部）公司有权直接从项目部上缴的风险抵押金中扣除相应额度。如果项目部不能完成本责任书中的成本责任目标,则项目部的风险

37、抵押金将按照约定扣除。（3）分（部部）公司司对项目目部的主主要考核核内容：经营管管理责任任书各项项目标完完成情况况及效果果；项目目二、三三次经营营效益；业主及及相关方方对项目目部的评评价。此此外，项项目部的的最终考考核时还还包括：履约保保函的撤撤销或保保证金的的返还；项目债债权债务务的锁定定情况；项目档档案资料料的移交交情况。（4）地方方政府、业业主、上上级部门门对此工工程的所所有罚款款均由项项目承担担。（5）若项项目部在在与业主主结算、与与分包（分分供方）结结算时未未如实反反映情况况，发生生潜在债债务由项项目部承承担全部部经济及及行政责责任。（6）待工工程项目目竣工结结算后,项目所所有的债债

38、权债务务均已全全部锁定定即可由由项目向向分（部部）公司司提出对对项目预预期目标标完成情情况及经经营管理理全过程程申请竣竣工结算算审计。（7）施工工过程中中如发生生重大变变化，双双方可及及时协商商、修订订责任书书。2、兑现（1）兑现现原则：未抵押押不兑现现。项目目部发生生死亡事事故，节节点阶段段不兑现现；竣工工结算完完毕根据据实际利利润完成成情况考考核兑现现，质量量安全等等目标奖奖罚根据据相应管管理办法法执行。（2）成本本降低超超额部分分兑现分分配比例例：按签签订的项项目经营营管理责责任书中中约定的的比例进进行分配配（最小小比例不不宜超过过5：5）。（3）兑现现金额：责任书书指标符符合公司司规定

39、范范围并按按规定交交纳者，上上不封顶顶；不按按规定指指标签订订或交纳纳（申请请降低抵抵押金额额度或降降低经济济指标）者者，5倍封顶顶。兑现现时将兑兑现总额额的80%按照抵抵押金比比例进行行分配，20%遵循奖奖励先进进的原则则由项目目部进行行二次分分配。（4）兑现现流程：在项目目达到考考核节点点15日内，由由项目核核算员按按要求填填写项目目节点责责任目标标完成情情况等详详细信息息并提交交项目节节点成本本考核报报告等附附件材料料。由分分（部）公公司进行行阶段考考核，根根据考核核结果提提出初步步兑现意意见，报报公司相相关部门门审核后后进行兑兑现。所所有兑现现必须在在兑现审审批流程程完成后后方可实实施

40、。（5）各节节点兑现现条件及及兑现比比例：经分（部）公公司审核核确认项项目已全全面完成成成本、工工期、质质量、安安全等责责任目标标，并完完成相应应阶段的的工程结结算及分分包结算算，债权权债务基基本锁定定，可以以进行兑兑现。a主体封顶顶：达到整体目目标，按按核定后后兑现额额的50%（且不不大于抵抵押金的的2倍）作作为阶段段兑现额额，根据据资金回回收比例例同比兑兑付。b项目竣工工交付：竣工资料完完善，工工程交付付使用或或完成竣竣工验收收；资金金回收达达到内部部报量的的80%，按核核定后兑兑现额的的50%进行兑兑现，且且不大于于抵押金金的2倍。c结算审计计完成：项目结算审审计后，项项目部按按预结结算

41、管理理办法做做好项目目总结，无无项目总总结不进进行终结结兑现，在在保证成成本关门门的前提提下，当当回收工工程款大大于实际际成本（含含兑现）时时，可申申请兑现现至90%，剩余10%在资金金全部回回收时一一次兑付付。（6）项目目申请兑兑现审批批通过后后，甲方方应在一一周内进进行兑现现，如未未及时兑兑现，按按超出天天数根据据内部职职工集资资利率负负担利息息。（7）中途途调动人人员的兑兑现：确确因工作作需要中中途内部部调动的的员工，不不撤出风风险抵押押金时，兑兑现以离离开时完完成的产产值比例例参照抵抵押比例例进行计计算。因因个人原原因调动动后，不不享受任任何兑现现。（8）若质质量创优优与安全全标化工工

42、地创建建超出责责任目标标要求时时，按公公司相关关规定另另行奖励励。 第五章 项目过过程管理理第十七条 项目开开工报审审一 、审批批条件1、工程中中标后，分分（部）公公司已组组建项目目管理班班子。2、项目前前期策划划书（一一类工程程及公司司重点监监控项目目由分（部部）公司司策划完完成后报报公司安安全生产产部，经经公司相相关部门门评审后后实施，二二类及以以下工程程项目由由分（部部）公司司相关部部门进行行评审后后组织实实施）。3、分（部部）公司司已与项项目部签签订项项目经营营管理责责任书。4、项目部部已编制制标后施施工组织织设计，并并经分（部部）公司司审核。5、项目部部编制完完标后预预算。6、施工现

43、现场“四通一一平”工作基基本完成成，临时时设施基基本准备备就绪。7、施工队队伍已经经进场。8、施工用用机械设设备已经经进场，并并通过验验收。9、施工材材料已经经进场，按按规定进进行了进进场检验验。二、审批时时限1、安全生生产部在在接到相相关资料料时起，3个工作作日内进进行批复复。2、对不符符合审批批条件要要求的资资料，安安全生产产部将在在2个工作作日内发发还分（部部）公司司，并说说明原因因。三、审批部部门开工报告的的审批由由公司安安全生产产部负责责。四、其他说说明1、项目组组织机构构审批表表，填报报人员必必须是项项目部实实际施工工人员。2、一类工工程施工工组织设设计及安安全性较较强的专专项工程

44、程必须报报书面施施工组织织设计全全本，其其他工程程施工组组织设计计只须报报相关审审批记录录即可。3、标后预预算工、料料、机明明细汇总总表，只只报预算算汇总表表和工料料分析汇汇总表，不不报明细细。第十八条项项目部要要以公司司质量/环境/职业健健康安全全管理体体系文件件要求抓抓好基础础管理工工作，坚坚持“合同为为龙头，进进度为主主线，成成本为核核心，管管理为推推手，效效益为目目标”，体现现企业资资质水平平，圆满满完成项项目管理理任务，实实现合同同履约。第十九条 现场管管理一、 项目部要按按照前期期策划中中的要求求进行现现场布置置，分（部部）公司司协助项项目部对对施工现现场进行行现场布置置，对施施工

45、现场场的布置置和管理理进行监监督。 二二、施工工现场设设施主要要包括：（一）施工工现场场场容场貌貌设施包包括：大大门、围围墙、围围挡、门门卫室、洗洗车台、临时道路、排水沟、污水沉淀池、垃圾池、垃圾桶等；现场图牌（即工程概况牌、安全生产牌、文明施工牌、消防保卫牌、不扰民措施牌、项目管理组织机构牌、农民工维权公示牌、总平面布置图、工程效果图、业务公示栏、导向牌等）；旗帜、安全标志、标识；现场物资存放等。（二）施工工现场办办公设施施包括：办公室室、会议议室、办办公设施施、办公公室门牌牌、办公公室内图图牌、项项目管理理岗位牌牌、项目目组织机机构图。（三）施工工现场生生活设施施包括：宿舍、洗洗漱室、食食

46、堂、淋淋浴室、活活动室和和吸烟室室、厕所所、急救救器材等等。（四）施工工设施包包括：基基坑支护护设施、分分区管理理设施、四四口及临临边防护护设施、现现场消防防设施、施施工临时时用电设设施、施施工机具具及设备备、脚手手架、模模板等。三、项目部部临时设设施搭建建前应编编制临时时设施方方案，绘绘制平面面布置图图。临时时设施搭搭设完成成后，组组织施工工单位、租租赁或生生产单位位和项目目部安全全、质量量、技术术相关人人员进行行验收，并并填写临临时设施施验收表表。分（部部）公司司监督、检检查项目目办理临临时设施施验收手手续的情况。第二十条 项目目合同管管理一、项目部部应根据据公司及及分（部部）公司司合同管

47、管理的相相关规定定进行合合同评审审、订立立和实施施。二、合同实实施中要要对项目目全体管管理人员员就合同同内容、合合同实施施的主要要风险、合合同实施施责任分分配等做做好合同同交底。三、项目部部要设立立合同台台帐和签签证变更更台帐，认认真收集集索赔证证据资料料,做好索索赔及反反索赔工工作。第二十一条条 项目进进度管理理一、严格执执行开、竣竣工审批批制度。二、项目部部根据施施工合同同和前期期策划的的工期要要求，编编制施工工总进度度计划及及其保证证措施，并并以此作作为进度度管理的的总目标标，编制制年、月月、周进进度计划划。并根根据进度度计划编编制月度度生产计计划、材材料需用用计划、机机具需用用计划、劳劳动力需需用计划划。三、严格执执行施工工任务书书管理制制度，做做好计划划与实施施的衔接接。四、掌