员工关系管理职能系列48681.docx

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1、第4讲 员工关关系管理理的相关关职能(三) 【本讲重重点】员工的纪纪律管理理员工的冲冲突管理理员工的纪纪律管理理1.纪律律处分的的程序图411 纪律律处分的的程序员工关系系管理的的一个重重要的相相关职能能是员工工的纪律律管理，当当员工触触犯了公公司纪律律时，公公司的有有关部门门就要遵遵照一定定的程序序对其实实施处罚罚。在实实施处罚罚时首先先需要明明确设置置纪律处处分程序序的两个个要点：第一，在在进行处处分前一一定要向向员工明明确什么么样的情情况下会会被处罚罚；第二二，处分分时要将将完全不不归咎于于员工、不不由员工工控制的的责任提提取出来来。在明确了了设置纪纪律处分分程序的的两个要要点之后后，就

2、要要了解纪纪律处分分的具体体程序： 设立立组织目目标组织目标标就是组组织在当当前和未未来想要要实现的的目标，它它包括类类似公司司认可员员工什么么样的行行为、什什么样的的表现这这种当前前很具体体的目标标，也包包括公司司要往哪哪方面发发展这样样的长远远目标。目标是行行动的先先导，因因此，在在制定规规章制度度之前首首先要设设立符合合组织实实际、明明确清晰晰的组织织目标。 建立立规章制制度在建立规规章制度度之前要要让员工工了解为为什么要要建立这这样的规规章制度度，让员员工认同同这些规规章制度度。具体体的规章章制度包包括员工工手册、员员工的行行为规范范、纪律律处罚条条例等成成文的制制度。 向员员工说明明

3、规章制制度“向员工工说明规规章制度度”这一一步骤是是纪律处处罚程序序中最重重要的，无无论是在在新员工工培训的的时候还还是在部部门经理理会议上上，规章章制度的的具体内内容和要要求要不不断的告告知新老老员工。只只有在大大家不断断知情、不不断被提提醒的时时候，公公司才可可以用这这些制度度去处罚罚员工。 观察察员工的的表现向员工说说明了规规章制度度以后，接接下来要要做的就就是不断断观察员员工的表表现，并并且经常常给予反反馈。经经理要告告知员工工“你这这么做是是不对的的，那么么做是对对的；这这么做可可能违反反了哪一一条规定定”，只只有在经经理不断断提醒、不不断反馈馈的情况况下，如如果员工工依然犯犯错误，

4、才才可能对对其实施施惩罚。这种提醒醒过程非非常重要要，中层层经理的的执行权权益力中中包含这这样一条条规定你指指导员工工不断的的反馈，如如果员工工依然做做不到你你才能惩惩罚他或或辞退他他。 表现现与规章章制度相相比较在实施惩惩罚前，还还要将犯犯错员工工的表现现和成文文的规章章制度作作对比，比比较二者者是否相相差很多多，差距距表现在在什么地地方，这这样可以以为下一一步骤的的实施提提供有力力的依据据。 实施施恰当的的处分如果员工工的行为为背离规规章制度度很远，就就要遵照照规章制制度对其其实施恰恰当的处处分。处分结束束并不意意味着真真正的结结束，这这个纪律律处分程程序其实实是一个个封闭的的循环，所所以

5、，处处分结束束后要进进行再次次说明、再再反馈、再再对比，如如果还是是不行，只只能再处处分。2.纪律律处分的的方式 纪律律处分的的方式11热热炉原则则所谓热炉炉原则是是指员工工一旦犯犯错，最最好能在在30秒秒的速度度之内飞飞速给予予反馈，也也就是要要趁着炉炉火没灭灭，燃烧烧的时候候，提出出警告并并给予惩惩罚。这这种惩罚罚不能受受个人情情感左右右，强调调的就是是趁热打打铁。这种处分分方式的的最大好好处就在在于能令令员工深深刻记忆忆。一般般来说，员员工都比比较繁忙忙，在他他做错事事情的时时候，如如果仅仅仅是偷偷偷记在小小本子上上，准备备等到绩绩效考核核的时候候再对其其实施处处分，那那就为时时已晚。所

6、所以，热热炉原则则强调的的是批评评的即时时性。但但是这种种反馈也也有缺点点，那就就是处罚罚人当时时太过着着急，不不过，这这个缺点点能够有有效克服服。 纪律律处分的的方式22渐渐进的纪纪律处分分渐进的纪纪律处分分强调的的是一点点一点渗渗透、一一点比一一点厉害害，它的的目的在在于确保保对员工工所犯的的错误施施以最轻轻的惩罚罚。也就就是能惩惩罚轻的的时候，绝绝不采取取更重的的措施。这种纪律律处分的的方法是是要求实实施惩罚罚者回答答一系列列与犯错错误严重重程度有有关的问问题。以以第一个个问题为为例，经经理首先先要问自自己“这这是不恰恰当的行行动吗？”，如如果回答答“不是是”就不不实施处处分；如如果回答

7、答“是”就就接着问问下一个个问题，“这这种不恰恰当的行行为是否否应该受受到处分分呢？”，如如果还说说“是”，就就到了第第三步，如如果否定定了，就就不实施施处分。依依此类推推，每一一个问题题的提出出都是来来源于对对前一问问题的肯肯定性回回答，如如果是否否定性回回答就采采取如图图422右边的的方式来来处罚。 纪律律处分的的方式33无无惩罚的的纪律处处分无惩罚的的纪律处处分在国国外比较较常见，现现在在国国内还不不是很流流行。它它是指当当员工犯犯错误的的时候，公公司采取取的策略略是对其其既不警警告也不不处罚，而而是给其其一段时时间无薪薪休假，比比如三天天或一个个星期，让让员工在在家里自自我反省省“我还

8、还愿意遵遵守规章章制度吗吗？我还还愿意继继续为这这个公司司工作吗吗”？如如果不愿愿意，休休假结束束后他就就会主动动辞职了了；如果果愿意，就就要自己己向公司司承诺以以后不犯犯类似的的纪律错错误。这种惩罚罚方式的的高明之之处就在在于一旦旦员工自自己做出出承诺，其其实比经经理盯着着的效果果要好得得多，从从而也就就变相达达到了惩惩戒的目目的。图422 渐进进纪律处处分的方方法3.纪律律处分的的实施难难题纪律处分分在实际际工作中中实施起起来有很很大的难难度，许许多实施施者尤其其是中层层经理对对如何对对员工实实施处分分深感困困难，甚甚至非常常害怕用用纪律去去处分员员工。所所以，往往往能听听到这样样的话语语

9、“给你你处分可可不是我我的提议议啊！我我告诉你你是人事事部干的的，我替替你说过过好话”。尤尤其是对对于那些些技术人人员来说说，处罚罚员工会会令他们们担心浪浪费时间间和失去去友谊。于于是，经经常采取取拖延战战术来躲躲避惩罚罚员工。实际上，以以上难题题可以通通过对中中层经理理的培训训来解决决。培训训的主要要内容就就是沟通通技巧，沟沟通技巧巧中最关关键的是是培训说说话的技技巧和听听话的技技巧。因因为纪律律处分主主要涉及及到的就就是说和和听；还还要培训训中层经经理的非非权威性性影响力力和说服服力，设设法让员员工心甘甘情愿的的领受处处分。【举例】有一个老老工人，兢兢兢业业业、勤勤勤恳恳地地为公司司服务了

10、了5年，但但是这个个人大错错不犯、小小错不断断，比如如他被经经理连续续逮到了了两次违违反安全全制度，第第一次公公司给了了一个书书面警告告，并且且白纸黑黑字写下下“如果果犯第二二次就马马上终止止合同”；结果，这这位老工工人第二二次又犯犯了同样样的错误误，经理理为此很很犹豫，不不知道应应该留着着他，还还是辞退退他。遇到上例例中的两两难情况况，为了了维护公公司纪律律的权威威性，恐恐怕需要要忍痛割割爱。因因为，当当一个优优秀员工工犯错的的时候，会会比普通通员工受受到大家家更多的的关注，几几乎所有有的人都都在看公公司管理理层会如如何处理理这个员员工。在在这种情情形下，即即使是再再优秀的的员工，也也要按照

11、照员工手手册中白白纸黑字字的制度度去执行行。如果通过过这次事事件发现现了制度度上的不不完善，可可以从下下一次开开始采取取预防性性管理，可可以修改改制度的的某些条条款。比比如规定定5年以以上的老老员工可可以警告告3次。但但是，这这种修改改是建立立在执行行完上次次的处分分之后的的，为了了维护纪纪律的严严肃性，对对犯错误误的老员员工只能能按以前前的规定定办事。这这件事情情结束后后，经理理还要以以此为典典型案例例对其他他员工进进行预防防性警示示，这样样可以取取得很好好的效果果。员工的冲冲突管理理1.冲突突的定义义企业组织织中的成成员在交交往中产产生意见见分歧，出出现争论论、对抗抗，导致致彼此间间关系紧

12、紧张，称称该状态态为冲突突。2.冲突突的类型型冲突可以以分为有有效冲突突和有害害冲突： 有效效冲突有效冲突突的形式式是大家家集思广广益，把把自己的的意见都都表达出出来，可可能有中中间的冲冲突，但但是越冲冲突，主主意越多多。有效效冲突使使内部的的分歧与与对抗造造成一个个各部门门相互支支持的社社会体系系；这种冲突突的暴露露，恰如如提供一一个出气气筒，使使对抗的的成员采采取联合合方式发发泄不满满。否则则，压抑抑怒气反反而酿成成极端反反应；有有效冲突突能够增增加内聚聚。两大集团团的有效效冲突可可以表现现它们的的实力，并并最后达达到权力力平衡，以以防无休休止的斗斗争；可促使其其联合，以以求生存存，或对对

13、付更强强大的敌敌人，或或联合垄垄断市场场。 有害害冲突有害冲突突是组织织中具损损害性的的或阻碍碍目标实实现的冲冲突。管管理者必必须消除除这种冲冲突。有效冲突突也可转转化成有有害冲突突。有害害冲突不不仅能使使人力、物物力分散散，凝聚聚力降低低，而且且还会造造成人们们的紧张张与敌意意，减低低对工作作的关心心度。总而言之之，看待待冲突要要一分为为二，冲冲突不多多，就不不利于团团队和组组织的改改善提高高，不利利于适应应新环境境；而冲冲突太多多太大时时，则会会引起混混乱和组组织的生生存危机机。3.引发发部门和和员工之之间冲突突的部分分原因能够引发发部门和和员工之之间冲突突的原因因很多，正正如以上上所示，

14、目目标、时时间、工工作性质质、地缘缘、组织织分工背背景的差差异以及及缺乏沟沟通、争争夺资源源、团体体意识都都能导致致冲突的的发生。【举例】王先生是是一家公公司的部部门经理理，以下下是他的的一段亲亲身经历历：我的下属属中有一一位李司司机，330多岁岁，有一一个女儿儿。有一一天，他他满脸通通红、非非常尴尬尬、非常常不好意意思的坐坐在我面面前说：“经理理，我想想跟你说说点事儿儿。”我我说：“你你说吧。”“我我买了经经济适用用房，我我想贷款款，但是是首付不不太够。”“哦哦，这是是小事儿儿，你说说缺多少少钱？”他他很尴尬尬地回答答：“好好像还缺缺一万五五千块钱钱。”当当时我就就说了一一声：“哦哦！”结结

15、果他马马上青筋筋暴露、特特别生气气地一拍拍桌子，二二话没说说就走了了。这就造成成了我和和他之间间的一个个冲突，事事后我才才意识到到自己错错了，我我的那一一声“哦哦”可能能让他误误以为我我根本没没把他的的要求当当回事儿儿。其实实我当时时就想好好解决方方案了，方方案一是是告诉下下属一万万五不是是个大数数，自己己可以借借；方案案二是可可以先帮帮下属付付钱，然然后每个个月从他他的工资资里扣钱钱。但是是，这些些解决方方法我没没有马上上说出来来，结果果导致了了冲突的的发生。直直到我离离职的时时候，这这个司机机再也没没理过我我。虽然然他是我我的下属属，我们们还是公公事公办办，我要要求他做做什么，他他一定会会

16、好好的的完成，但但是心与与心的距距离却拉拉得非常常远，而而且是无无法修补补的。类似案例例中的情情况比较较常见，这这种冲突突主要是是由于收收入差异异、地位位差异、过过去生活活背景的的差异造造成的。所所以，作作为中层层经理，在在管理员员工关系系的时候候，脑子子里要时时刻想着着沟通漏漏斗，想想着你和和员工之之间可能能有什么么差异，以以避免冲冲突的发发生。另外人们们很容易易因为自自己的本本位主义义思想而而与他人人发生冲冲突，例例如销售售人员在在很多人人心中就就像大河河马一样样总是张张着嘴滔滔滔不绝绝、口若若悬河。这这是部分分人眼中中的销售售人员的的样子，但但是，销销售人员员自认为为他们是是以专业业的姿

17、态态、专业业的术语语、专业业的面对对客户，量量身定做做销售计计划，为为公司带带来最大大效益的的人。销销售人员员眼中的的自己高高高在上上，而有有些人眼眼中的他他们却是是只会贫贫嘴、口口若悬河河，如果果让这两两组人沟沟通，就就一定会会发生冲冲突。这这就是部部门和部部门之间间的本位位主义，也也就是我我会把我我部门想想的非常常高，而而别人可可能根本本不是那那么看。4.冲突突的二维维模型图433 冲突突的二维维模型冲突其实实存在一一个二维维模型，也也就是人人们有五五种冲突突方式： 暴力力竞争型型员工和经经理都是是脾气很很大的人人，一点点火就着着。 回避避型跟暴力竞竞争正好好相反的的是回避避，当事事人始终

18、终抱着“打打不起我我躲得起起”的态态度。 协作作型可以获得得双赢，这这当然是是最理想想冲突的的模式。 适应应型适应型的的人可以以降低自自己的需需求去适适应别人人，也叫叫迁就。 妥协协型妥协型的的人老让让着别人人，比较较中庸。5.冲突突的解决决技术图444 冲突突的解决决技术 职权权控制法法管理层运运用正式式权威化化解冲突突，采用用官方命命令向冲冲突各方方传递希希望。遵遵循矛盾盾上缴的的原则，在在部门内内由主管管领导解解决；平平级部门门间由他他们的共共同主管管出面。 存货货缓冲法法在上下工工序之间间建立库库存，避避免上下下工序之之间因冲冲突而出出现等米米下锅的的现象。 公开开矛盾把矛盾摊摊开来进

19、进行处理理，充分分暴露问问题症结结；前提提是双方方都有合合作的意意愿；意意见不一一致时通通过谈判判解决；必要时时引进第第三者。 利用用第三方方通过第三三方的隔隔离作用用，减少少一方在在人员、地地势方面面对另一一方的威威胁；当当一方积积极另一一方冷淡淡时，中中间人需需要做大大量细致致的工作作，消除除分歧；当一方方对另一一方的建建议做出出良好反反应时，要要适时把把握时机机，打破破僵局，促促成合作作。6.经理理作为冲冲突调停停者的十十种失败败表4-11 经理理作为冲冲突调停停者的十十种失败败下面通过过一个案案例来认认识经理理的失败败行为：【举例】人物：员员工甲和和乙 经理地点：经经理办公公室背景：员

20、员工甲和和乙发生生了冲突突，怒气气冲冲地地找他们们的经理理评理，于于是来到到了经理理办公室室。甲：经理理你说说说看，明明明是我我开发的的客户，结结果却被被这家伙伙抢去了了，您给给评评理理！乙：他胡胡说！这这个客户户是我去去年就有有联系的的，后来来我被调调到另外外的部门门也没断断了联系系，现在在转回来来做销售售，签了了这个单单子，当当然算我我的！甲：这样样我可干干不下去去了！乙：干不不下去你你走啊！甲：你（抓抓住乙）经理：行行了行了了，别吵吵了，有有什么大大不了的的！就这这点小事事儿也值值得打架架。（缩缩小问题题的严重重性）这这样会破破坏安定定团结的的。（当当双方争争执时，表表达不愉愉快的情情绪

21、）甲：什么么！这还还算小事事儿？这这事关我我们的奖奖金分配配呢！乙：就是是就是，您您怎么一一点同情情心都没没有。（引引导双方方攻击你你）经理：你你们冷静静冷静，这这事你们们俩都有有责任。不不过话又又说回来来，你们们不知道道我当初初做销售售时也是是这样啊啊，那时时我和另另外一个个销售吵吵得还凶凶呢！后后来（换话话题）甲和乙低低语：算算了算了了，我看看跟他也也说不出出什么，走走吧！静观以上上案例，可可以发现现那位经经理不但但没有帮帮助员工工化解冲冲突，反反而轻易易的把他他自己放放在冲突突的网中中央。【自检】请你阅读读以资料料,并回回答相关关问题。BILLLY这样样开始了了谈话：“我的的一名员员工A

22、LLLENN，今天天在很危危险的工工作中不不戴安全全眼镜，违违反了公公司的一一项重要要制度。这这项制度度规定，员员工第一一次违反反制度将将受到书书面警告告，第二二次违反反则要被被终止合合同。AALLEEN已经经受到过过一次警警告了，现现在他是是第二次次犯这样样的错误误了。可可是5年年来他一一直是我我手下最最好的工工人之一一，让他他走确实实会对生生产效率率产生不不利影响响。”SANDDRA应应该给予予怎样的的建议？_见参考答答案4-1【本讲小小结】员工关系系管理的的又一个个相关职职能是员员工的纪纪律和冲冲突管理理。员工工的纪律律管理包包括掌握握纪律处处分的正正确程序序，了解解纪律处处分的三三种方式式，认识识纪律处处分之所所以很难难进行的的原因及及其解决决方法。而而员工的的冲突管管理中首首先要认认识的是是什么是是冲突，冲冲突的分分类，认认识引发发部门之之间冲突突的主要要原因和和冲突的的二维模模式。更更重要的的是掌握握冲突的的解决技技术。【心得体体会】_