1、战略与战略管理6381.docx

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1、第一章 战略与战战略管理第一节 企企业战略 一一、战略的的定义 “战战略一词词具有悠久久的历史，它它来源于希希腊的军事事用语，是是指战争全全局的筹划划和指导原原则。后用用于其他领领域，泛指指重大的、带带全局性或或决定全局局的谋划。 在在近代的企企业管理领领域中仍能能明显地体体现其最初初的含义。在在商业背景景下，战略略是实现和和引导企业业潜力、实实现企业目目标、应对对日益复杂杂和不断变变化的外部部环境的核核心性概念念。企业管管理者要对对企业的经经营业绩负负责，同时时，他们还还需要向企企业所有者者及其他相相关利益者者提供财务务报告。在在此背景下下，战略提提供了一套套合理而科科学的方法法和工具，用用

2、于分析和和管理企业业与其所处处环境之间间的关系。 关关于战略的的定义最具具有代表性性的是美国国管理学大大师亨利明茨伯格格(Hennry MMintzzbergg)提出的的5P战略。 二二、明茨伯伯格的5P战略 220世纪880年代以以后，明茨茨伯格以其其独特的认认识归纳总总结了“战战略的五五个定义：计划(PPlan)、计谋(Ploy)、模模式(Paatterrn)、定定位(Poositiion)和观观念(Peerspeectivve)。 (一)战略略是一种计计划 大大多数人认认为战略是是一种计划划。它代表表了用各种种各样精心心构建的行行动或一套套准则来处处理各种情情况。战略略的这个定定义具有两

3、两个特点：(1)战战略是在企企业经营活活动之前制制定的，战战略先于行行动；(22)战略是是有意识的的、有目的的地开发和和制定的计计划。在企企业的管理理领域中，战战略计划与与其他计划划不同，它它是关于企企业长远发发展方向和和范围的计计划，其适适用时限长长，通常在在一年以上上。战略确确定了企业业的发展方方向(例如如，巩固目目前的地位位，开发新新产品，拓拓展新市场场或者实施施多元化经经营等)和和范围(例例如，行业业、产品或或地域等)。战略涉涉及企业的的全局，是是一种统一一的、综合合的、一体体化的计划划，其目的的是实现企企业的基本本目标. (二)战略略是一种计计谋 战战略也是一一种计谋，是是要在竞争争

4、中赢得竞竞争对手，或或令竞争对对手处于不不利地位及及受到威胁胁的智谋.这种计谋谋是有准备备和意图的的。例如，当当企业知道道 竞争争对手正在在制定一项项计划来提提高市场份份额时，企企业就应准准备增加投投资去研发发更新、更更尖端的产产品，从而而增加自身身的竞争力力。因此，战战略是一种种计谋， 使之能能对竞争对对手构成威威胁。 (三)战略略是一种模模式有学者认为为，将战略略定义为计计划是不充充分的。我我们还需要要一个定义义，它应包包括由计划划导致的行行为。即战战略是一种种模式，是是一系列行行动的模式式或行为模模式，或者者是与企业业的行为相相一致的模模式。“一一系列行动动，是指指企业为实实现基本目目的

5、而进行行竞争、分分配资源、建建立优势等等决策与执执行活动。它它是独立于于计划的。计计划是有意意图的战略略，而模式式则是已经经实现的战战略。从这这个角度来来看，战略略可以区分分为经过深深思熟虑的的战略和应应急战略。在在经过深思思熟虑的 战略中中，先前的的意图得以以实现；在在应急战略略中，模式式的发展与与意图无关关。 (四)战略略是一种定定位将战略作为为一种定位位，涉及企企业如何适适应所处环环境的问题题。定位包包括相对于于其他企业业的市场定定位如生生产或销售售什么类型型的产品或或服务给特特定的部门门，或以什什么样的方方式满足客客户和市场场的需求，如如何分配内内部资源以以保持企业业的竞争优优势。战略

6、略的定位观观认为，一一个事物是是否属于战战略，取决决于它所处处 的时时间和情况况。今天的的战术问题题，明天就就可能成为为战略问题题。在细节节可以决定定成败的时时候，细节节就成为战战略问题。战战略问题是是确定自己己在市场中中的位置，并并据此正确确配置资源源，以形成成可以持续续的竞争优优势。因此此，战略是是协调企业业内部资源源与外部环环境的力量量。 (五)战略略是一种观观念 从这个角角度来看，战战略不仅仅仅包含既定定的定位，还还包括感知知世界的一一种根深蒂蒂固的认识识方式。这这个角度指指出了战略略观念通过过个人的期期望和行为为而形成共共享，变成成企业共同同的期望和和行为。这这是一种集集体主义的的概

7、念个体通过过共同的思思考方式或或行动团结结起来。 上上述五种定定义反映了了人们从不不同的角度度对战略特特征的解释释和认识，它它们的重要要性程度并并没有差异异。了解这这些不同的的定义，有有助于对战战略的全面面理解。三、企业战战略的结构构层次 战战略决策不不仅仅是企业领领导者的任任务，不同同区域、不不同职能和和较低级别别的管理人人员都应该该参与到战战略的制定定过程中来来。企业战战略可以划划分为三个个层次：(1)公司战略略；(2)业务单位位战略；(3)职能能战略。 公公司战略覆覆盖企业整整体；业务务单位战略略是为公司司每个业务务部门制定定的战略；职能战略略则是针对对企业内部部的每项职职能制定的的战略

8、，职职能战略必必须符合企企业整体战战略. (一)公司司战略 公公司战略处处于最广泛泛的层面，又又称为企业业整体战略略，一般由由公司最高高管理层制制定。公司战略略是针对企企业整体，用用于明确企企业目标以以及实现目目标的计划划和行动。公公司战略规规定了企业业使命和目目标、企业业宗旨以及及发展计划划、整体的的产品或市市场决策。例例如，一是是否需要开开发新产品品、扩张生生产线、进进入新市场场、实施兼兼并收购，或或如何获取取足够的资资金以最低低的成本来来满足业务务需要。它它还包含其其他重大决决策，例如如，设计组组织结构、搭搭建信息技技术基础设设施、促进进业务发展展、处理与与外部利益益相关者(例如，股股东

9、、政府府和其他监监管机构)之间的关关系。 公公司战略由由企业最高高管理层制制定。高层层管理人员员包括首席席执行官、董董事会成员员、公司总总经理、其其他高级管管理人员和和相关的专专业人员。公公司董事会会是公司战战略的设计计者，承担担公司战略略的终极责责任。 (二)业务务单位战略略 业业务单位战战略关注的的是在特定定市场、行行业或产品品中的竞争争力。在大大型和分散散化经营的的企业中，所所属业务部部门数量庞庞大，首席席执行官很很难适当地地控制所有有部门。因因此，企业业通常会设设立战略业业务单位，赋赋予战略业业务部门在在公司总体体战略的指指导下作出出相应战略略决策的权权力，包括括对特定产产品、市场场、

10、客户或或地理区域域作出战略略决策。 战战略业务单单位是公司司整体中的的一个业务务单位，由由于其服务务于特定的的外部市场场而与其他他业务单位位相区别。这这是因为战战略业务单单位的管理理层会根据据外部市场场的状况对对产品和市市场进行战战略规划。例例如，一家家食品公司司划分为生生鲜食品部部和熟食部部，每个业业务单位面面向不同的的市场，这这就要求不不同的战略略单位拥有有不同的市市场战略。战战略业务单单位是实行行自我计划划和管理的的单位，可可以拥有自自身具体的的经营战略略。 战战略业务单单位的优势势是能够在在不同的类类似业务中中找到适合合自己的战战略，使其其更加理性性、易于实实现。如果果企业只是是经营某

11、一一特定产品品，在某一一特定市场场中开展业业务，面对对特定客户户；在特定定区域内经经营，那么么其公司战战略和业务务单位战略略就属于同同一层面，没没有必要对对其加以区区别。 在在组织的公公司层面上上，高级管管理人员制制定公司战战略，以平平衡公司的的业务组合合。公司战战略涵盖了了公司的整整体范围，关关注在每个个战略业务务单位中创创造竞争优优势。制定定一个具有有可持续竞竞争优势的的业务单位位战略，需需要明确在在什么市场场能够取得得竞争优势势，什么产产品或服务务能够区别别于竞争对对手以及竞竞争对手可可能采取的的行动。竞竞争战略是是在战略业业务单位这这个层次制制定的，包包括如何实实现竞争优优势，以便便最

12、大限度度地提高企企业盈利能能力和扩大大市场份额额，确定相相关产品的的范围、价价格、促销销手段和市市场营销渠渠道等。业务单位领领导负责制制定本业务务单位的经经营战略，支支持公司战战略的实现现。(三)职能能战略 职职能战略在在更细节的的层面上运运行，它侧侧重于企业业内部特定定职能部门门的运营效效率。例如如，研究与与开发、生生产、采购购、人力资资源管理、财财务、市场场营销及销销售等。各各部门领导导必须制定定目标和规规划，协调调各自的职职能战略，以以使这些战战略能够协协同起来，实实现公司和和业务单位位的战略目目标。 职职能战略在在促进公司司战略成功功方面具有有关键性作作用。这种种作用表现现在如下两两个

13、方面：一方面是是职能管理理要开发或或者调整企企业的资源源和能力，以以适应不断断变化的公公司战略和和业务单位位战略，这这是战略成成功的基础础；另一方方面，各项项职能在其其各自的领领域中开发发独特的资资源或核心心能力，为为企业制定定战略提供供条件。 由由于各部门门可能只关关注自己的的目标和行行为，因此此，可能会会导致各部部门之间产产生利益冲冲突，从而而降低公司司业绩。例例如，市场场部门偏好好于产品创创新和差异异化并以此此来开拓细细分市场，而而生产和运运营部门则则更希望产产品生产线线能够长期期稳定运行行。公司战战略的作用用是确保各各部门或职职能之间协协调运转、减减少冲突，以以整合各部部门的工作作，使

14、它们们能为公司司战略作出出最大贡献献。 图图1一l总总结了企业业内各层次次的战略，以以及这些战战略在支持持公司战略略方面的有有效性。图l一1 企业战战略的结构构层次 四四、战略的的关键要素素 战战略有以下下五个关键键要素：有有愿景、具具有可持续续性、有效效传递战略略的流程、与与获取竞争争优势有关关、能利用用企业与环环境之间的的联系。 (一)有愿愿景 愿愿景是推动动企业以一一种显著方方式超越目目前环境行行动的能力力。愿景可可能涉及在在竞争激烈烈的市场环环境中的创创新战略。例例如，在过过去的200年当中，照照相机从简简单的相机机演化为带带有视频录录制功能而而且体积只只有口袋大大小的数码码相机，这这

15、一演化愿愿景将为未未来l0年年的战略决决策指引方方向。 (二)具有可持持续性 要要保证企业业具有旺盛盛的生命力力，关键是是要有一个个长期且可可持续的战战略。如果果数码相机机市场只能能持续数个个月的时间间，那么数数码相机的的技术进步步和产品创创新就没有有意义。 (三)有效效传递战略略的流程 有有了战略之之后，重要要的是将达达成的战略略传递到企企业的各个个方面，以以求得到落落实执行。因因此，一套套可以传递递高层管理理人员达成成的战略的的流程至关关重要。 (四)与获获取竞争优优势有关 企企业只有具具备超越现现有或潜在在竞争对手手的可持续续竞争优势势时，才能能够赢得市市场。 (五)能利利用企业与与环境

16、之间间的联系 战战略必须能能利用企业业与环境之之间的联系系，如与供供应商、客客户、竞争争对手或政政府之间的的联系。这这些联系可可能是有契契约的关系系和正式的的联系，也也可能是模模糊的和非非正式的联联系。这就就如同一部部数码相机机具有兼容容性，能够够与大多数数计算机相相关产品连连接，进行行图片输入入或输出一一样。 五、战战略测试 虽虽然关于企企业战略有有着各种不不同的解释释，但是能能够达成普普遍共识的的是：良好好的战略应应该能够传传递公司的的发展目标标。然而，如如果目标不不合理则会会带来某些些缺陷：如如果目标太太简单，那那么任何一一成不变的的战略都能能够取得成成功；如果果目标本身身太模糊，那那么

17、它至多多只是一些些表面化的的生存或成成长目标。一般应该在在应用相关关性和学术术严谨性两两个层面上上检验战略略是否良好好。 (一)应用用相关性检检验 应应用相关性性检验，即即考虑战略略是否与企企业及其作作业的现状状相关。 11价值增增值检验。良良好的战略略能够在市市场中为企企业带来价价值增值。价价值增值可可以表现为为盈利能力力的提高，也也可以表现现为可预期期的长期收收益，其可可用市场占占有率、创创新能力和和员工满意意度等长期期指标来衡衡量。 22竞争优优势检验。良良好的战略略能够为企企业带来可可持续的竞竞争优势。某某些组织(例如，慈慈善机构或或政府组织织)在竞争争的范畴上上被误解，它它们表面上上

18、似乎并没没有在市场场中参与竞竞争，但事事实上，这这些组织也也在竞争资资源。慈善善机构之间间会为获得得新的基金金和政府支支持而相互互竞争，政政府部门之之间也会为为获得更多多的政府资资金而相互互竞争。 33一致性性检验。良良好的战略略应该与企企业每时每每刻所处的的环境相一一致。这说说明战略应应该能够以以一个适当当的速度与与不断变化化的环境相相适应，这这个速度不不能太快，也也不能太慢慢，并且有有能力在适适应环境变变化的过程程中有效地地使用企业业资源。 (二)学术术严谨性检检验 学学术严谨性性检验，即即从学术的的角度严谨谨地思考战战略的原创创性、思维维的逻辑性性和方法的的科学性。 11原创性性检验。优

19、优秀的战略略在于其原原创性。但但是，在实实践中要特特别注意把把握创新的的程度，因因为过度的的创新可能能会偏离主主题，甚至至会形成荒荒唐的、不不合逻辑的的想法。 22目标性性检验。即即考察所提提战略是否否试图达到到企业所设设定的目标标。尽管很很难对目标标进行定义义，但是，目目标性检验验还是合理理的、可行行的。对目目标的定义义可能包括括企业领导导人及其利利益相关人人的雄心或或欲望。 33灵活性性检验。良良好的战略略应该具有有一定的灵灵活性，以以使企业能能够根据竞竞争状况、经经济状况、管管理人员与与员工以及及其他重要要因素的发发展变化情情况进行调调整，以适适应不断变变化的环境境。战略不不应该不顾顾环

20、境和资资源的可能能变化而将将企业锁定定在未来。 44逻辑一一致性检验验。战略建建议应以可可信和可靠靠的事实为为基础，以以清晰且合合乎逻辑的的方式表达达。 5风险和和资源检验验。战略所所含风险和和所需资源源应该与企企业总体目目标相一致致，并且可可以验证。对对于企业整整体来说，风风险水平和和所需资源源是合理的的、可以接接受的。这这里所说的的资源不仅仅仅包括货货币，还包包括所需要要的人员和和技能。 第二节 企业业的使命与与目标 公公司战略是是根据企业业存在的理由而定定义的。战战略仅仅是是实现企业业目标手段段。如果企企业目标不不明确，就就不可能提提出相应的的公司战略略。企业存存在的理由不仅仅仅是简单的

21、的为了实现现“利润最最大化”，还还包含有关关人员的动动机以及企企业与社会会、社区之之间的关系系。在开始始战略规划划之前，企企业应该清清楚地了解解其在社会经经济中的作作用、业务务范围以及及社会的价价值和期望望。 一、企企业存在的的理由 企企业存在的的理由有两两大类：营营利和非营营利。以营营利为目的的而成立的的组织，其首首要目的是是为所有者者带来经济济价值，例例如，满足足客户需求求、建立市市场份额、降降低成本等等。企业的的社会责任任是次要目目的，履行行社会责任任是为了保保障企业主主要经济目目标的实现现。相反，非非营利组织织成立的首首要目的不不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。 利利润最

22、大化化假设并不不充分。由由于高额利利润往往伴伴随着发生生高额损失失的可能性性，因此，利利润最大化化目标忽视视了投资者者所能承受受的风险和和他们所投投入的资本本。由于所所有者将其其财富投人人公司，因因此放弃了了其可能带带来的其他他收益和增增值财富的的计划。此此外，利润润最大化目目标也没有有指出计算算利润的时时间段。因因此，营利利组织应追追求股东价价值最大化化而不只是是利润最大大化。对股股东财富的的计量可以以是一定期期间内每股股价值的增增加值、预预计自由现现金流的现现值(贴现现率是调整整适当风险险以后的资资本成本)和经济利利润。经济济利润，是是指于特定定年份的实实际利润超超过补偿股股东投人资资本所

23、需的的最低回报报的部分。 明明确企业存存在的目的的对于战略略管理规划划至关重要要。企业目目标由高层层领导和管管理人员制制定，制定定时他们首首先需要回回答一些基基本问题，例例如他们的的企业是什什么、业务务范围是什什么，并由由此决定未未来发展方方向。企业业使命应当当集中在客客户的基本本需求以及及如何满足足这些需求求方面，而而不是描述述企业目前前所提供的的产品和服服务。这是是因为，环环境变化和和创新可能能会使这些些产品和服服务变得多多余，但企企业所满足足的客户需需求将会长长期存在，并并且需要以以其他形式式加以满足足。 二、确定企企业的使命命和目标 战略规划的的第一步是是确定公司司使命并将将其在公司司

24、使命陈述述中加以明明确。使命命是企业在在社会经济济的整体发发展方向中中所担当的的角色和责责任，也是是企业的根根本任务或或其存在理理由。一般般来说，绝绝大多数企企业的使命命是高度概概括和抽象象的，企业业使命不是是对企业经经营活动具具体结果的的表述，而而是企业开开展活动的的方向、原原则和哲学学。企业使使命是对企企业“存在在理由的的宣言，它它要回答“我我们的企业业为什么要要存在的问问题”。高高层管理人人员负责明明确企业使使命。图1-2 企业使使命和目标标的层级结结构 如如图l22所示，在在企业使命命和目标的的层级结构构中，主要要目标的制制定对于支支持和完成成使命至关关重要。主主要目标是是向特定利利益

25、相关者者所做的目目标说明，如如对股东或或雇员公布布的企业目目标。主要要目标可以以进一步分分解为一系系列的业务务目标，通通常包括立立即执行的的利润或销销售目标。子子目标还可可以再进一一步细分为为各个业务务单位或部部门的各种种短期目标标，如每个个季度需要要的订单数数量等。 三三、企业使使命的要素素 企企业使命至至少应当具具备以下五五个要素： 11反映企企业定位，包包括盈利方方式、企业业的社会责责任以及市市场定位的的企业价值值。 22有导向向作用。明明确的企业业使命能够够指明企业业未来的发发展方向，能能为有效分分配和使用用企业资源源提供一个个基本的行行为框架，避避免向某些些严重偏离离企业发展展方向的

26、领领域进行投投资，从而而做到方向向明确，力力量集中。3说明业业务范围，即即生产什么么产品、在在哪个领域域经营。 4有利于于界定自身身的企业形形象，加深深客户对企企业的认知知。 5企业使使命取决于于影响战略略决策的利利益相关者者的相对能能力。 四、企业使使命陈述 企企业使命陈陈述是一个个正式的书书面文件，是是对企业使使命的明确确陈述。使使命陈述是是企业内部部沟通企业业价值观、定定位和经营营目标的有有效方式，以以协调利益益相关者的的行为，支支持企业的的战略和宗宗旨。使命陈述的的作用包括括三个方面面：一是提提供一个企企业监控的的基础，如如企业的生生存目的、竞竞争地位和和独特的能能力以及企企业经营方方

27、式；二是是向利益相相关者传递递企业的经经营哲学及及理念，树树立企业形形象；三是是反映企业业的核心价价值观。 五、确定战战略目标 如如图l一22所示，企企业在实现现使命过程程中所追求求的结果，构构成了企业业的战略目目标，是对对企业使命命的进一步步具体化。战战略目标反反映了企业业在一定时时期内经营营活动的方方向和所要要达到的水水平，如业业绩水平、发发展速度等等。与企业业使命不同同的是，战战略目标要要有具体的的数量特征征和时间界界限，一般般为355年或更长长。战略目目标是企业业制定战略略的基本依依据和出发发点，是战战略实施的的指导方针针和战略控控制的评价价标准。在在确定战略略目标时，通通常使用一一套

28、被称作作 SMAART的基基本原则，它它是以下五五个英文单单词首个字字母的缩写写： SS(Speecifiic)具体不含糊M(Meaasuraable)可计计量可可以量化 A(Atttainaable)可行行可以以达到 R(Rellevannt)相关与使命一一致 T(Timme-baased)定时时有完完成期限 例如，如果果企业的战战略目标是是为了改善善企业的销销售业绩，那那么这个目目标就太含糊、不不够准确。目目标必须说说明计量销销售业绩的的评价标准准，例如用用可以计量量的销售订订单或销售售收入作为为依据。我我们可以将将这个目标标进一步明明确为“在3年内将将销售收入入提高188”.第三节 企业

29、战略略的发展途途径 在在企业战略略的发展途途径这个问问题上存在在诸多观点点。由于企企业战略这这门学科的的广度和复复杂性，使使得许多学学者对企业业战略的内内容、流程程和本质都都有着不同同的看法。但但是，我们们可以将形形成企业战战略的方法法归结为两两类：理性性方法和应应急方法。理理性方法，是是指企业先先制定目标标，然后设设计战略来来实现这些些目标；战战略规划在在前，实施施在后。相相反，在应应急方法下下，战略的的最终目标标并不明确确，战略的的所有要素素随着战略略的开展而而不断形成成，它更侧侧重于战略略的管理流流程。一、理性方方法 理性方法是是一种具有有机械性的的线性模型型。在这个个模型中，战战略的概

30、念念和执行都都是具体的的连续过程程。这种方方法所采取取的步骤如如图l33所示。 11进行企企业评估。这这一步评估估企业的战战略状况，包包括目前的的经营状况况，并评估估它在未来来的发展趋趋势，以及及企业的内内部资源和和生产能力力，例如目目前的人员员配置、产产品质量和和财务状况况等。 22确定使使命和目标标。管理层层需要制定定代表企业业长远利益益的明确使使命，指导导企业发展展。使命确确定以后，必必须调整企企业的经营营目标以支支持使命的的实现。 33、进行差差距分析。这这一步预测测未来，将将预期业绩绩与管理层层确定的战战略目标相相比较，如如果预期业业绩低于既既定目标，一一就需要调调整战略。 44、进

31、行战战略选择。在在这个阶段段，管理层层应该有不不同的经营营选择，例例如新产品品或者新市市场，这样样他们就可可以评估哪哪一个战略略最适合公公司，最能能够实现既既定目标。5执行所所选择的战战略。管理理层需要在在公司、业业务单位和和职能层面面上执行所所选择的战战略。为了了执行战略略，企业有有可能需要要改变组织织结构、政政策和程序序。 以上所述战战略规划的的做法受到到很多质疑疑和批评。例例如，明茨茨伯格就认认为，企业业和市场的的不确定性性很大，而而且不稳定定，战略不不可能按既既定方式运运作。因此此，他对现现实社会中中并不存在在的六个假假设提出了了质疑，其其认为： 11未来是是无法准确确预测的，这这使得

32、理性性的讨论和和选择无法法变成现实实。一旦竞竞争对手或或政府采取取某些没有有预料到的的行动，就就会使整个个战略过程程无效。 2战略制制定原则假假设所提出出的战略是是符合逻辑辑的，能够够按照既定定的方式进进行。但“客客观性假假设忽略了了不同管理理人员和不不同部门之之间的政治治斗争。 3、管理理层能够单单方面控制制企业中人人员的个体体行为的能能力有限。计计划可能会会被下属忽忽视，或者者显得太过过天真。原原因是很多多企业的文文化氛围和和领导环境境都倾向于于在作出决决定之前进进行讨论。 44目前还还没有证据据表明正式式的计划过过程有助于于取得成功功。 55正式计计划阻碍了了战略思考考。一旦计计划已经锁

33、锁定，人们们就不愿意意对其进行行质疑。这这可能会导导致企业的的重点发生生转移，即即强调是否否在短期实实现了某个个特定目标标，而牺牲牲长远利益益或环境发发展。 66只基于于目标、预预算、战略略和方案的的层级结构构，与大多多数企业的的实际情况况不符。在在许多复杂杂的战略决决策中，以以上的讨论论并不够全全面。二、应急方方法应急战略的的最终目标标并不明确确，其构成成要素是在在战略的执执行过程中中逐渐形成成的。应急急方法主义义者认为，管管理者不能能以抽象的的、超脱的的方式来观观察和分析析企业组织织，因此无无法预先制制定战略。这这种方法认认为，理理性主义者者将战略分分割为制定定阶段和执执行阶段是是有问题的

34、的。战略的的制定应该该是让发生生了的事情情更有意义义，是预计计未来会发发生什么事事情的基础础。应急方方法的战略略变化过程程通常是零零散的、直直观的。有有效的战略略是逐步形形成的并且且具有时效效性。 不不过，也有有人对应急急方法提出出质疑和批批评。这些些批评主要要集中在如如下几个方方面： 11应急方方法期望董董事会成员员简单放权权，并让公公司员工按按照自己的的愿望行事事，这是完完全不现实实的想法。高高层管理人人员需要有有统一的愿愿景，说明明企业目标标，并为之之而努力，而而不只是得得过且过。 22应急方方法缺乏必必要的战略略计划，不不利于更好好地分配团团队资源。3特定行行业企业决决策周期较较长，已

35、制制定的决策策必须被采采用，否则则企业将会会陷入混乱乱。第四节 战略管理理概述 一、战战略管理的的含义“战略管理理”一词最早早是由伊戈戈尔安索夫在在1 9772年提出出的。它是是一种崭新新的管理思思想和管理理模式。这这种管理模模式针对企企业如何应应付环境的的恶化和动动荡，如何何应对竞争争，以及满满足利益相相关者的基基本问题上上作出回应应。 与与运营管理理相比，战战略管理具具有如下主主要特点： 1战略管管理是关于于企业整体体的管理。战战略管理涉涉及企业的的全局和整整体，管理理者需要跨跨越职能领领域解决问问题，仅有有某一方面面的知识和和能力是不不够的，需需要有关它它们相互关关系以及共共同发挥作作用

36、的知识识。战略管管理者需要要与不同利利益团体、不不同工作职职责的人进进行协调，设设法达成共共识。而运运营管理主主要是职能能性管理，仅仅凭某一领领域的专长长就可以发发现并解决决问题。 2战略管管理需要管管理和改变变企业与外外部的关系系。战略管管理强调与与外部的竞竞争与合作作，以及满满足利益相相关者的期期望。企业业的外部关关系不同于于内部关系系，它们不不在企业的的控制范围围之内，而而且获取有有关信息比比企业内部部困难。而而运营管理理主要是管管理企业内内部的关系系，相对比比较单纯。 33战略管管理具有很很大的不确确定性和模模糊性。战战略管理强强调适应环环境、长远远发展和资资源整合，影影响因素复复杂、

37、多变变，难以预预见和量化化，管理者者决策时，不不可能做到到完全有把把握。而运运营管理主主要是处理理比较确定定的常规事事务，比较较容易预见见和量化。 44战略管管理涉及企企业的变革革。战略管管理不是维维持现有局局面，而是是不断改变变现存状态态，以适应应不断变化化的环境。战战略管理可可以说是对对变革的管管理。由于于企业资源源和文化具具有连贯性性，因此改改革经常难难以进行。而而运营管理理主要是在在现有状态态下把事情情做好，而而不是改变变现有状态态。 战略管理的的上述特点点，决定了了战略管理理的复杂性性，对于经经营多种产产品、地域域分布广泛泛的企业更更是如此。 二、战战略管理的的流程 一般来来讲，战略

38、略管理流程程包括企业业战略的三三个核心领领域：战略略分析、战战略制定和和战略实施施(如图ll4所示示)。 (一)战略略分析 战战略分析是是整个战略略管理流程程的起点，对对于企业制制定何种战战略具有至至关重要的的作用。战战略分析涉涉及对外部部环境、影影响企业现现在和将来来状况的因因素 (例例如，经济济和政治发发展等)以以及市场竞竞争的深度度分析。除除了外部影影响因素以以外，还要要进行内部部资源分析析，目的是是利用企业业内部的技技能和资源源(包括人人力资源、厂厂房、财务务资源以及及利益相关关者的预期期等)来满满足利益相相关者的期期望。最后后一个要素素是战略使使命和目标标与战略方方向的匹配配。这个分

39、分析过程被被称为“战战略定位”。某些战略学学家认为，确确定战略使使命和目标标的重要性性大于对环环境和资源源的分析。这这些战略学学家指出，企企业首先需需要确定自自己的目标标，然后才才是分析如如何能够完完成目标。但但是，本书书所采纳的的观点是，必必须要在环环境和竞争争资源的背背景下制定定目标。例例如，汽车车制造商在在确定目标标之前，需需要考虑市市场的需求求以及包括括企业技术术能力在内内的资源问问题，才能能制定出一一个具体且且合乎现实实的目标。 战略分析需需要考虑许许多方面的的问题，主主要是外部部因素分析析和内部因因素分析(见图l5)。 外外部环境的的分析着眼眼于企业所所处的宏观观环境、行行业环境和

40、和经营环境境，例如政政治、经济济、社会以以及技术因因素等。在在制定战略略的过程中中，认识企企业要在行行业中取得得成功的关关键因素，以以及因外部部环境变化化而给企业业所带来的的机会和挑挑战是一个个非常重要要的环节。与与此同时，对对内部环境境的分析则则集中在资资源、企业业能力和市市场竞争能能力方面。SSWOT分析是是很多企业业都熟悉的的分析工具具之一，它它总结了企企业的战略略形势并反反映了战略略必须使内内部能力与与外部状况况相适应这这一原则，-即包括优优势、劣势势、机会与与威胁四个个方面的分分析。后面面的章节将将会详细讨讨论这些问问题。 (二)战略略制定 在在战略制定定过程中会会有多个选选择，然后

41、后进行挑选选。战略要要获得成功功，应该建建立在企业业的独特技技能以及与与供应商、客客户以及分分销商之间间已经形成成或可以形形成的特殊殊关系之上上。对于很很多企业来来说，这意意味着形成成相对于竞竞争对手的的竞争优势势，这些优优势是可以以持续的；或者是某某种产品一一市场战略略，例如市市场渗透、新新产品的开开发以及多多元化经营营等。完成广泛的的环境分析析之后，管管理层需要要更加注重重评估企业业所处的环环境，发现现存在的机机会和威胁胁。潜在的的机会包括括进入新市市场的能力力、扩张产产品线来满满足(或创创造)新的的客户需求求、在新产产品中转移移技术和知知识产权、创新以及稳固竞争地位等。潜在的威胁包括新竞

42、争者的进入、客户需求下降、经济萧条以及不利的法律环境等。战略设计需要捕捉已发现的机会，防范可能的威胁。战略的另外一个方面是形成相对于竞争对手的竞争优势，利用自己的强项，克服或最小化自己的弱项。强项包括使企业具有竞争优势的技能、专业技术和资源。弱项是指使企业处于不利地位的某个条件或领域。如图16所示，在公司和业务单位层面上存在着各种不同的战略。 1公司司（总体）战战略选择公司层面的的战略选择择包括成长长型战略、稳稳定型战略略和收缩型型战略。成成长战略是是以扩张经经营范围规规模为导向向的战略，包包括一体化化战略、多多元化战略略和密集型型成长战略略；稳定型型战略是以以巩固经营营范围或规规模为导向向的

43、战略，包包括暂停战战略、无变变战略和维维持利润战战略；收缩缩型战略是是以缩小小经营范围围或规模为为导向的战战略，包括括扭转战略略、剥离战战略和清算算战略。 2业业务单位战战略选择 业业务单位层层面的竞争争战略包括括成本领先先战略、产产品差异化化战略和集集中化战略略三个基本本类型。在上述战略略中进行选选择的标准准包括：该该战略是否否适宜企业业环境，是是否符合利利益相关者者的预期，从从企业的资资源和能力力来看是否否实际可行行。 (三)战战略实施。 战略实实施，是指指如何确保保将战略转转化为实践践，其主要要内容是组组织调整、调调动资源和和管理变革革，具体如如图177所示。 11组织调调整 企企业组织

44、应应适应战略略的要求，包包括组织结结构、业务务流程、权权责关系，以以及它们之之间的相互互关系都应应适应公司司战略的要要求。战略略的变化要要求企业组组织进行相相应调整，以以创建支持持企业成功功运营的组组织结构。这这项工作的的困难在于于，要改变变业已习惯惯的工作方方式，并使使文化背景景不同的人人之间建立立起良好的的工作关系系. 22调动资资源 调调动资源，是是指调动企企业不同领领域的资源源来适应新新战略，包包括人力、财财务、技术术和信息资资源，促进进企业总体体战略和业业务单位战战略的成功功。 33管理变变革 企企业调整战战略时，需需要改变企企业日常惯惯例，转变变文化特征征，克服政政治阻力。为为此企

45、业需需要：(11)诊断变变革环境，包包括确定战战略变革的的性质(渐渐进与突变变)、变革革的范围(转型与调调整)、变变革需要的的时间、变变革程度的的大小、员员工对变革革的思想准准备程度、资资源满足程程度、企业业文化与战战略的冲突突、变革的的推动力量量和阻碍力力量等。(2)根据据变革环境境的分析，确确定变革管管理的风格格，包括教教导、合作作、干预、指指令等备选选类别。(3)根据据变革环境境的分析，确确定变革的的职责，包包括战略领领导和中层层管理人员员应当发挥挥的作用。 战战略管理是是一个循环环过程，而而不是一次次性的工作作。要不断断监控和评评价战略的的实施过程程，修正原原来的分析析、选择与与实施工作作，这是一一个循环往往复的过程程。