m如何当好一线主管(doc42)14769.docx

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1、如何当好一线主管狄振鹏第1讲 如何当好好一线主管管导论【本讲重点点】认识一线主主管课程约定主管的八大大误区管理者的困困境管理者的管管理技能结结构认识一线主主管本课程的主主题是如何何当好一线线主管。那那么，什么么是一线主主管呢？1.一线主主管的定义义主管泛指企企业的管理理层，其主主要职能是是将企业的的经营目标标转换成企企业的经营营成果。主主管在整体体上可分为为高层、中中层、一线线等不同层层级的主管管。所谓一一线主管，就就是指在企企业管理中中直接面对对员工的那那一层的主主管。一般般情况下，除除去高层和和中层主管管之外，根根据企业规规模大小的的不同，各各企业都会会有许多一一线主管，例例如分组长长、班

2、组长长、柜组长长等。2.一线主主管的业务务特点一线主管的的工作业务务截然不同同于本企业业的其他人人员，要在在一个开放放系统里工工作，同时时在工作中中扮演着重重要角色，其其行动是根根据不同情情况的动态态来决定的的。他的管管理问题非非常现实，也也非常复杂杂，因为他他不但要直直接面对上上层的领导导，还要面面对下层的的员工，所所以经常会会在实际管管理工作中中处于两难难的境地。3.做好一一线主管需需要注意的的五个方面面主管的角角色定位主管应明晰晰自己在企企业中所处处的位置和和扮演的角角色，具体体的职责是是什么，应应该努力避避免哪些行行为。管理循环环和管理职职能在日常管理理工作中，应应该遵循哪哪些步骤去去

3、完成工作作任务，在在这些步骤骤当中，主主管经常会会犯的错误误有哪些，在在哪些地方方会容易出出现管理上上的障碍。时间和效效能管理如何合理利利用时间，努努力为企业业创造更多多的价值？解开不少少主管整天天忙忙碌碌碌，却始终终没有太多多成就感的的困惑。员工激励励技巧讨论如何对对员工进行行有效的激激励，从而而调动员工工的工作积积极性。除除了加薪、晋晋升职务之之外，是否否还有其他他激励员工工的手段。有效沟通通技巧沟通的障碍碍无所不在在，如何克克服沟通障障碍，如何何与上级、下下级进行沟沟通，如何何去用同理理心的方式式与他人做做深入的沟沟通。课程约定在正式学习习如何当好好一线主管管之前，我我们首先要要做一些课

4、课程的约定定：1.空杯心心态很多主管可可能已有多多年的管理理经验，在在学习本课课程的过程程中会出现现轻视理论论的漠视心心理。但学学习是为了了不断提升升和成长，只只有把杯子子里的水全全部倒空，才才能够装进进新的东西西。所以在在学习本课课程的过程程中，始终终保持这种种空杯心态态非常重要要。2.五岁心心智在课程当中中会有很多多的案例，这这就需要您您在保持生生理年龄的的同时，不不断地降低低心理年龄龄，降低到到五岁的心心智为最佳佳，这样更更有利于您您以一种放放松的心情情和积极思思考的状态态，而不是是在心里对对所学内容容采取抵抗抗的态度，从从而阻碍您您的学习和和成长。3.知行合合一学习最重要要的不是知知道

5、、了解解了什么，而而是要做到到知行合一一，要将所所掌握的各各种理论落落实到实际际的管理行行动中去，这这才是学习习的目的所所在。只有有明确了这这一点，才才能通过学学习不断地地进步，推推动个人、企企业的不断断成长，进进而走向成成功。图1-1 团队规规则示意图图【自检】请您判断下下面的图案案并回答问问题。在下面的BBingoo图中有225格，每每一格中都都写有一些些特征、爱爱好，或者者特殊的经经历，请让让您的部门门、团队或或者您所处处的某个团团体中的人人做以下活活动（最好好是多于225人聚在在一起时）：让每个人分分别将具有有某种特征征、爱好或或是经历的的人找出，让让他在相应应的格内签签字，一个个格内

6、只能能签一个人人的名字，您您也可以写写自己的名名字，整个个图里面一一个人的名名字只能出出现一次。将将规则向大大家宣读一一次后开始始（也可以以根据情况况允许参加加者对规则则提问，总总数不能超超过三次，然然后开始），将将寻找和填填写的整个个活动限定定在五分钟钟内。评分标准：类似五子子棋，5个个成一行，连连成一条线线就计1分分，横线、竖竖线、斜线线均可。活动结束后后，看看是是否有人能能够得到55分以上（可可承诺高分分者有相应应奖励）。如如果没有人人或者很少少有人得到到较高分数数，请您组组织大家思思考一下不不能得高分分的原因何何在，然后后联系自己己在实际管管理工作中中，是否存存在与大家家提出的原原因相

7、似的的不足之处处。见参考答案案1-1让我认识您您（BINNGO图）喜欢打蓝球谈过三次恋爱搭公交车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉OK不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣图1-2让我认识识您（Biingo图图）主管的八大大误区中国的主管管在进行实实际工作时时，经常会会走进以下下的八大误误区，给工工作的进展展、绩效的的提高带来来很大的困困难：1.急于行行动、疏于于计划一个不善于于做计划，但但能够认真真执行领导导所交代任任务的员工工还可以算算是合格的的员工；但

8、但是不会做做计划，对对团队下一一步工作任任务心中无无数的主管管绝对不是是一个合格格的主管。而而主管和一一般员工的的最大区别别正在于：主管需要要对团队的的工作、领领导所布置置的任务进进行分析和和计划。2.目标模模糊、计划划不周很多主管对对于工作的的目标往往往不是十分分明确，或或是理解上上存在偏差差，这种目目标的模糊糊必然会导导致计划的的不周，工工作实际操操作的可行行性、针对对性、实效效性都会相相应地大打打折扣。3.只顾做做事、不重重绩效衡量工作成成功与否的的标准并非非是工作的的努力程度度，而在于于工作取得得的绩效究究竟有多少少，工作没没有取得应应有的绩效效，企业也也就无从得得以进步和和发展。不不

9、少主管对对这一点往往往认识不不清，过分分依赖勤劳劳的工作态态度，而没没有以获取取更多的绩绩效为目的的，合理充充分地利用用各种资源源，采用各各种灵活的的工作方式式。4.行为过过程、控制制不力一些主管在在管理工作作中，对员员工的行为为动作和细细节作业等等工作过程程缺乏有力力的控制，如如制定标准准动作、标标准工时，进进行现场走走动管理和和看板管理理等，控制制了过程控控制了作业业标准和行行为细节，就就控制了品品质，控制制了结果和和绩效。品品质是控制制出来的而而非检验出出来的。5.缺乏训训练、自然然淘汰不少主管误误认为员工工的工作技技能是慢慢慢适应，自自然而然就就会无师自自通的，缺缺乏必要的的职前岗位位

10、训练和在在职训练，所所谓辅导也也是一通说说教。如果果员工不能能自学成材材，主管就就采用自然然淘汰法进进行“洗人”，重新招招聘一批人人。缺乏人人力资源管管理技巧是是大多数主主管的通病病。6.效能低低下、急事事急办有些主管过过于追求工工作的速度度和时效，急急于求成，急急事急办，却却没有辅以以科学合理理的方法，没没有把主要要精力和时时间放在重重要和有价价值的工作作任务上，分分不清工作作的轻重缓缓急，迷失失在杂务和和琐碎工作作的汪洋大大海之中，只只见树木不不见森林，结结果造成了了工作的效效能低下。7.不善协协作、沟通通障碍不少主管个个人工作能能力很强，但但却不善于于与他人分分工协作，尤尤其是与部部门之

11、间的的配合和协协作，往往往困难更大大。不少主主管常常以以自我为中中心，以小小团体的利利益为中心心。即使在在不得不和和别人或别别的部门进进行交流时时，也往往往存在着各各种沟通的的障碍，不不能积极主主动地展开开交流，结结果被一些些只需要简简单的沟通通、协作就就可以解决决的问题捆捆住了手脚脚，影响了了整体的企企业绩效。8.归罪于于外、推卸卸责任工作进展过过程中出现现问题时，很很多人都倾倾向于将责责任推诿于于他人，却却很少检讨讨自己。所所以很多企企业、职能能部门在开开会厘清问问题责任的的时候，便便很容易出出现争吵，导导致内耗。而而作为一个个卓越或合合格的主管管应该归因因于内，遇遇到问题首首先反省自自身

12、，而不不是先找别别人的责任任。管理者的困困境1.主管的的重要性主宰、影响响企业发展展最重要的的群体是主主管，而阻阻碍和拖垮垮企业最重重要的群体体同样也是是主管。如如果说企业业决策层是是一幢房子子的大梁，那那么主管就就是隐没在在房体里面面，看不见见的立柱。如如果立柱不不能承重，即即使是大厦厦也会坍塌塌。因此在在某种意义义上来说，比比决策层更更为重要的的，就是各各个层级的的主管。2.主管的的两难境地地主管总是处处在一种两两难的困境境之中：决决策层会批批评主管太太同情员工工，不能充充分地执行行命令，从从而出色地地完成任务务；属下的的员工则会会埋怨主管管没有人情情味，只顾顾抓工作创创绩效，而而不体恤下

13、下属。因此此，如何把把自己置于于恰当的位位置，协调调处理好自自身、员工工和组织之之间复杂的的企业管理理关系，并并实现企业业目标，正正是我们要要重点研究究的课题。管理者的管管理技能结结构国际上通常常将主管的的管理技能能分为三大大单元：1.自我管管理就是管理者者的自我修修炼和学习习提升，通通常包括主主管自身的的角色定位位、心智修修炼、职业业化技能、职职涯规划、创创新思维、压压力管理等等，以及时时间和效能能的管理。自自我管理体体现的是主主管的“影响力”。2.工作管管理所谓工作管管理就是及及时、准确确、保质保保量地完成成工作任务务。目标管管理、有效效沟通、绩绩效评估、制制度管理等等内容都属属于工作管管

14、理的范畴畴之内。工工作管理是是刚性的、严严格的、一一丝不苟以以绩效为准准的，也称称为管理科科学，体现现的是主管管的“执行力”。3.人员管管理工作任务是是通过人力力资源，也也就是员工工来完成的的，所以团团队建设、人人力资源的的运用和管管理也就成成为主管的的一项重要要任务。221世纪企企业的竞争争，不仅仅仅是表面的的业务指标标的竞争，更更多的是员员工队伍的的竞争。能能否训练出出一支优秀秀、有战斗斗力的员工工队伍，是是衡量一名名管理者是是否优秀的的标准。因因此主管必必须要了解解相关的领领导艺术。人人员管理包包含员工激激励、员工工培育和团团队建设等等，人员管管理其实是是人力资源源管理，是是柔性的、弹弹

15、性的、因因人而异、以以人为本的的，也称为为领导艺术术，体现的的是主管的的“领导力”。管理者在工工作管理中中是严格的的、痛苦的的，在人员员管理中是是幸福的、快快乐的，所所以说管理理者的管理理过程其实实是“痛并快乐乐着”，你认为为呢？图1-3管理者的的管理技能能结构示意意图【本讲小小结】本讲首先讲讲述了对一一线主管的的正确认识识，以及做做好一线主主管所应注注意的五个个方面。并并对学习本本课程做出出了三点相相关的课程程约定，即即保持空杯杯心态、五五岁心智和和知行合一一。随后分分析了中国国的主管在在进行实际际管理工作作时，经常常会走进去去的八大误误区，以及及分别会给给工作的进进展、绩效效的提高带带来哪

16、些困困难。在强强调了主管管工作对于于企业生存存、发展的的重要性后后，又指出出了主管工工作经常会会处在一种种两难的困困境中，由由此指明了了本课所要要讨论的重重点所在。最最后介绍了了国际上对对管理者技技能所划分分的三大单单元，明确确了作为主主管所应当当努力培养养的能力。【心得体会会】_第2讲 主管的角角色定位（一一）【本讲重点点】主管的角色色定位管理的层次次和技能（一一）主管的角色色定位管理的定义义对于管理的的定义，管管理学界的的各个流派派众说纷纭纭，没有定定论。有这这样一个朴朴实的说法法：管理就就是通过其其他人的努努力，去完完成自己的的工作目标标。这个定定义虽然朴朴实，也远远非科学，但但它反映出

17、出了管理的的一些重要要内涵，这这是很多管管理者都没没有清楚认认识到的。管管理是要通通过别人的的努力，“别人”通常就是是下属这种种人力资源源；除此以以外，还需需要物、技技术、环境境、组织架架构等各种种资源，才才能完成工工作任务，例例如生产管管理人、机机、料、法法、环五大大要素（人人员、机器器、原料、工工艺、环境境）。作为为企业的一一个主管，工工作任务、目目标就应当当是企业目目标的一部部分。所以，概括括来讲，管管理就是运运用各种资资源去达成成企业目标标的一个过过程。而“运用”的含义则则是获取、调调度、利用用和开发。获获取是指获获取一定的的资源。调调度是将人人与资源相相结合，达达到最佳的的配合。利利

18、用则是将将各种资源源进行互补补，从而达达到最高效效率。开发发就是开发发员工的人人力资源，从从而提升员员工的工作作技能，完完成企业的的工作绩效效。思 考1企业的的目标是什什么呢？2企业是是怎么来赢赢利的呢？企业的目标标和赢利模模式企业是商业业机构，它它与政治组组织和非赢赢利组织不不同，它的的目标就是是要赢利，追追求价值最最大化，获获得尽可能能多的社会会效益和经经济效益。1.赢利模模式的改变变20世纪企企业与211世纪企业业赢利的模模式有了很很大的不同同。旧的盈利模模式促进销销售，扩大大份额20世纪管管理学家普普遍认为企企业的赢利利模式就是是促进销售售，扩大份份额，认为为生产、销销售出的产产品越多

19、，就就一定可以以获得丰厚厚的利润。然然而事实并并非如此，很很多时候产产品的产量量、营业额额都在提升升，可利润润率却在下下降。他们们认为出现现这种情况况可能是由由于同品质质产品成本本上升、相相应价格下下降之类的的系统性原原因。新的盈利模模式满意服服务，忠诚诚客户21世纪的的管理学家家会对上述述的情况得得出截然不不同的结论论，那就是是企业老客客户的不断断流失。企企业的目标标是赢利，但但不应当直直接去追求求利润，而而应当追求求满意忠诚诚的客户群群，忠诚的的客户群的的规模大了了，利润自自然会滚滚滚而来。因因而21世世纪企业的的赢利模式式，应该是是提供满意意服务，不不断地去创创造满意忠忠诚的客户户群。2

20、.经营导导向和组织织结构的变变化生产导向和和金字塔结结构20世纪的的企业大部部分是以生生产、产品品为经营导导向的，以以自我为中中心，形成成一个正金金字塔结构构：企业的的最高领导导在最上层层发号施令令；次一级级的中层主主管、低层层级的一线线主管，对对领导的任任务加以执执行，并在在执行过程程中对员工工加以控制制。服务导向和和倒金字塔塔结构21世纪的的企业则是是以客户为为中心，以以服务为经经营导向，呈呈现为一种种倒金字塔塔的结构：客户处在在最高层；由一线员员工在次一一级给客户户提供卓越越的服务；再由二线线员工给一一线员工提提供服务；而最下面面是管理层层，提供总总的服务支支持。211世纪全世世界最优秀

21、秀的企业，无无一不是以以客户、服服务为导向向的，他们们都号称自自己是服务务型企业，即即全心全意意、想方设设法为客户户提供周到到、热情、满满意、称心心的客户服服务。满足足客户的个个性化需求求，以服务务为导向是是企业成功功的不二法法门。3.管理者者的变化管理者工作作的重点由由过去的“计划、执执行、控制制”，转向了了“培育、激激励、授权权”：前者是是传统的管管理，可称称之为管理理科学；后后者是现代代的管理，称称之为领导导艺术。二二者的区别别在于：图2-1管理科学学与领导艺艺术的区别别管理理论的的发展管理理论的的发展分为为四个阶段段：科学管管理理论、人人际关系理理论、系统统理论和权权变理论。1.科学管

22、管理理论科学管理的的信条是：工人就是是机器，改改善工作流流程，就可可以提高工工作效率。这一阶段主主要是在119世纪末末20世纪纪初，以泰泰勒、老福福特为代表表，他们通通过研究工工作过程发发现总结内内在规律、改改善工作流流程的方式式，分别研研究、发明明了铲煤、煤煤灰的专用用铲锹和流流水线，后后者直到今今天还在使使用。这种种不断改善善工作流程程的科学管管理法在企企业管理中中仍然有着着比较重要要的作用。例例如现在仍仍然存在BBPR（业业务流程重重组）的专专业提法。2.人际关关系理论人际关系学学派则认为为：工人是是人，有需需求且需要要激励；高高效率的工工作来自于于好的人际际关系。人人的需求是是多层次，

23、总总是由低向向高逐步发发展。员工工的内在需需求其实就就是其工作作动机和动动力所在，满满足需求可可调动其积积极性。3.系统理理论系统理论认认为：企业业整体是一一个系统，具具有人、组组织、结构构、技术和和环境等因因素。每个个企业都有有各自的竞竞争优势，同同时也有各各自的薄弱弱环节，若若想确定正正确的战略略，提高企企业的竞争争力，根据据“水桶理论论”，不但要要组织和个个人做自己己最擅长的的事，努力力提高、凸凸显优势，更更要不断地地弥补、改改进不足之之处。4.权变理理论权变理论认认为：惟一不变的的就是变市场、客户户、员工，整整个环境都都在不断地地变化，惟惟一不变的的就是变，要要根据当前前实际情况况，顺

24、势应应变，否则则就会遭到到淘汰。韩韩国三星总总裁李健熙熙说：“除了老婆婆和孩子，一一切都要变变。”运动和变变化是世界界的一种常常态，所以以要适应变变化、不断断创新。没有最好的的，只有最最合适的管管理对企业而言言，没有最最好的管理理，只有最最合适的管管理，正所所谓管理无无定式，简简单照搬先先进经验是是行不通的的，必须进进行很好的的消化吸收收，因地制制宜，化为为己用。世世上最好的的鞋子是最最合脚而非非最贵的鞋鞋子，最好好的老婆是是适合你爱爱你而非最最漂亮的女女人，所以以最适合的的才是最好好的。主管的作用用和存在价价值1.主管的的作用在一个正常常运作的企企业中，不不同层级人人的作用应应当是这样样的：

25、领导做对的的事情主管把事情情做对员工愉快的的做事即领导做决决策，主管管去执行，员员工具体去去操作。领导掌握着着企业大量量资源，决决策要“有所为有有所不为”，选择市市场机会、带带领企业发发展。好像像领导手握握一把梯子子，这是企企业资源，市市场投资机机会是四面面墙，领导导要决定把把梯子靠在在哪一面墙墙上。然后后，主管带带领员工顺顺着梯子爬爬上正确的的墙头，当当然员工是是愉快的而而非被威逼逼地爬上去去，这是员员工主动还还是被动的的区别。由此可见，如如果要想将将领导正确确的决策在在员工那里里得到具体体有效的执执行，一线线主管的中中间作用是是至关重要要的。他的的一项必要要的工作任任务，就是是要不断地地激

26、励和调调动员工的的积极性，使使他们始终终处于愉快快的状态，并并带领员工工将领导做做出的战略略选择和决决策付诸实实践。2.主管的的存在价值值在企业当中中，主管存存在的价值值应该是集集合员工团团队的力量量去达成企企业的绩效效，也就是是说主管的的价值不在在于专业能能力素质，而而在于团队队绩效。全全世界优秀秀企业衡量量主管的标标准是绩效效而不是经经验或者能能力、学历历。一切以以绩效管理理为纲，纲纲举目张，这这是21世世纪主管的的管理核心心。主管的自身身角色主管的自身身角色可以以体现在学学习者、模模范者、建建设者和培培训者四种种身份上：1.学习者者一个合格的的主管要“活到老、学学到老”，终生学学习，终生

27、生研修。要要关掉电视视、扔掉晚晚报，拿起起书本，拒拒做“沙龙土豆豆”。制定读读书计划，每每天读书研研修一小时时，三年就就可以成为为本行业的的专家。2.模范者者身为主管，需需要言传身身教，处处处、时刻做做员工的榜榜样，才可可能令员工工在潜移默默化之中，信信服地在其其带领下，忠忠实于企业业，敬业负负责，一起起为企业创创造绩效。“己所不欲欲，勿施于于人”，身教永永远重于言言传，示范范、楷模的的力量是巨巨大的。3.建设者者企业日常管管理的问题题，大多是是一些源自自系统、制制度、规则则、流程的的常见疑难难，这就需需要主管不不断地完善善工作的流流程、规则则，并对可可能发生的的事情提前前预应，对对自己的部部

28、门、员工工预先作好好各种相关关培训，使使他们能够够各安其职职，自动的的、正确地地运转，不不要做事必必躬亲的“报时者”，而要做做所谓的“钟表制造造者”。所以，身身为主管应应该“多修路、少少管人”，管人只只会造成对对抗，“修好马路路”即完善工工作的系统统和流程，让让员工这些些车辆迅速速奔驰，而而我们只需需做交通警警，维护正正常的交通通秩序就可可以了。4.培训者者主管应当做做部属的指指导者、辅辅导员、教教练和导师师，也就是是要对员工工不断地进进行职业化化的专业培培训，培养养企业需要要的人才。培培训的过程程同时也是是对自身经经营管理能能力的培养养提高过程程。管理的层次次和技能管理的层次次传统管理的的层

29、次分为为：高层、中中层和一线线。各个层层级的管理理者各司其其职，努力力做好份内内的事。尤尤其不要替替下一层级级代劳，出出现窜岗现现象。一种非常有有趣的现象象就是窜岗岗，有共同同向下窜岗岗的趋势：总经理常常常在做经经理的事，经经理在做主主管的事，主主管在做员员工的事，而而员工则三三个一群、五五个一簇地地围在一起起讨论公司司下一步的的战略规划划这原本是是总经理的的事，因为为员工太无无聊、空闲闲所致。奇怪，员工工太过空闲闲，而主管管却太过忙忙碌，总经经理更加忙忙得不亦忙忙乎，这是是为什么呢呢？图2-2管理的层层次示意图图第3讲 主管的角角色定位（二二）【本讲重点点】1.管理的的层次和技技能(二)2.

30、主管的的常见病症症3.管理的的两难现象象管理的层次次和技能(二)“问题猴子子”的管理1.“问题题猴子”的涵义“问题猴子子”就是由窜窜岗现象引引发的常见见问题，指指员工在工工作中动辄辄请示主管管，让主管管替他代为为解决问题题，而主管管没有对所所请示问题题加以区分分，一概代代为解决，从从而恶性循循环，形成成了员工给给管理者布布置任务的的怪圈，主主管不堪重重负，而员员工反而得得到了过多多的空闲。2.对“问问题猴子”的管理对于“问题题猴子”的管理，应应当做到：判别“问题题猴子”属于谁通常在评判判“问题猴子子”属于谁时时，实际上上就是涉及及到了授权权层级的分分类，可以以根据风险险、责任和和下属的能能力这

31、三方方面情况作作为评估的的标准： 当风险险、责任较较大，下属属能力远远远不够时，要要将这作为为一次对下下属进行教教育训练的的大好机会会，让下属属有一次锻锻炼学习的的机会。 当风险险、责任较较小而下属属能力足够够，或即使使不够但发发挥潜力就就可以完成成时，要将将“问题猴子子”还给下属属，适当地地进行过程程控制和进进度监督，尽尽量不直接接参与问题题的解决。怎样处置“问题猴子子” 当风险险、责任较较大，下属属能力远远远不够时，主主管可以和和下属一起起共同思考考，分析拟拟订计划，制制定相关的的时间进度度表；然后后带领下属属一步步地地做，下属属可以完成成的部分要要让其自己己完成，不不能独立完完成的部分分

32、可以演示示给他，工工作完成后后要让他做做工作总结结。这样下下次再遇到到类似问题题时，下属属就可以独独立完成，或或是只需要要主管在适适当时施以以援手即可可。 当风险险、责任较较小而下属属能力足够够，或即使使不够但发发挥潜力就就可以完成成时，有一一个与下属属沟通的基基本技巧叫叫做“甜蜜开始始”，就是首首先给予下下属适当的的认同和肯肯定，鼓励励他独立完完成。当下下属进一步步请求主管管做出明确确指示时，则则要发出明明确的工作作指令，让让下属独立立完成，当当然也要在在必要时提提供相关的的帮助。【案例】一天，王主主管正坐在在办公室，下下属员工来来请示说：“隔壁那个个车间在漏漏水，空调调水滴到我我们车间仓仓

33、库这边了了，给我们们带来了不不少麻烦，可可因为涉及及到别的部部门，是不不是请您过过去跟他们们打个招呼呼？”王主管马马上说：“好呀！我我去看看！”但刚走出出门时心里里想：“不对！怎怎么又变成成我去干了了！怪不得得我这么忙忙！”于是马上上把该员工工叫了回来来说：“刚才这个个问题你完完全可以处处理的，所所以还是麻麻烦你自己己去协调一一下，协调调的结果告告诉我，如如果协调不不行，再来来找我，去去吧。”15分钟钟之后，该该员工过来来汇报说：“不需要您您去了，小小事一桩，我我们已经搞搞定了。”【自检】请您回答以以下问题。1请您认认真反思自自己的管理理工作，并并思考：第一，在工工作当中，您您帮员工代代劳了哪

34、些些“问题猴子子”？_第二，以后后面临这些些“问题猴子子”时，您应应当如何处处理？_2请您根根据以下情情景回答问问题：员工甲说：领导，您您看这件事事情，应该该怎样处理理？经理乙说：那你说该该怎么办呢呢？员工甲说：我不懂才才问您呀，您您怎么反过过来问我？请您谈谈经经理乙的处处理方式存存在什么问问题，应当当如何去做做？_见参考答案案2-1管理的技能能管理者需要要掌握的主主要技能有有专业技能能、概括技技能和人际际技能三类类。1.专业技技能专业技能指指专业岗位位所需要的的业务技术术等能力。这这类技能较较为务实，职职务越低，对对专业技能能的要求就就越高。2.概括技技能概括技能指指理性的思思考、分析析、判

35、断、决决策能力。这这类技能相相对务虚，职职务越高，对对概括技能能的要求也也就越高。3.人际技技能即人力资源源管理的能能力。这是是不论职务务高低，都都应当掌握握的技能。当当然，高阶阶主管与一一线主管的的人际技能能内涵有所所不同，高高阶主管是是把合适的的人放在合合适的岗位位上，人尽尽其才，人人才资本运运用。一线线主管是调调动员工积积极性，使使其能愉快快地做事，员员工激励和和训练。人人力资源管管理的能力力常常被管管理者忽视视，这是常常见的现象象。对这三类技技能的要求求与职务的的关系如下下图所示：图2-3管理技能能示意图思考1三国的的刘备虽不不具备文、武武等专业能能力，却具具有当蜀国国皇帝的能能力，为

36、什什么？2做饼干干食品的纳纳贝斯克的的总经理不不太懂电脑脑和软件，去去一家知名名软件公司司当CEOO，他能胜胜任吗？为为什么？如如果他当一一线主管呢呢？由员工提升升为主管的的人，专业业技能和工工作积极性性一般都比比较高，但但是往往由由于没有受受过管理的的训练，人人际技能、概概括技能较较低。他们们往往仍将将自己定位位于专业技技术的骨干干员工，这这样会更加加阻碍他们们成为一个个合格的主主管。因此此，随着职职务的提升升，要重视视管理理论论的学习，注注意努力培培养自己的的概括技能能。主管的常见见病症主管的常见见病症主要要有年轻主主管并发症症和老主管管综合症两两种：年轻主管并并发症1.症状20多岁第第一

37、次走上上领导岗位位的年轻主主管，往往往会走这样样两个极端端：急于求成具体表现为为由于惯性性作用，仍仍然将自己己定位于骨骨干员工，为为了把工作作完成好，埋埋头忙于各各项事务，却却忘记了管管理的职责责是计划、安安排、督导导；在管理理工作中虽虽然敢于管管理，但过过于急躁，方方法简单粗粗暴，有时时还会将自自己意愿强强加于人，导导致人际关关系处理不不当。过于和缓具体表现为为不习惯培培训和授权权员工，害害怕得罪人人，如同好好好先生，不不敢管理，认认为很多事事务与其花花时间教员员工还不如如自己亲自自去做，使使团队疏于于管理，缺缺乏凝聚力力。2.“治疗疗”建议针对以上病病症，年轻轻主管应当当这样要求求自己：正

38、确面对必必然的挫折折和痛苦敢于管理、严严格管理善于管理、掌掌握技巧老主管综合合症1.症状老主管综合合症的症状状主要有：经验主义义，惯性思思维，思想想保守，不不愿创新，无无功无过，得得过且过工作目标标不明确，制制定计划不不周详，管管理执行不不到位行为过程程控制不利利，事后检检讨不予改改进对下属的的指导、纠纠正和严格格要求不够够，过于泛泛人情化2.“治疗疗”建议老主管并不不是指年龄龄大的主管管，在同一一个岗位做做了三年以以上仍然没没有创新、没没有进取、成成长的主管管都可以称称为老主管管。因此，包包括年轻主主管在内的的所有主管管都应不断断警示自己己，不能安安于现状，要要适当地给给自己、下下属以压力力

39、，努力创创新，否则则只会使得得部门乃至至企业走向向衰亡。员工管理的的两难现象象主管与下属属的关系对于管理者者而言，存存在这样一一个两难现现象：即在在对待员工工时，到底底应该严格格管理，还还是亲情管管理。管理过于严严格，员工工有可能产产生抵触心心理，并出出现消极怠怠工的现象象，人际关关系也会随随之紧张。但但一味的温温情管理，员员工又可能能对主管不不够尊重，布布置工作任任务时可能能还会出现现讨价还价价的现象。那那么，应该该怎么办呢呢？积极的人性性假设对于员工的的管理究竟竟应在严格格管理和亲亲情管理中中做何种选选择，管理理学家求助助于对人性性的理解。1.X、YY理论首先，产生生两个相对对的经典理理论

40、：X、YY理论。XX、Y理论论分别对人人性持有消消极和积极极的看法，其其内容如下下图所示：图2-4两种人性性假设2.Z理论论在这两种理理论的基础础上还产生生了一种ZZ理论，即即认为员工工既不是简简单的X型型，也不是是简单的YY型，而是是既有X又又有Y，同同时存在积积极和消极极两种品格格。基于这这种理论，对对待员工既既要设法激激励他积极极的品格，又又要用适当当的管理制制度对之加加以约束，简简单地选择择严格管理理或是亲情情管理都是是行不通的的。对待员工的的法则通过上述理理论，我们们可以总结结出这样三三点对待员员工的法则则：1.有情的的领导有情的领导导是指作为为主管应当当考虑到员员工的心理理、自尊和

41、和情绪，要要关心、尊尊重、激励励、培育员员工，这可可以称为领领导艺术。因因为人与人人不尽相同同，人的需需求也不一一样，所以以要因人而而异，对症症下药。这这种领导艺艺术是柔性性的，以人人为本的。2.无情的的管理然而作为主主管，面对对企业交付付的工作任任务时，就就应该严格格按照企业业的标准、要要求，一丝丝不苟的完完成，相同同岗位的所所有人都要要按照同一一个标准去去要求，不不能因人而而异，为了了符合绩效效标准，管管理就必须须严格，甚甚至是残酷酷、无情的的，这称为为管理科学学。管理科科学是刚性性，是有一一定的规范范和标准的的，是对事事不对人的的。3.绝情的的制度有情的领导导、无情的的管理，都都要建立在

42、在制度管理理这一基础础之上。现现代企业必必须用制度度管理团队队。制度第第一，领导导第二。管理模式当然，管理理的模式不不是固定的的，要根据据员工、团团队、企业业发展的不不同阶段而而采取相应应的管理模模式。通常常管理模式式可以分为为内容型、行行为型、结结果型、人人文型四种种。1.内容型型内容型指领领导亲力亲亲为事必躬躬亲地做一一切事情，随随时置身于于工作和困困难的第一一线。企业业在危机、变变革、重大大转变或初初创期的时时候，管理理模式应采采用内容型型。2.行为型型行为型具有有两个特点点：1行行为过程强强化管理，加加以控制和和监督；22严格要要求的同时时对员工工工作技能进进行教育训训练。企业业发展到

43、一一定的规模模、程度时时，适合采采取行为型型。3.结果型型也就是在给给出游戏规规则和奖励励制度的情情形下，不不问具体的的过程，只只注重工作作实效和结结果，以绩绩效为导向向。这主要要适用于企企业发展到到较成熟阶阶段时。4.人文型型是指较之于于业绩，更更为重视企企业文化的的创立。这这只适用于于企业发展展十分成熟熟，不需要要过多管理理就完全可可以自动运运转时。所所以说，企企业家的成成长是由实实业家一步步步走向哲哲学家、思思想家和精精神领袖。【本讲小结结】本讲讲述的的重点是主主管的角色色定位。首首先介绍了了一些与管管理相关的的基本定义义、理论，探探讨了主管管在企业中中的作用和和存在价值值，介绍了了主管应当当扮演的四四种角色：学习者、模模范者、建建设者和培培训者。之之后介绍了了管理的层层次，并指指出不要轻轻易替下属属解决“问题猴子子”，要根据据实际情况况来应对；另外还介介绍了管理理的三种技技能，以及及各技能与与职务高低低之间的关关系；列举举了主管的的一些常见见错误和“病症”，以及相相应的对策策。最后讨讨论了对待待员工管理理的两难现现象，并在在理论的基基础上将管管理的原则则总结为“有情的领领导，无情情的管理和和绝情的制制度。”【心得体会会】_