风险管理简易手册(doc29)(1)46017.docx

《风险管理简易手册(doc29)(1)46017.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《风险管理简易手册(doc29)(1)46017.docx（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 风险管理简简易手册前言今天，风险险管理在全全球范围内内已经成为为企业战略略管理的核核心内容。一一位我尊敬敬的前辈在在今年早些些时候告诉诉我，“所有的管管理都是风风险管理”，让我对对自己热爱爱的事业重重新有了认认识。我一直自诩诩为“风险管理理和足球运运动比较学学说”的创始人人，喜欢把把风险管理理之于一个个组织类比比成中场队队员之于一一支足球队队，是进可可攻、退可可守的关键键位置，最最容易被人人景仰 如果你你足够优秀秀，也最容容易遭人唾唾骂 如果你不不够出色。三年前我在在青岛的一一个研讨会会上打了这这个比方，并并断言：中中国企业风风险管理的的意识、能能力和水平平与世界顶顶级企业相相比的差距距就象

2、我们们的足球和和世界先进进水平的差差距一样大大，如果不不是更大的的话。我很很希望事实实证明我错错了。现在，我很很清醒地知知道：我是是正确的，而而且可能将将在未来很很长一段时时间内继续续正确下去去。我一点点也不自豪豪。我极少把工工作上的事事儿拿回家家，但某一一天忍不住住向妻子抱抱怨，国内内公司的风风险管理实实在太落后后了，我的的耐心已经经用光了，我我对我事业业的前景感感到灰心。她她象哲学大大师一样说说了一句话话：“这些不足足其实都是是你的机会会”，我因此此豁然开朗朗。在妻子的鼓鼓励下，我我决定动笔笔写这个小小册子，献献给那些对对风险管理理有兴趣的的人。我对对自己能够够提供一些些有限的帮帮助感到由

3、由衷的高兴兴。任何读者如如果觉得这这本小册子子对您的工工作有小小小的启发，请请记住一句句衷告：扼扼住风险的的喉咙，你你就是主宰宰。我要衷心地地感谢Geeorgee Lazzovskky先生，是是他带我走走进风险管管理的殿堂堂，并让我我从中获得得了无穷的的快乐。祝大家平安安健康！马富强2003年年5月28日1风险的的定义传统定义：风险是损损失的不确确定性（RRisk is tthe uuncerrtainnty oof looss）。当代定义：风险是预预期与实际际结果的差差异（Riisk iis thhe vaariattion betwween expeectattion and pracct

4、icaal reealitty）。国际标准组组织的定义义：风险是是事件发生生的可能性性及其后果果的综合（Risk is the combination of the probability of an event and its consequences）。可以轻易看看出，人们们对风险的的认识在进进步。当代代的风险管管理不仅仅仅研究只可可能造成经经济损失的的风险，也也开始研究究可以带来来收益的风风险。对于于企业的经经营者来说说，前者是是负面风险险，后者是是正面风险险。在有些时候候，同一风风险既可能能带来损失失，也可能能带来收益益。作为风风险管理的的一个重要要分支，安安全管理或或风险工程程学（R

5、iisk EEnginneeriing）仅仅研究负面面风险，其其目标是如如何预防并并减少损失失，更侧重重于防灾防防损工程技技术方面的的研究。本手册探讨讨的是最新新意义上的的风险。2风险管管理定义：风险险管理就是是组织对面面临的各种种风险进行行识别、评评估，确定定恰当的处处理方法并并予以实施施，以可确确定的管理理成本替代代不确定的的风险成本本，并以最最小经济代代价获得最最大现实保保障的活动动。风险管理的的核心是对对风险进行行识别和处处理，其根根本目标是是确保组织织经营的稳稳定、持续续和发展。可可以说，好好的风险管管理机制能能够增加企企业成功的的概率，降降低失败的的可能。风险管理是是动态的，始始终

6、贯穿于于组织战略略的制订和和执行。风风险管理为为组织的经经营者提供供可靠的方方法来对付付组织面临临的各种风风险，包括括过去、现现在和将来来的风险，尤尤其是为决决策者提供供作为或不不作为的依依据。风险管理必必须同组织织的经营文文化密切结结合，并需需要最高管管理层的全全力支持。风险管理的的受托人是是风险管理理经理（RRisk Manaager），而而随着组织织决策人对对风险管理理的日益重重视，在风风险管理最最发达的北北美，一些些组织中已已经出现了了首席风险险官（Chhief Riskks Offficeer），负负责把组织织的战略转转化成可操操作的各种种计划和流流程，督促促组织各级级成员进行行实施

7、，并并设立严谨谨的考核体体系，以确确保组织的的运营水平平不断提高高。风险管理的的功能： 给组织织未来的经经营活动提提供框架性性指导； 促进组组织决策、规规划的科学学性； 提高组组织的经营营免疫力； 促进组组织资源的的最优配置置； 保护组组织的资产产和形象； 提高组组织的运营营效率； 实现组组织社会责责任目标。风险管理的的目标： 最低目目标：确保保组织的生生存； 中间目目标：促进进组织的发发展； 最高目目标：实现现组织的社社会责任。3风险管管理流程概概述组织面临的的各种风险险可简单划划分成内部部风险和外外部风险，并并可进一步步划分为战战略风险、财财务风险、运运营风险和和灾害类风风险。下面面是个简

8、单单的示意图图（Rissk Maappinng）。财务风险利率外汇信用合同自然灾害供应商环境灾害风险法规组织文化管理人员运营风险战略风险竞争客户变更行业变更市场需求 合并、收购现金流 研究与发展 知识产权会计 资产信息系统 员工供应链 产品与服务市场销售 内部因素分析组织的的经营流程程与契约结结构也是识识别风险的的重要方法法。无论用用那种方法法，风险管管理都既是是一个整体体过程，也也是一个个个决策过程程的综合。其步骤大致致如下：组织的战略目标风险识别风险描述风险的量化监控与改进深入分析威胁与机会管理报告风险的处理决策1 3 风险险的分析与与评估41 风风险的识别别风险识别是是将组织面面临的各种

9、种不确定因因素一一鉴鉴别出来。这这需要对组组织自身的的经营状况况、其所在在市场的情情况，其所所处法律、社社会、政治治和文化环环境有深入入的认识和和了解，同同时要求该该组织要有有明确的经经营战略，由由此方可识识别促使组组织成功的的因素，以以及那些威威胁到组织织赢取其战战略目标的的因素。风险的识别别是一个动动态的过程程，随组织织和其所在在环境的发发展变化而而发展、变变化。风险的识别别应当一种种系统方法法来进行，以以确保组织织的所有主主要活动及及其风险都都被囊括进进来，并进进行有效的的分类。组织的行为为、活动、决决策等可用用很多方法法加以分类类，以下是是个常见的的分类：- - 与策略略有关的风风险：

10、关系系到组织长长远战略目目标的风险险，例如资资本的可获获得性、政政治风险、法法律和政策策变更、声声誉、竞争争态势等等等；- - 与运营营有关的风风险：关系系到组织日日常经营的的风险；- - 与财务务有关的风风险：关系系到组织财财务状况的的风险，例例如应收帐帐款、银行行贷款、外外汇汇率、利利率变动和和其他市场场风险等；- - 与知识识管理有关关的风险：这关系到到组织对知知识资源的的控制与管管理，例如如知识产权权的侵权或或被侵权，竞竞争技术的的出现，信信息系统的的功能错乱乱，关键技技术人员的的流失等等等；- - 与合法法（合规）经经营有关的的风险：包包括员工的的安全与健健康、环境境污染、消消费者权

11、益益保护等等等；- - 灾害类类风险：主主要是指自自然灾害或或意外事故故给组织带带来的各种种经济损失失。有效的风险险识别应当当形成一个个风险清单单（Rissk Maanifeest），列列明组织面面临的各种种主要风险险。42 42 风险险的描述将风险识别别出来以后后，通常需需要使用一一些表格的的形式对风风险的特征征进行精确确的描述。无无论是对组组织的日常常经营，还还是针对某某个特定的的项目，都都可以采用用这种做法法。其适用用性非常广广泛。见下下表。条目描述1风险的名称称2风险的波及及范围风险本身、其其类型、大大小、数量量的定性描描述3风险的分类类策略类、运运营类、财财务类、知知识管理类类、合法

12、经经营类、灾灾害类等等等4风险的参与与者谁分担这些些风险？各各自期望如如何？5风险的量化化频率与烈度度6对风险的期期望暴露于风险险之下的总总价值；潜在损失或或收益的规规模与概率率；风险控制的的目标以及及预期。7风险的处理理和控制对风险进行行处理的现现行方法；信心指数；审核与监控控的方法。8潜在的改进进措施进一步减少少风险的方方法与措施施9策略的制订订确定风险管管理策略，并并责成职能能部门负责责日常监管管。43 43 风险险的量化任何风险最最后都需要要用数字或或精确的文文字描述来来表述，否否则是无法法被大多数数人正确认认识的。对于风险的的量化，一一般是通过过分析两个个维度，即即发生的频频率（Fr

13、requeency）与与一旦发生生所造成后后果的严重重程度（SSeverrity），来来进行的。这这种方法既既适用于“负面风险险”- 即只有有可能造成成损失的风风险，也适适用于“正面风险险”- 即有可可能造成收收益的风险险。风险量化通通常可以通通过距阵分分析发来进进行，距阵阵数列越多多，量化得得越精密。一一般说来，风风险管理专专家通常使使用3x33或 5x55距阵。读读者可以根根据自己组组织的具体体情况进行行选择。下下面是一些些简单的例例子。关于发生频频率的分析析 损失失量化估计描述重要迹象高很可能发生生每年都可能能发生，或或者发生概概率高于00.25十年内已多多次发生；最近三年内内发生过。中

14、有可能发生生每十年发生生一次，或或发生概率率小于0.25十年内发生生过超过一一次；历史上曾经经发生过。低不太可能发发生十年内不太太可能发生生，或发生生概率小于于0.022从来没有发发生过；根据合理掌掌握的知识识认为不太太可能发生生。读者们不妨妨根据上表表分析一下下“非典型性性肺炎”这种风险险再次爆发发的可能性性。关于发生频频率的分析析 收益益量化估计描述重要迹象高很可能发生生一年内可取取得最好的的预期成果果，或成功功概率大于于0.755短期内依靠靠现有体制制并有明确确机会取得得确定性成成果。中有可能发生生一年内可取取得合理的的预期成果果，或成功功概率在00.25到到0.755之间短期内按照照预

15、定计划划并在现有有体制内无无法取得成成果，但采采取恰当措措施则有可可能。低不太可能发发生一年内不太太可能获得得预期成果果，或成功功概率小于于0.255短期内按照照预定计划划并在现有有体制内无无法取得成成果，管理理层暂时也也没有恰当当的办法。关于后果严严重程度的的分析 损失与与收益高- - 对组织织财务状况况的冲击巨巨大；- - 对组织织战略和经经营活动造造成重大影影响；- - 引起各各关系方的的高度关注注。中- - 对组织织财务状况况的冲击较较大；- - 对组织织战略和经经营活动造造成较大影影响；- - 引起各关关系方的较较多关注。低- - 对组织织财务状况况的冲击较较小（在心心理承受线线以下

16、）；- - 对组织织战略和经经营活动没没什么影响响；- - 各关系系方不会有有很多关注注。5x5 距距阵是在“低”与“中”之间加一一个“一般”，在“中”与“高”之间加一一个“较高”，这样将将形成五个个等级。至此，读者者可以综合合考虑一下下，对一个个出口型企企业来说，应应当如何评评估其产品品在海外市市场遭到反反倾销投诉诉的风险。下下图是个简简单的3xx3距阵。44 44 风险险识别与分分析的方法法和技巧风险的识别别与分析有有很多方法法、技巧，一一般说来，以以下这些是是最常用的的：风险识别- - 头脑风风暴（集思思广益）；- - 合同结结构分析；- - 问卷调调查；- - 行业参参照；- - 业务

17、流流程分析；- - 情境分分析（最好好和最差情情境）；- - 事件分分析；- - 研讨会会；- - 调查与与审计。风险分析对于“正面面风险”：- - 市场调调研；- - 前景预预测；- - 研究与与发展；- - 实验性性营销；- - 冲击力力分析。对于“正面面风险”和“负面风险险”- - 组织依依存模型分分析（泛契契约关系模模型分析）；- - SWOOT分析；- - 事件树树分析法；- - 持续经经营计划（BCP）；- - BPEEST分析析（商业、政政治、经济济、社会、技技术分析）- - 统计分分析与推论论；- - PESSTLE分分析(政治、经经济、社会会、技术、法法律、环境境分析)；-

18、- 散布与与倾向分析析。对于“负面面风险”- - 威胁分分析；- - 失误树树分析；- - FMEEA分析（失失败模式与与效果分析析）。45 45 风险险剖面图上述风险分分析完毕后后，就可以以画出任意意风险的剖剖面图，并并开始探求求对任意风风险的处理理方法。风险剖面图图需要列明明风险的种种类，性质质，分析（频频率与后果果），参与与方/关系方，并并提议处理理方法。由于经常为为一些项目目提供风险险管理咨询询，我本人人非常习惯惯使用特定定格式来画画风险剖面面图。附件件一是个简简单的例子子。风险的分析析与评估需需要达到这这样一个效效果，即任任意风险都都要有明确确的归属。风风险的承担担者可以是是组织本身

19、身及内部的的各个构成成，也可以以是与组织织有契约关关系的其他他组织。5风险的的处理通过对风险险进行分析析和评估，组组织的管理理层应当已已经识别出出了影响组组织战略目目标的风险险以及其归归属，需要要考虑采取取那些手段段对风险进进行处理。主主要手段包包括：1. 1. 前端处理避免（不不去做某事事以不承担担任何风险险）；2. 2. 自留（由由组织自身身承担）；3. 3. 控制与弱弱化（安全全管理，降降低风险的的频率和烈烈度）；4. 4. 后端处理转移（在在契约关系系方之间进进行）；5. 5. 财务处理理（保险与与其他方式式）。成熟的组织织应当首先先考虑前端端处理方法法，然后按按顺序考虑虑中、后端端处

20、理方法法。这是因因为对风险险的处理越越靠近前端端，组织就就越主动，处处理成本就就越好控制制。任何风险处处理系统都都至少需要要达到下列列目标：1. 1. 确保组织织运营的效效率；2. 2. 确保有效效的内部控控制；3. 3. 确保组织织的合法、合合规经营。必须指出：任何对风风险的处理理都是有经经济代价的的，判断风风险处理的的方法是否否得当主要要是比较风风险自身的的成本和对对风险进行行处理的成成本，后者者小于前者者是最低标标准。另外，对某某一特定风风险进行处处理在多数数情况下会会带来新的的风险。一一旦新的风风险被识别别出来，组组织应当进进行相应的的分析与评评估。举个简单的的例子：在在办公大楼楼内禁

21、止吸吸烟降低了了火灾的频频率，安装装喷淋系统统降低了火火灾的烈度度。但喷淋淋系统有可可能在平时时破裂造成成水损。在在这种时候候，风险管管理人员需需要比较对对甲风险的的处理成本本是否低于于处理后衍衍生风险的的成本，若若否则需要要考虑对甲甲风险的其其他处理手手段。在对风险进进行财务处处理中，保保险是个很很重要的方方式，但不不是唯一的的方式。对对保险公司司进行甄别别和选择需需要考虑组组织的整体体风险管理理标准。在这里提个个问题请大大家思考：中国企业业挑选保险险公司的标标准是什么么？是否与与组织的战战略目标保保持一致？6 6 风险险管理中的的汇报渠道道与沟通71 内内部汇报渠渠道优秀的风险险管理体制制

22、应当给组组织中不同同级别的机机构和人员员提供不同同的信息。董事会及成成员应当： 知道组组织面临的的最主要战战略风险； 知道组组织实际经经营效果与与各方预期期之间的差差异及其后后果； 确保组组织里各级级机构及员员工都有恰恰当的风险险意识； 知道组组织应当如如何进行危危机处理； 意识到到股东对组组织信心与与信任的重重要性； 知道如如何管理与与投资机构构的沟通； 知道风风险管理系系统是否在在有效运行行； 公布组组织的风险险管理政策策、哲学、和和使命。各营业机构构应当： 知道各各自工作范范围内的主主要风险以以及对其工工作业绩的的影响； 设立明明确的运营营指标作为为基准，以以定期考察察实际经营营效果与预

23、预期之间的的差异，并并提供改进进建议； 向高级级管理层随随时或定期期汇报新出出现的风险险，或当前前体制中存存在着的风风险控制瑕瑕疵；基层员工应应当： 了解组组织风险管管理系统的的基本要求求； 了解自自己工作职职责内的主主要风险； 知道应应当如何持持续改进其其各自工作作范围内的的风险管理理； 意识到到个人风险险管理和风风险意识对对组织的重重要性； 向上级级管理层随随时或定期期汇报新出出现的风险险，或当前前体制中存存在着的风风险控制瑕瑕疵。72 外外部汇报渠渠道任何组织都都需要向其其投资人或或主管部门门定期汇报报风险管理理政策，及及其实施的的有效性。随随着时代的的不断进步步，越来越越多的投资资人、

24、社会会公众和主主管部门会会对组织的的非财务性性经营成果果表示关注注，例如环环保、安全全生产、社社区形象等等等，因此此组织对外外通报其风风险管理政政策与效果果提出了新新的要求。出色的风险险管理体制制应当提供供操作性很很强的方法法，以达到到保障组织织的生存，促促进其发展展，保护投投资人和社社会公众利利益的最终终目的。对于经营透透明度要求求很高的公公共组织（例例如政府或或上市公司司）来说，以以正式途径径向公众或或直接利益益方通报其其风险管理理政策更是是举足轻重重。这里处处理失败的的例子举不不胜举，值值得深思。正式通报途途径应当明明确指出： 对风险险的控制手手段，尤其其是主管人人员对风险险管理的责责任

25、与义务务； 识别风风险的流程程，以及组组织风险管管理体系的的处理方法法； 对重大大风险的控控制手段； 风险管管理的监督督与改进机机制。任何现有风风险管理系系统没有涵涵盖的重大大风险，或或者系统本本身的瑕疵疵都应当及及时向组织织外部关系系方进行通通报，并提提出行动计计划。7 7 风险险管理的结结构与日常常管理71 风风险管理政政策任何组织的的风险管理理政策都应应当以书面面方式表达达，并明确确提出组织织对风险的的认识和管管理思路（即即“风险文化化”）。该政政策应当对对风险管理理职责在组组织内的分分配做出清清楚的分工工。此外，风风险管理政政策应当尽尽可能多地地援引组织织所处法律律和政策环环境的要求求

26、。法律规定是是对风险管管理的最低低要求。风险管理政政策应当提提出针对组组织运营特特点的风险险识别、分分析与评估估方法，要要做到简单单明了，以以便于组织织各级机构构掌握。组织的最高高决策层应应当对风险险管理政策策的制订负负全面责任任。82 董董事会的角角色董事会负责责确定组织织风险管理理的战略方方向，创造造并维护一一个能够让让风险管理理机制有效效运行的大大环境。董董事会可以以下令成立立“风险管理理委员会”，由组织织内高级管管理人员组组成；也可可以委任“首席风险险官”来全权处处理风险管管理事务。董事会至少少应当考虑虑如下事项项： 组织承承担负面风风险的极限限； 这些负负面风险一一旦发生组组织的命运

27、运如何； 如何对对这些负面面风险进行行主动管理理； 主动管管理这些负负面风险的的能力极限限； 主动管管理这些负负面风险的的成本极限限； 主动管管理这些负负面风险的的预期效果果； 主动管管理这些负负面风险的的决策。83 各各营业机构构的角色组织内部各各营业机构构至少应当当考虑如下下事项： 各自领领域内主要要风险是否否在日常工工作中得到到了有效管管理； 如何在在各自机构构内部提高高风险意识识； 从事的的特定项目目是否在不不同阶段都都有相应的的风险管理理措施； 是否有有定期对各各自领域内内的风险进进行审核的的机制。84 风风险管理专专职部门的的角色根据组织的的规模大小小和经营复复杂程度，可可以设立如

28、如下专职机机构： 风险管管理委员会会； 首席风风险官； 全职风风险管理经经理； 兼职风风险管理经经理； 风险管管理协调人人。据说现在判判断一个组组织是否实实力雄厚的的重要依据据是看该组组织的官方方网站，但但在我看来来，判断一一个组织的的实力也好好，发展前前景也好，主主要是看该该组织是否否有专门的的风险管理理职能部门门。这是个个重要的分分水岭。全职风险管管理经理应应当至少负负责如下事事务： 受董事事会委托具具体制订组组织风险管管理战略和和政策； 在组织织内部推行行组织的风风险文化，提提高全员风风险意识； 向组织织内部机构构提供风险险管理培训训； 给每个个营业机构构设立内部部风险政策策和目标； 根

29、据组组织特点设设计并执行行风险管理理计划； 受理组组织内部及及外部关于于改进风险险管理的建建议和意见见； 制订危危机处理计计划； 编写、修修订组织的的风险管管理手册； 向董事事会或首席席执行官汇汇报风险管管理事务，并并接受董事事会委托向向组织外部部有关方面面通报风险险管理事项项。85 内内部审计的的角色内部审计的的功能和角角色因组织织具体情况况而有很多多不同，但但在风险管管理上，至至少应当承承担以下任任务： 审查组组织风险管管理政策在在各机构的的执行情况况； 向风险险管理专门门机构提供供评估报告告； 普及并并提高内部部审计人员员的风险意意识。86 人人力资源部部的角色 在工作作描述中明明确各职

30、位位的风险管管理功能； 配合风风险管理专专门部门对对组织全体体成员提供供风险管理理培训。组织也可以以充分利用用诸如专业业的风险管管理、安全全管理咨询询机构、保保险公司的的防灾防损损服务、政政府主管部部门的监督督检查机构构、行业协协会等外部部资源来帮帮助组织制制订、实施施风险管理理政策与计计划。8对风险险管理的监监督和审核核有效的风险险管理机制制不是一个个密不透风风的铁罐子子，而应当当有充分的的弹性来采采纳来自各各方面的改改进意见。另另外，组织织和其外部部环境都是是在不断发发展、变化化中的，因因此需要对对组织的风风险管理系系统进行日日常监督和和定期审查查，以保证证其可靠性性和有效性性。监督和审核

31、核机制主要要考察以下下事项： 风险管管理系统是是否达到预预期效果； 风险管管理程序是是否合理； 风险信信息及其采采集方法是是否有效； 是否有有新的风险险管理知识识、技术、方方法产生。至此，组织织风险管理理的第一个个大循环结结束。9.风险险管理部门门与组织内内其他部门门的关系自上个世纪纪七十年代代以来，风风险管理在在组织中发发挥的作用用一直在高高速地发展展、变化。七十年代的的风险管理理负责的仅仅仅是对组组织各种保保险的安排排和管理，例例如财产保保险，责任任保险，劳劳工赔偿保保险等等。主主要思路是是统一管理理组织需要要的各种保保险 也就是以以支付固定定保险费为为经济代价价将风险转转移给保险险公司，

32、并并相应地负负责一些安安全管理职职能，例如如防灾、防防损等。这一时期风风险管理职职能多数情情况下是由由财务部兼兼任的 毕竟安安排保险也也好，向保保险公司索索赔也好都都和财务有有直接关系系。组织内内部并没有有大规模出出现具有独独立职责的的风险管理理部门，也也很少有专专职风险管管理经理。中国企业眼眼下的平均均风险管理理水平大约约相当于西西方先进企企业七十年年代初期和和中期的水水平。七十年代后后期到八十十年代中期期，风险管管理开始在在组织中起起到越来越越大的作用用，其职责责也从最初初对保险进进行管理升升级到了要要保证企业业的财务稳稳定与健康康。这阶段段出现了很很多非保险险方式的风风险处理方方法，例如

33、如提高风险险自留额，设设立内部风风险基金，最最后出现了了组织专属属的自保公公司。风险险管理在组组织中开始始真正介入入到管理层层面上来，出出现了专职职的风险管管理经理，统统一管理组组织（尤其其是跨国组组织）在全全球的各种种风险，包包括但不限限于财产损损失风险，财财务损失风风险，法律律责任风险险，人员损损失风险等等等。风险管理经经理开始与与组织内部部的有关部部门，例如如法律部门门，审计部部门，质量量控制部门门，安全生生产部门，人人力资源部部门等开始始全面的合合作。一直到现在在，大多数数西方企业业依然处在在这一阶段段的后期，风风险管理经经理在组织织中具有非非常重要的的地位，通通常是直接接向首席财财务

34、长官汇汇报。这一时期风风险管理开开始涉足风风险管理的的中前端部部分。下图是一个个在今天依依然有很多多跨国公司司采用的风风险管理组组织机构图图。风险管理经理自保公司保险事务安全管理财务总监这一时期风风险管理学学说也得到到了极大丰丰富和完善善，风险管管理的理论论与实践在在各行业都都有很好的的发展。进入九十年年代以来，随随着跨国业业务的飞速速发展，以以及组织面面临风险的的多样化和和复杂化，要要求风险管管理必须发发挥更多的的主动管理理作用，而而不是传统统的等风险险出现后对对之进行处处理。这要要求风险管管理必须全全面涉及到到组织的各各个方面，而而且能够在在对过去和和现在进行行科学分析析的基础上上，为组织

35、织的决策者者提供前瞻瞻性的信息息和依据，真真正做到高高瞻远瞩，未未雨绸缪。九十年代后后期，一些些最先进的的跨国公司司开始考虑虑对组织面面临的各种种风险进行行统一的、全全面的管理理，这就是是今天一些些风险管理理人士津津津乐道的“Enteerpriises Riskk Mannagemment”，简称ERRM。在这一新体体系下，风风险管理承承担了前所所未有的重重要职责，风风险管理者者在组织中中的地位也也比以往任任何时候都都重要。下下图是目前前全世界最最先进的跨跨国公司采采用的风险险管理组织织结构。董事会首席风险官首席法务官首席运营官首席财务官风险管理委员会首席执行官各自下属部门各自下属部门各自下属

36、部门内部审计战略风险财务风险运营风险灾害风险保险事务安全管理由此可见，风风险管理发发展到了今今天，已经经在组织中中起到了决决定性的作作用。随着着经济的发发展，新的的风险也在在不断出现现，是否拥拥有一个科科学的全面面风险管理理体系对任任何组织来来说已经是是生死攸关关的大事，我我们对风险险和其管理理的认识更更要“与时俱进进”。对于中国企企业来说，风风险管理能能带来的效效益实在太太多了。但但首先需要要决策者清清醒地认识识到自身的的差距，然然后再奋起起直追。据据说在信息息时代中国国企业具有有很多“后发优势势”，可以少少走很多发发达国家企企业走过的的歧途，我我衷心希望望我能首先先在风险管管理领域看看到这

37、种迹迹象。这也是为什什么我选择择免费发放放本手册的的根本原因因。祝聪明的中中国企业家家们好运！ 感谢叶会文文先生对本本章的建议议。后记在即将完工工的时候，一一个看过初初稿的朋友友问我：“从事风险险管理专业业需要什么么样的素质质？”这真是个个很好的问问题，因为为没有标准准答案，或或者说有很很多种答案案 就象象鲍勃笛伦的那那首歌唱的的那样。我记得大学学里教保险险数学的老老师对精算算师的素质质有这样的的评论：“优秀的精精算师应当当是四分之之一的数学学家，四分分之一的统统计学家，四四分之一的的经济学家家，再加上上四分之一一的社会学学家。”对于风险管管理人士，上上述要求大大概是太高高了。在这这里我斗胆胆给出一个个答案吧。“如果你受受过良好的的教育，是是个诚实、守守法、尊重重科学并掌掌握了常识识的人，有有一定的创创造性和想想象力，通通过系统的的学习、训训练和实践践，就有可可能成为风风险管理专专业人士。”这样的要求求算不算太太高？大家来给我我答案吧