X年一级建造师项目管理讲义22102.docx

《X年一级建造师项目管理讲义22102.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《X年一级建造师项目管理讲义22102.docx（66页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2013年一级建造师项目管理讲义Z1010000 建设工程程项目的组组织与管理理n 1010 建设设工程项目目管理的目目标和任务务n 1020 建设设工程项目目的组织n 1030 建设设工程项目目策划n 1040 建设设工程项目目采购的模模式n 1050 设工工程项目管管理规划的的内容和编编制方法n 1060 施工工组织设计计的内容和和编制方法法n 1070 建设设工程项目目目标的动动态控制n 1080 施工工企业项目目经理的工工作性质、任任务和责任任n 1090 风险险管理n 1100 建设设工程监理理的工作性性质、工作作任务和工工作方法（1）.系系统的目标标决定了系系统的组织织，而组织织是

2、目标能能否实现的的决定性因素素1010 施工方方的项目管管理（2）建设设工程项目目的全寿命命周期包括括（三个阶阶段）：项项目的决策策队段、实施阶段段和使用阶段段立项是项目目决策的标标志。（3）决策策阶段管理理工作的主主要任务是是确定项目目的定义（4）实施施阶段包括括（五个阶阶段）：设设计前的准准备阶段、设设计阶段、施施工阶段、动动用前的准准备阶段和和保修阶段段（5）实施施阶段的主主要任务就就是使项目目的目标得得以实现（6）建设设工程项目目管理的内内涵：自项项目开始至至项目完成成指的是项项目的实施施阶段（7）费用用目标对业主而言是是；投资目标 对施施工方而言言是： 成本目标（7）项目目管理的时时

3、间范畴：建设工程程项目的实实施阶段 项目管理理的核心任任务是：项项目的目标标控制（8）业主主方的项目目管理是项项目管理的的核心（9） “自项目开开始至项目目完成”指的是项目目的实施阶阶段（10）费费用目标”对业主而言是是投资目标标，对施工方方而言是成本本目标。项目各参与与单位的工工作性质、工工作任务和和利益不尽尽相同，因因此就形成成了代表不不同利益方方的项目管管理。1011 施工方的的项目管理理的目标和和任务一、 施工工方的项目目管理（施施工总承包包方，分包包方，施工工总承包管管理方、提提供劳务的的参与方、）项项目管理服服务于施工工方本身的的利益，也也服务于项项目的整体体利益其项目管理理的目标

4、包括项项目的投资资目标、进进度目标和和质量目标标、安全管管理目标。（三大目标+安全管理目标）施工方项目目管理的任任务：三管管三控一协协调施工方项目目管理的工工作主要在在施工阶段段也涉及设设计前准备备阶段、设设计阶段及及动用前准准备阶段和和保修阶段段（11）建建设项目总总承包方其其项目管理理的目标包括项项目的投资资目标及本本身的成本本目标、进进度目标和和质量目标标、安全管管理目标。（三三大目标+安全管理理目标+业业主方的设设资目标）建设项目总总承包方项项目管理的的任务：三三管三控一一协调建设项目总总承包项目目管理的工工作涉及设设计前准备备阶段、设设计阶段及及动用前准准备阶段和和保修阶段段（实施阶

5、阶段全过程程）1013业业主方项目目管理的目目标和任务务目标：三大大目标进度目标指指：动用或或交付使用用的时间目目标业主方项目目管理的工工作涉及设设计前准备备阶段、设设计阶段及及动用前准准备阶段和和保修阶段段（实施阶阶段全过程程）安全管理是是项目管理理中最重要要的任务设计方项目目管理的目目标和任务务项目管理服服务于设计计方本身的的利益，也也服务于项项目的整体体利益目标：三大大目标和项项目的设资资目标业主方项目目管理的工工作涉及设设计前准备备阶段、设设计阶段及及动用前准准备阶段和和保修阶段段（实施阶阶段全过程程）供货方项目目管理的目目标和任务务项目管理服服务于供货货方本身的的利益，也也服务于项项

6、目的整体体利益目标：三大大目标业主方项目目管理的工工作涉及设设计前准备备阶段、设设计阶段及及动用前准准备阶段和和保修阶段段（实施阶阶段全过程程）建设项目各各参与方项项目管理的的目标和任任务比较涉及阶段目标任务业主方五阶段项目的三大大目标（项项目的投资资目标）三管三控一一协调设计方主要在设计计阶段（五五阶段）设计的三大大目标及项项目的投资资目标设计成本及及与设计有有关的工程程造价三管管三控一协协调供货方施工阶段自身的三大大目标三管三控一一协调建设项目工工程总承包包方五阶段自身三大目目标及项目目的投资目目标三管三控一一协调（投投资控制和和总承包方方的成本控控制）施工方主要在施工工阶段涉及及其它四个

7、个阶段自身的三大大目标及项项目的投资资目标三管三控一一协调1020建建设工程项项目的组织织影响目标实实现的主要要因素：（三三个）组织织、人、方方法与工具具组织论主要要研究系统统的组织结结构模式、组组织分工、工工作流程组组织织结构模式式反映各子子系统之间间、各元素素之间的指指令关系组织分工反反映各子系系统、各元元素的工作作任务分工工和管理职职能分工织结构模式式、组织分分工是一种种相对静态态的组织关关系工作流程组组织反映一一个组织系系统中各项项工作之间间的逻辑关系、是是一种相对对动态的关系系组织工具包包括：三图图二表1021项项目结构图图（WBSS）树状图图、反映组组成该项目目的所有工工作任务用直

8、线和方方框表示项目结构分分解的原则则（5个）投资控制、进进度控制、质质量控制、合合同管理、信信息管理的的编码的依依据是：项项目结构图图和项目结结构编码1022项项目管理的的组织结构构基本的组织织结构模式式分三种指令源职能组织结结构传统的有多个指令令源、有些些指令可能能是矛盾、多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行线性组织结结构、十分严谨谨的军事组组织系统指令源是唯唯一的、有有利于协调调、组织和和指挥，有有利于目标标控制。指指令传递路路径长国际上常用用的一种模模式矩阵组织结结构较新型设纵向和横横向两种不不同类型的的工作部门门。指令源源为两个当当纵向和横横向工作部部门的指令令发生矛盾盾时，由该该

9、组织系统统的最高指指挥者(部部门)，进进行协调或或决策。也也可以约定定采用纵或或横指令为为主适用于大的的组织系统统1023工工作任务分分工工作任务分分工表主要要明确各项项任务由哪哪个部门主主办、哪个个部门协办办、哪个部部门配合、表表中每一行行至少有一一个主办部部门计划管理、合合同管理主主办部门 计划部部、 工程筹筹划、质量量管理、安安全管理主主办部门 工程部 设备材材料采购 物业开开发部1024管管理职能分分工管理职能分分工表反映映项目管理理班子内部部项目经理理、各工作作部门、各各工作岗位位对各项工工作任务的的管理职能能分工我国多数企企业和建设设项目的指指挥或管理理机构，习习惯用岗位位责任制的

10、的岗位责任任描述书来来描述每一一个工作部部门的工作作任务。工工业发达国国家在建设设项目管理理中广泛应应用管理职职能分工表表，以使管管理职能的的分工更清清晰、更严严谨，并会会暴露仅用用岗位责任任描述书时时所掩盖的的矛盾。1025工工作流程组组织（管理工作作流程组织织、信息工工作流程组组织、物质质工作流程程组织）表示形式：方框、箭箭线、菱形形框1026合合同结构表示业主与与各参与方方之间、各各参与方之之间的合同同关系用双箭线和和方框表示示合同关系系、单箭线线表示指令令关系1030建建设工程项项目策划策划的目的的：为项目目建设的决决策和实施施增值1031实实施阶段策策划的工作作内容环境条件调调分析、

11、目目标的分析析和再论证证、组织、管管理、合同同、经济、技技术、风险险策划1040施施工任务的的委托模式式施工总承包包施工总承包包管理发包特点施工任务的的执行和组组织和管理理MC只负责责项目的组组织和管理理工作程序施工图完成成招标招标不考虑虑施工图设设计的完成成情况费用控制报价有据投资早期控控制有利投资早期控控制不利（等等最后一个个合同出来来才能确定定总价）进度控制建设周期长长，最大缺缺点对进度控制制不利一部分设计计完成就可可招标，有有利缩短建建设周期质量控制对总承包的的依赖大合同控制、他他人约束，有利质量控制合同管理合同关系简简单合同数量多多，管理工工作量大组织协调协调工作量量小协调工作量量小

12、。业主主负担大大大减轻是这这种委托形形式的基本本出发点其它往往总包价价高施工总承包包方和施工工总承包管管理方的比比较承担任务方方式（不同）签合同（不不同）组织管理职职责（相同同）三大目标、对对外协调（相相同）施工总承包包方任务的执行行和组织的的总的责任任。自行分包签签或业主指指定的也可可签负责组织和和指挥它自自行分包或或业主指定定分包施工工单位的施施工，并为为分包施工工单位提供供和创造必必要的施工工条件。施工总承包包管理方一般情况下下不承担施施工任务，它它主要进行行施工的总总体管理和和协调一般情况下下不与分包包方和供货货方直接签签订施工合合同。负责管理所所有的分包包施工单位位。业主方选定定的分

13、包方方应经施工工总承包管管理方的认认可。1042建建设项目工工程总承包包两种形式：设计-施工总总承包 设计、采采购施工总总承包（26）工工程总承包包的主要意意义不在于于总包干、也也不是交钥钥匙。核心心是为项目目建设增值值（27）国国际上，民民用建筑项项目工程总总承包的招招标多数采采用项目功功能描述的的方式，而而不采用项项目构造描描述的方式式，1043物物资采购合合同应符合合有关合同同和设计文文件所规定定的数量、技技术要求和和质量标准准，并符合合工程进度度、安全、环环境和成本本管理等要要求1044（28）国国际上，设设计单位的的组织体制制和我国不不同，多数数设计单位位是专业设设计事务所所，不像我

14、我国是综合合设计院，往往往建筑师师事务所起起主导作用用，其它的的如结构工工程师事务务所，及各各种建筑设设备专业工工程事务所所则配合它它从事相应应的设计工工作1052（29）项项目管理规规划大纲应应由组织的的管理层或或委托的项项目管理单单位编 项目管管理实施规规划应由项项目经理（业业主方）组组织编制项目管理规规划大纲的的编制依据据（4个）管理规划大大纲的编制制程序（项项目目标、分分析环境条条件、收集集资料和信信息、确定定组织模式式、结构、管管理内容、确确立目标计计划、资源源计划）项目管理实实施规划是是在管理规规划大纲的的基础上编编的1060（32）施施工组织设设计的内容容：工程概概况、施工工部署

15、和方方案、施工工进度计划划（资源需需求计划 施工准备备计划）施施工平面图图、主要技技术经济指指标施工组织设设计的分类类（三类）ll 施工组织总总设计；l以整个建设设工程项目目为对象、战战略部署，指导全局性性施工的技技术和经济济纲要。l 单位工程施施工组织设设计；单位工程为为对象在施工组织织总设计的的指导下由由直接组织织施工的单单位根据施施工图设计计进行编制制，用以直直接指导单单位工程的的施工活动动l 分部(分项项)工程施工工组织设计计针对某些特特别重要的的、技术复复杂的，或或采用新工工艺、新技技术施工的的分部(分项)工程为对对直接指导分分部(分项)工程施工工的依据施工组织总总设计 以整整个建设

16、工工程项目为为对象编的的、指导全全局性施工工的技术和和经济纲要要单位工程施施工组织总总设计、以以单位工程程项目为对对象编的、指指导单位工工程施工活活动的分部（分项项）工程施施工组织总总设计、以以针对特别别重要的技技术复杂的的、采用三三新的工程程编的（33）施施工组织总总设计的编编制程序：总体部署署、方案、总总进度计划划、资源需需求计划、施施工准备工工作计划不可逆转的的 方案 总进度度计划 资源源需求计划划可交叉的 总总体部署 方方案1070目目标动态控控制动态控制的的程序：目目标分解确确定计划值值 进行动动态控制（收收集实际值值、 和和计划值比比较、 发现偏差差纠偏） 如有必要要重新调整整目标

17、目标动态控控制的纠偏偏措施（44个）（36）目目标动态控控制的核心心是：定期期将目标的的计划值和和实际值比比较，发现现偏差采取取纠偏措施施（37）进进度控制的的周期一般般项目为一一个月、重重要的项目目可定为一一旬或一周周（38）相相对于合同同价计划值值有：概算算、预算 相对于于工程款支支付 计划值有有：概算、预预算、合同同价（39）建建筑企业项项目经理资资质管理制制度向建造造师执业资资格制度过过渡的时间间为五年期满后；大大中型工程程项目施工工的项目经经理必须由由取得建造造师注册证证书的人员员担任我国、国际际上对项目目经理的说说法不同我国、是企企业法人在在项目上的的代表人、是是一个工作作岗位国际

18、上、并并不定是企企业法人在在项目上的的代表人、是是一个管理理岗位、任任务仅限于于主持项目目管理工作作，主要任任务是目标标控制和组组织协调、是是否有一定定的人事权权，要由上上级确定项目经理由由于工失误误有可能承承担法律责责任和经济济责任政府主要追追究其法律律责任、企企业主要追追究其经济济责任，给给企业造成成损失，也也有可能追追究其法律律责任（43）资资源管理的的全过程是是：资源计计划、配置置、控制、处处置（44）资资源管理的的目的：调调动项目参参与人的积积极性、建建立有效的的工作机制制1090风风险对建设工程程管理而言言，风险是是指影响项项目目标实实现的不确确定因素风险分五个个等级风险的类型型（

19、4个）组组织风险、经经济与管理理风险、工工程环境风风险、技术术风险1092风风险管理流流程：识别别、评估、响响应、控制制1100监监理的工作作任务工作性质（44个）服务务性、科学学性、独立立性、公正正性（47）实实施监理前前，建设单单位要书面面形式将委委托的监理理单位、监监理的内容容、监理的的权限告知知被监理的的施工企业业（48）监监理的工作作程序：先先编规划、后后编实施细细则、监理理、验收、提提交档案监理规划在在签合同、收收至设计文文件后、由由监理单位位的技术负负责人审批批，在召开开第一次工工地例会前前报业主监理实施细细则是针对对中型及以以上或专业业性较强的的工程项目目，由专业业监理工程程师

20、参与编编制、由总总监批准（49）旁旁站监理是是对关健部部位、关健健工序的施施工质量实实施全过程程式现场跟跟班（50）施施工企业在在需要旁站站监理的部部位或工序序施工前224小时书书面通知监监理机构实实施监理（51）旁旁站监理记记录要有旁旁站监理人人员及施工工企业现场场质检人员员签字，方方可进行下下一道工序序2000施施工成本管管理2013 施工成成本管理的的任务和措措施2020 施工成成本计划2030 工程变变更价款的的确定2040 建筑安安装工程费费用的结算算方法2050 施工成成本控制与与施工成本本分析 2013施施工成本管管理的任务务（1）建设设工程项目目施工成本本由直接成成本和间接接成

21、本组成成直接成本 人、材材、机和措措施费间接成本 管理理人员工资资、办公费费、差旅交交通费（2）成本本管理的环环节 12字字预测是决策策与计划的的依据（3）施工工成本计划划是开展成成本控制和和核算的基基础（4）成本本计划的三三类指标(数量、质质量、效益益)降低率是质质量指标 降低低 额是效效益指标 成本计划应应在开工前前编制、是是施工成本本预控的重重要手段（5）成本本控制应贯贯穿项目从从投标报价价开始至竣竣工验收的的全过程（6）成本本控制的目目标：合同同文件、成成本计划 成本控制制的动态资资料：进度度报告、工工程变更与与索赔资料料成本核算的的环节（22个）一是：对施施工费用归归集和分配配算出实

22、际际发生额 二是：计计算项目的的总成本和和单位成本本（8）施工工成本核算算所提供的的信息是成成本预测、计计划、控制制、分析和和考核的依依据（9）施工工成本一般般以单位工工程为成本本核算的对对象（10）施施工成本核核算制和项项目经理责责任制构成成了项目管管理的运行行机制（11）核核算是施工工成本分析析的基础 施工成本本分析贯穿穿于施工成成本管理的的全过程施工成本核核算的三同同时；（所依据的的工程量相相同）（12）对对于成本偏偏差的分析析，应采取取定性和定定量相结合合的方法（13）用用成本降低低额和降低低率作为成成本考核的的主要指标标成本预测是是决策的前前提、成本计划是是决策所确确定目标的的具体化

23、成本核算是是计划能否否实现的最最后检验成本考核是是实现目标标的重要手手段（14）成成本管理的的措施（44个）组织织措施 技术措措施 经济措措施 合同同措施组织措施 （机构、人人员、工作作计划、工工作流程、加加强调度、制制度）技术措施 （技术经经济分析 、选择施施工机械、设设备使用方方案、）合同措施（合合同结构模模式、采用用风险对策策、合同索索赔）其中组织措措施一般不不需要增加加费用、是是其它各类类措施的前前提和保障障2020 施工成本本计划按作用和深深度不同分分三类竞争性 投标及及签订合同同阶段的成成本计划 依据招标标文件中的的合同条件件编制的估估算成本计计划指导性成本本计划 选派项目目经理阶

24、段段的预算成成本计划 依据合同同标书、按按照企业的的预算定额额标准制定定的设计预预算成本计计划实施性的成成本计划 施工准准备阶段的的施工预算算成本计划划 依依据实施方方案、按照照企业的施施工定额通通过施工预预算成本计计划其中竞争性性成本计划划具有成本本战略的性性质奠定了了施工成本本的基本框框架和水平平施工预算和和施工图预预算的区别别（3个）成本计划编编制的依据据（企业定定额、施工工预算、人人材机的市市场价、）施工成本计计划的编制制关健是确确定目标成成本一般情况下下，施工成成本计划总总额应控制制在目标成成本的范围围内（18）施施工成本计计划编制的的方式（33种）（19）我我国建安工工程费由（44

25、项）组成成建筑安装装工程费用用由直接费费、间接费费、利润和和税金四部部分组成。 直接接费由直接接工程费和和措施费组组成，间接接费由规费费和企业管管理费组成成。大中型工程程项目编制制施工成本本计划时首首先要把项项目总施工工成本分解解到单项工工程和单位位工程中，再再进一步分分解到分部部工程和分分项工程中中编制按工程程进度的施施工成本计计划通常可可利用控制制项目进度度的网络图图进一步扩扩充而得（20）在在编制网络络计划时应应充分考虑虑进度控制制以项目划划分的要求求，还要考考虑施工成成本计划支支出对项目目划分的要要求在网络图基基础上编制制成本计划划有两种方方式在时标网络络图按月编编制成本计计划利用时间

26、间间成本累累积曲线表表示成本计计划绘制时间成成本累积积曲线的步步骤1.根据工工程进度计计划先编横横道图、确确定每一项项工作的完完成量2.根据工工程量计算算单位时间间成本3.计算累累计成本4.在时间间成本坐标标上绘制SS曲线绘制的每一一条S曲线线都对应一一特定的进进度计划，每每一项工作作都有最早早开始时间间下的进度度计划、也也有按最迟迟开始时间间下的进度度计划、所所以成本计计划必然要要包络在由由最早开始始时间下的的进度计划划、也有按按最迟开始始时间下的的进度计划划形成的“香蕉图”内（21）一一般而言， 所有工作都按最迟时间开始对业主有利 所有工作作都按最早早时间开始始对承包商商有利按成本组成成、

27、按项目目组成、按按进度计划划编成本计计划这三种种方法并不不是相互独独立的，在在实践中。往往往是将这这几种方式式结合起来来使用。从从而取得长长避短的效效果2030工工程变更示范文本下下：1.发包人人提出对原原设计变更更，应提前前14天书书面通知承承包人、承承包人不得得拒绝变更超原设设计标准或或批准的建建设规模时时。发包人人负责办理理有关重新新审查手续续，由原设设计单位出出具变更图图纸由工程师发发出变更指指示承包人人方可实施施变更承包人对原原设计进行行变更，经经工程师同同意并经原原规划部门门或有关部部门审查批批准由原设计单单位出具变变更图纸变更价款的的确认变更确认后后14天内内提出有关关变更涉及及

28、的追加合合同价款的的要求报告告工程师在114天内予予以确认或或答复、否否则视为认认可追加的款项项与工程进进度款同期期支付工工程师不不同意提出出的变更价价款，按合合同约定的的争议条款款处理FIDICC合同条件件下工程师可通通过指示或或要求承包包人提交建建议书的方方式提出变变更变更包括（66项）监理规范规规定下设计单位提提出应编制制设计变更更文件1.建设单单位和承包包人提出应应提交监理理工程师审审查同意后后由建设单单位交原设设计单位出出具变更文文件2.监理机机构收集有有关资料3.对变更更的费用和和工期做出出评估。4三方协商商如果不能能达成共识识，由监理理提出一个个暂定的价价格做为临临时支付的的依据

29、，最最终结算由由发包人和和承包人达达成协议.5.由总监监签发变更更单6承包人实实施变更二、变更价价款的确定定示范文本下下3个顺序（23）都都没有由承承包人或发发包人提出出变更价，由由对方同意意如双方达不不成一致意意见。提请请工程所在在地造价部部门或按合合同约定的的解决程序序办 采用合同同中工程量量清单的单单价（三种种套用方法法）FIDICC合同条件件下采用新费或或价格的情情况引起工程量量变动大于于10%引起合同总总价变动大大于0.001%引起单价变变动大于11%08计价规规范下1.法律法法规变化影影响工程造造价要调依依投标截止止日期前228天或签签合同前228天为基基准日期2.施工图图纸和清单

30、单项目特征征描述不符符的，按新新的特征确确定综合单单价3.清单漏漏项或非承承包人原因因造成新增增工程量项项目单价的的确定按（三三个方法）4.清单漏漏项或非承承包人原因因造成措施施费项目发发生变化原原有的按原原有的算。没没有的由承承包人提出出发包人确确认5.因非承承包人原因因引起程量量增减、合合同约定幅幅度内的执执行原来的的，以外的的给予调整整若合同中未未约定，按按工程量变变动大于110%、且且合同总价价变动大于于0.011%调6.市场价价格波动超超过一定幅幅按合同约约定调没约约定或约定定不明的，按按省级建设设行政主管管部门或授授权的造价价管理机构构的规定调调7.因不或或抗力各自自承担8.受益方

31、方向另一方方提出，未未在约定时时间内提视视为不涉及及价款调整整。接收报报告一方不不在约定时时间内确认认视为确认认9.调整的的工程价款款与进度款款同期支付付2040建建安费结算算（4种方方法）工程预付款款：从进度度款中抵扣扣 包包工包料工工程支付比比例：100%300%重大工工程逐年预预付时间：签合合同后一个个月内或约约定的开工工日期前77天内 未按约约预付，110天内发发通知，发发出通知后后14天内内停工 没签合合同或不具具备施工条条件的工程程，发包人人不支付预预付款预付款的扣扣回 等等比率或等等额 起起扣点公式式进度款支付付：发包人按合合同约定计计量支付，支支付周期同同计量周期期计量时发现现

32、清单中漏漏项、工程程量计算偏偏差及变更更引起的工工程量增减减，按实际际完成的工工程量计算算承包人向发发包人提交交已完工程程量报告及及在每个付付款周期未未提交进度度款支付申申请，发包包人核对14天付款款竣工结算1.承包人人应在竣工工验收报告告被认可后后的28内内提交完整整的结算资资料，否则则发包人催催后没答复复就按2.发包人已已有的资料料结算3.发包人人不在约定定的时间内内审核，视视为结算资资料被认可可4.承包人人在收到发发包人提出出的意见后后，不确认认也不提出出异议，视视为发包人人的核对意意见已被认认可5.发包人人拒不接收收结算书。承承包人不交交付工程6.承包人人不在288天内提交交结算收，发

33、发包人要求求交付工程程的，承包包人应当交交付7.竣工结结算完毕，由由发包人将将结算书送送造价门机机构备案8发包人不不按约定时时间支付结结算款，承承包人催告告后可与发发包人协商商将工程折折价或申请请人民法院院依法拍卖卖，所得价价款优先受受偿2042工工程费动态态结算结算方法（5种）例某工程合合同总价11000万万元，合同同基准日期期为20006年3月月，固定系系数0.22. 20006年88月完成的的工程款占占合同总价价的10.调值部部分中仅钢钢材价格变变化，钢材材占工程价价款的500.20006年33月钢材的的价格指数数为1000，7月、88月的价格格指数分别别为1100和1155，则2000

34、6年88月经调值值后的工程程款为（ ）万元元. 按招标文件件对物价波波动引起的的价格调整整的规定2种适用于于不同的情情况FIDICC合同条件件下建安费费的结算（25）支支付条件（55个）（26）工工程量清单单以内的项项目：工程程支付的项项目（3个个）1.一般项项目指除暂暂列金额和和计日工以以外的全部部项目，这这类支付一一般通过签签发期中支支付证书支支付进度款款2.暂列金金额；没有有工程师的的指示，承承包人不能能进该项目目的任何工工作3.计日工工：只有当当工程师根根据工程进进展的实际际情况指示示实施，才才有权获得得用工的日日工计价，因因为承包人人在投标时时，计日工工的报价都都相对较高高，所以这这

35、类项目监监理大部分分不用计日日工的形式式，采用工工程变更的的形式3.工程量量清单以外外的项目保留金：限限额为合同同价的5%颁发工程接接收证书时时支付一半半给承包人人缺陷通知期期限的最未未一个期满满日期后，工工程师对余余额确认，立立即支付后后一半（27）索索赔费用：支付依据据是工程师师批准的索索赔审批书书及款项，随月进度款一并支付（28）业业主索赔：包括拖延延工期的误误期赔偿、缺缺陷工程损损失（29）工工程费的支支付，申请请提交给监监理工程师师，28天天内进行审审查，签证证的金额小小于规定时时，不开具具任何付款款证书（30）竣竣工报表：承包人收收到竣工工工程接收证证书后844天内向监监理提交竣竣

36、工报表 承包人人收到履约约证书后556天内向向监理提交交最终报表表草案 双方达达成一致意意见后，提提交正式最最终报表并并同时向业业主提交一一份书面结结清单如果没达成成一致意见见支付没有有争议的部部分，有争争议的部分分留待裁决决（31）工工程师在收收到正式的的最终报表表及结清单单之后288天内，向向业主提交交最终付款款证书（32）最最终付款证证书给业主主56开不不支付再等等28天后后算业主违违约（33）履履约证书在在最后一个个区段缺陷陷通知期限限满之后的的28天颁颁发 履约证证书发出后后14天业业主退还履履约金2050成成本控制和和分析（34） 施工成本控控制的依据据（6个）1）工程承承包合同2

37、）施工成成本计划3）进度报报告4）工程变变更5）有关施施工级织设设计6）分包合合同（35）成成本控制的的步骤（55步）比较较 分分析 预测 纠纠偏 检查 分分析是核心心 纠纠偏是最实质性性的一步施工成本控控制的方法法：人、材材、机、分分包费（36）材材料用量的的控制（44种方法）定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。（37）挣挣值法： 费用偏差差=（计划价价一实际价价）实际量量 进度偏偏差=（实际量量一计划量量）计划价价例1.东方方建筑公司司某月计划划开挖土方方40000 m3，预预算单价772元mm3，月末末检查时实实际完成工工程量为44500mm3，实际际单价688元m33，则该工工程进

38、度偏偏差（SVV）为（）元元.A. 188000 B.-180000 CC. 366000 D.-33600002.某项目目进行成本本偏差分析析，结果为为：已完工工作实际费费用已完完工作预算算费用00；计划工工作预算费费用已完完工作预费费用0.则说明( ).A成本超超支，进度度提前 B成本节约约，进度提提前C成本超超支，进度度拖后 D成本节约约，进度拖拖后3用曲线法法进行施工工成本偏差差分析时，已已完工作预预算费用曲曲线和计划划工作预算算费用曲线线水平距离离表示（ ）。A成本偏差差 .B进进度偏差C累计偏差差 .D局局部偏差费用（进度度）偏差反反映绝对偏偏差 用于同同一项目做做偏差分析析费用（

39、进度度）绩效指指数反映相相对偏差 可在在同一项目目和不同项项目的做偏偏差分析比比较（38）偏偏差分析的的表达方式式（三种）表格法是最最常用的一一种方法（40）产产生偏差的的原因（55种）2054成成本分析（41）依依据（3个个）（42）成成本分析的的基本方法法（4个）（43）比比率法有33种因素分析法法：1.某工程程商品混凝凝土的目标标产量为5500立方方米、单价价为6500元、损耗耗率为4%，而实际际产量为5550立方方米、单价价为6800元、损耗耗率为3%，其中因因为单价变变化的成本本增加额为为（）A 177160元元 .B1175000元C 155600元元. D509960元（44）月

40、月（季）成成本分析的的内容（66条）（45）竣竣工成本分分析（三个个内容）竣工成本分分析;主要资源节节超对比分分析;主要技术节节约分析及及经济效果果分析。3000 建设工工程项目进进度控制3010进进度控制与与进度计划划系统3020项项目总进度度目标的论论证3030进进度计划的的编制和调调整方法3040项项目进度控控制的措施施（46）进进度控制要要在确保工工程质理的的前提下控控制工程的的进度，这这是进度控控制工作最最基本的管管理原则建设工程项项目的总进进度目标指指的是整个个项目的进进度目标，它它是在项目目决策阶段段项目定义义时确定的的，（47）建建设项目的的各参与方方，都有各各自进度控控制任务

41、，但但各方进度度控制的目目标和时间间范畴各不不相同（48） 建设项目的的进度计划划系统：由由按 不不同计划深深度、 不不同计划功功能、 不不同参与方方、 不不同计划周周期组成的的系统由不同深度度的计划构构成进度计计划系统，包包括： 总进进度规划(计划)； 项目目子系统进进度规划(计划)； 项目目子系统中中的单项工工程进度计计划等。由不同功能能的计划构构成进度计计划系统，包包括： 控制制性进度规规划(计划)； 指导导性进度规规划(计划)； 实施施性(操作性)进度计划划等。由不同参与与方的计划划构成进度度计划系统统业主方、设设计方、施施工方、采采购方由不同周期期的计划构构成进度计计划系统5年建设进

42、进度计划年度、季度度、月度、旬旬度（49）在在进行建设设工程项目目总进度目目标控制前前，首先应分析析和论证目目标实现的的可能性。（50）大大型建设项项目总进度度目标论证证的核心是：通通过编制总总进度纲要要论证总进进度目标的的可能性（51）总总进度目标标的分析和和论证的步步骤，排序序 项目结构构分析 进度计划划系统的结结构分析 项目的工工作编码 编制各层层进度计划划 编总进度度计划（52） 项目的工作作编码应考考虑的因素素（3条） 不同计划划层的标识识 不同计划划对象的标标识 不同工作作的标识 （53）横横道图计划划表中的进进度线(横道)与时间坐坐标相对应应，这种表表达方式较较直观，易易看懂计划

43、划编制的意意图。表头头的工作及及简要说明明可表示在在时间表格格上也可表表示在横道道上 工序序(工作)之间的逻辑辑关系可以以设法表达达，但不易易表达清楚楚； 适用用于手工编编制计划； 没有有通过严谨谨的进度计计划时间参参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差； 计划划调整只能能用手工方方式进行，其其工作量较较大； 难以适应应大的进度度计划系统统。（54）工工程网络计计划按工作作持续时间间的特点划划分为： 肯定定型问题的的网络计划划； 非肯肯定问题的的网络计划划； 随机机网络计划划等。 双代代号网络计计划：P1126l 双代号网络络图是以箭箭线及其两两端节点的的编号表示示工作的网络络图。l 双代号网络络图中，为为了正确地地表达图中工工作之间的的逻辑关系系，往往需需要应用虚虚箭线。虚虚箭线是实实际工作中中并不存在在的一项虚虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用l 紧前工作和和紧后工作作（以该工工作的开始始节点为完完成节点的的所有工作作都称该工工作的紧前前工作）l