某咨询广电股份全套咨询方案week1summary7754.docx

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1、GUG010423wk1.doc致:欧欧高敦华强森高高旭抄送:谢琰陈宇宇晓亚商商咨询小小组广电电项目小小组自:孙孙云日期:20001年44月244日广电项目目第一周周工作回回顾我们的工工作小组组在项目目第一周周所作的的工作主主要是访访谈了近近半数的的高层经经理和职职能部门门领导.最初两两周的目目标是确确定业务务组合、组织结结构和管管理体系系方面存存在的主主要问题题，并提提出初步步设想。目前我我们已经经取得实实质性进进展：最新工作作进展 完成的访访谈: 董事长兼兼总经理理：陈广广平先生生 党支部书书记兼副副董事长长：徐明明龙先生生，负责责网络设设备和其其他新技技术投资资. 总经理助助理，客客户项

2、目目小组组组长：赵赵磊先生生，负责责冻结企企业的管管理 总工程师师：蔡振振家先生生 副总工程程师，技技术中心心负责人人：王国国中先生生 市场营销销负责人人，销售售中心副副总经理理：张海海波 副总会计计师：程程震 财务部门门经理，会会计师：陈建民民 人力资源源部经理理：吴昌昌明 麦肯锡的的内部调调研 业务单元元组合的的最佳做做法和范范例 相关公司司 (SSoleectrron, Ellcotteq, Fllexttronnicss, NNorttel, Suun, HP, Orraclle, Luccentt, CCiscco, Novvelll, GGE, Sieemenns) 组织结结构范例

3、例主要研究究成果，初初步设想想和问题题业务组合合主要研究究成果: 目前的下下属公司司基本分分三大模模块进行行管理：新业务务（网络络设备，电电子商务务，网络络服务和和其他新新技术），终终端设备备（消费费电子产产品，个个人电脑脑，有线线网moodemm和机顶顶盒等）以以及应剥剥离的业业务(见图 11) 管理层一一致认为为公司的的未来取取决于与与 “IIT”相相关的新新业务。 以太网络络设备公公司(应确信信公司)是一家家投资11.7亿亿人民币币刚刚成成立的新新企业。其产品品包括路路由器和和安全设设备。 电子商务务可望为为OEMM生产改改善采购购环节 ( 77/155开始上上网)。陈先先生希望望能就电

4、电子商务务能否成成为独立立运作赢赢利的业业务听取取麦肯锡锡的意见见。 配合网络络设备(有线网网moddemss, 机顶顶盒等)的发展展要求提提供系统统整合网网络服务务 其它正在在考虑的的投资有有无线宽宽带(约10000万万元的投投资), DWWDM,第 3代通通信技术术(LAAS-CCDMAA), 等。. 终端设备备本部包包括现有有的核心心业务(13家家企业),如金金星电视视机， DVDD设备，平平面显示示器 (例如，DDRTVV), 个人电电脑，有有线网mmodeems, 机顶顶盒以及及大多数数生产和和贸易企企业。 目前金星星仍为股股份公司司提供相相当的现现金流，但但其业务务总体趋趋弱。管管

5、理层认认同OEEM 对对金星是是最好的的出路，关关键在于于OEMM战略的的正确实实施。 数码音频频视频产产品(DDVD)收入仍仍然较少少，但却却显示了了快速的的增长潜潜力。其其销售主主要面向向国际市市场。 平面显示示产品仍仍处于试试生产阶阶段。其其市场包包括计算算机显示示器和家家用电器器。广电电股份目目前已拥拥有了DDRTVV 技术术，计划划进一步步获取LLC DD和PDDP 技技术。 个人电脑脑组装业业务不太太有发展展潜力。陈总提提到广电电正在考考虑在配配件上作作新的投投资，比比如：主主板、LLCD/PDDP 显显示部件件等。 股份公司司收购原原西门子子通讯终终端设备备公司外外方股份份后形成

6、成亿人公公司。股股份公司司计划在在该公司司生产新新业务产产品，包包括有线线网moodemms、机机顶盒和和IP 电话。 陈总认为为：在其其它业务务中，广广联 (贴片)，浦东东 (贸易易/实业投投资)和模塑塑等从战战略上说说可独立立生存下下来。凯凯歌雷达达, 忠麟麟 (AA/C 温度调调节器, 合资资企业)，飞亭亭 (向飞飞跃照明明和另一一合资企企业出租租场地)和联威威 (为广广电南非非公司进进行采购购)可暂时时保留下下来。而而飞跃照照明 (仅向飞飞利浦供供应镇流流器) 可以出出售给上上海电真真空公司司。 以下155 个企企业很明明显属于于应停止止经营的的业务。基于债债务和企企业自身身负担方方面

7、的考考虑，广广电的目目标是平平稳剥离离，避免免造成社社会问题题或财务务冲击。 大多数冠冠以“实业”名称的的公司早早已破产产成为空空壳 (凯歌，飞飞跃，惠惠众) 与凯歌和和飞跃两两个品牌牌相关的的大多数数生产性性企业 (飞跃跃微波炉炉，飞跃跃电话，凯凯歌洗衣衣机，凯凯歌无线线电) 没有市场场的产品品 (教育育设备 教教室视听听设备、通信设设备-无线微微波中继继，广星星 电视机机配件，凯凯歌汽车车电子 汽车车收音机机，模具具) 无明显业业绩优势势的贸易易和服务务性公司司(供销公公司 贸易易公司，早早已成为为一家空空壳公司司，国际际技术合合作公司司 从事事国内贸贸易，国国际贸易易 从事国国内贸易易)

8、 广电股份份下属335家参参股公司司，大多多数合资资企业是是与有一一定国际际知名度度的企业业共同建建立。从从总体来来说，这这些投资资都已经经开始盈盈利，是是当前广广电股份份主要的的收入来来源初步设想想: 根据财务务业绩和和战略重重要性的的优先排排序以及及访谈结结果，可可以将整整体业务务大致划划分为三三大类：新兴业业务、当当前核心心业务和和应剥离离业务。 (图图 2) 为了更好好地进行行组织结结构设计计，我们们在优先先顺序的的基础上上再根据据制造，贸贸易/服服务和新新技术投投资进行行业务的的职能划划分。如如果将应应停止的的业务和和参股公公司包括括在内，广广电将拥拥有5大大业务群群 (图图 3)应

9、解决的的问题: 如何将每每个发展展层面有有机地结结合起来来：充分分掘取目目前传统统业务的的价值，利利用参股股得到的的稳定收收入，开开发新产产品 (DRTTV，有有线网mmodeems，机机顶盒)，发展展全新业业务 (网络设设备，无无线宽带带等)? 除满足自自身的采采购需求求外，电电子商务务业务是是否可独独立运营营获利? 将剥离的的业务中中是否存存在对公公司所保保留和发发展的业业务（例例如OEEM业务务）有一一定的配配套和辅辅助价值值的企业业? 参股公司司中是否否有需剥剥离的业业务？如如果有，退退出的成成本是多多少?组织结构构和管理理流程主要发现现成果: 目前广电电股份公公司总部部拥有的的基本是

10、是投资控控股公司司的职能能(图 4) 投资控股股公司的的典型职职能部门门 财务务，人力力资源，投投资规划划，资产产管理等等。 营销（大大部分人人员和销销售中心心共享）和和技术中中心(115人)相对较较新，规规模较小小。 设有总会会计师，总总工程师师，而没没有财务务总监 和技术术总监。 在新兴业业务领域域没有建建立起筛筛选、建建立和管管理风险险性投资资的系统统方法和和技能。目前大大量的新新投资是是通过个个人关系系及被动动性来源源建立的的。 除金星以以外，各各个子公公司都有有自己独独立的生生产和营营销功能能，股份份公司内内未能形形成规模模效应。 销售和营营销职能能（不包包括出口口业务）已已从金星星

11、分离出出来，由由广电销销售中心心承担。金星实实际上已已形成OOEM运运营模式式 集中采购购、销售售和营销销面临着着诸多障障碍： 由于子公公司的控控制和管管辖权将将被削弱弱，子公公司会对对此存在在抵触情情绪。 各业务的的产品、客户和和渠道有有较大差差异 (电视机机, DDVD, 个人人电脑, 有线线网moodemms, 机顶盒盒等) 广电股份份销售中中心能力力较差，过过去的业业绩也不不好 广电股份份的管理理层明确确感到需需要加强强对子公公司的管管控，并并希望通通过建立立管理委委员机制制实现这这一目的的。 信息交流流和财务务控制方方面的问问题： “出问题题了，我我们才知知道子公公司在做做什么” “

12、他们有有资金的的时候，我我们根本本没法支支配，但但他们缺缺乏资金金的时候候就来找找我们要要钱” 近期股份份公司成成立了管管理委员员会，管管理5个个分公司司。此模模型可能能会推广广到其他他下属公公司。该该管理委委员会包包括各业业务负责责人，广广电股份份的一名名高层负负责人，和和股份公公司相关关职能部部门的领领导。目目的是为为了加强强对子公公司的控控制。 目前的管管理流程程效率低低下，特特别是在在经营、财务计计划和控控制方面面力量薄薄弱。缺缺乏一体体化的财财务体系系。初步设想想 公司总部部的角色色将转向向构建/控制者者转型，针针对不同同的业务务群应采采用不同同的模式式：对OOEM业业务和品品牌产品

13、品营销业业务单元元而言，需需要直接接管理，而而对新业业务来说说应该担担当风险险投资的的角色，对对剥离业业务要担担任看守守人的角角色，对对参股业业务则应应该采用用投资控控股公司司的模式式。(图图 5) 股份公司司总部，可可能需要要财务总总监，技技术总监监和营运运总监/副总裁裁。 可能需要要一个类类似风险险投资的的组织对对新投资资业务进进行管理理。必须须有一个个恰当的的体系对对投资项项目的选选择，企企业的形形成以及及新投资资向成熟熟业务过过渡或退退出提供供及时支支持和系系统性管管理流程程。 OEM 模式应应扩展到到目前大大多数生生产型子子公司。销售和和营销组组织的设设计必须须考虑规规模效应应与各产

14、产品线客客户和渠渠道的差差异之间间的平衡衡，并充充分考虑虑现有能能力。 管理委员员会模式式是在原原有管理理模式基基础上的的进步，但但需进一一步明确确其工作作方式和和职能角角色。 需要设计计和实施施新的管管理流程程，着重强强调清晰晰的权责责，有效效的沟通通和财务务控制。 建议一体体化的财财务系统统以支持持有效的的管理流流程需解决的的问题 总部承担担战略/运营和和投资控控股的双双重角色色是否有有所矛盾盾？ 类似风险险投资的的模式在在股份公公司环境境下是否否能够很很好地运运作？激激励机制制应是怎怎样的？如何招招聘外部部专业人人才使这这一职能能良好地地运作？ 哪些业务务可采用用OEMM模式？新业务务如

15、何纳纳入这一一模式？在OEEM业务务中如何何安排国国际业务务拓展/营销职职能？ 金星是否否应成为为全公司司OEMM业务的的平台，还还是应该该建立一一个新的的OEMM组织作作为总部部下属的的分公司司（高于于金星），以以协调全全公司OOEM业业务的建建立？ 鉴于广电电股份销销售中心心能力和和销售业业绩，应应制定怎怎样的时时间表和和实施步步骤以整整合目前前分散在在各子公司司的销售售和营销销职能？ 如何设计计新的管管理流程程，取得得总部控控制与下下属企业业自主权权的合理理平衡？如何有有效地实实施这一一流程？是否有有必要进进行试点点？下一步 完成与高高级管理理层和职职能部门门领导，特特别是生生产/OOEM部部门领导导的访谈谈。 完成管理理流程的的诊断 与麦肯锡锡内部专专家讨论论，例如如欧高敦敦，戴乔乔治 获取组织织架构，管管理流程程和岗位位描述最最佳作法法的材料料 准备5月月8日的第第一次项项目阶段段评审会会GUG010423wk1.doc7