采购项目管理相关资料12011.docx

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1、采购项目管管理第1章 管理并领导导项目项目定义：为获得得商定的的成果而而进行的的独特的的、阶段段性的工工作。项目管理：是一个个项目被被界定、计计划、监监督、控控制和交交付，以以此来实实现商定定结果的的过程。特点缺陷1目标或结结果存在总目标标变更2唯一性或或新颖性性新内容重复3约束或时时间质量成本时时间，项项目的核核心灵活4复杂性和和相互关关联性必要的简单5变更积极有益剧烈有害第2章 项目中的势势力和影影响PESTLLE分析析：影响响项目，预计变化政治经济社会技术法律环境供应、税收收、激励励政策、新新管理体体系成长、衰退退、汇率率人口、文化化、生活活方式、动动物权利利保护家家畜物流流、工业化程度

2、度对产品品要求更新、供求求、设计、互互动、在在线订机机票重大和缓慢慢、劳动法法绿色环保、成成本不节节约波特五力模模型：了了解动态态，选择择做法新进入者：兼并供应商势力力 市场场内竞争争 客户户势力：影响规规范要求求可能的替代代：趋势势、新模模式铁三角：测测量成功功 成本 质量量时间质量与成本本低质量交付付并不一一定降低低成本，常常常质量量让步但但成本增增加，提提高质量量也能降降低成本本时间与成本本持续运营的的成本会会随时间间而增加加，拖时长长会产生生重复成成本，尤尤其对环环境敏感感的项目目时间与质量量进展慢不意意味着质质量好，如如技术陈陈旧影响响质量，后后续支持持更加困困难和昂昂贵判断利益相相

3、关者的的影响影响引起行为的的变化，改改变人们们的思想想、态度度和其他他行为权力是影响的法法定势力力，指挥挥员工、发发布命令令、提出出要求。问题：职位位越高提提供的时时间越少少、支持持很快消消失、谨谨慎使用用命令方方式,易招致致怨恨,作用有有限 势力影响他人的的能力，来来源于权权力、其其他丰富富的资源源、技术术资源利益相关者者矩阵门德娄利益相关者者矩阵利益程度低高势力低A最小努力B保持告知高C保持满意D关键人物第3章 项目管理的的方法输入和输出出斯拉克转换换模型 控制：管理转转换输入：资源源时间金金钱原料料 转转换 输出：货物服服务梅勒的项目目转换模模型约束：成本本、时间间、质量量、环境境、法律

4、律、伦理理、竞争争、政治治输入：需求求需要 项目目 输输出：得得到满足足的需求求机制：人员员、知识识与专长长、资金金、工具具和方法法、技术术转换模型的的局限：静态、界界定清晰晰、以需需求为中中心，将将项目管管理界定定为运作作管理的的一个子子集。品种与数量量定义项项目的含含义项目差异大大，流程程图应用用不了。依赖单件小批的生产管理工具。第4章 项目生命周周期：帮帮助我们们避免遗遗漏活动动或停留留在错误误的活动动上停滞滞不前PLC4通通用阶段段1立项2计划编制制和开发发3执行4结束定义思路的形成成和选择择注入生机的的动力、过过程或热热情清晰定义项项目奠定成功基基础具体运作核核心进展冲突障障碍最艰难

5、进展展慢交付付满足期期望、经经验中心创新性思路路调集人员获获得承诺诺一致同意的的目标、粗粗略项目目定义合理的成本本资金计计划创建团队良良好关系系任务管理控控制责任任制沟通考核控控制体系系团队会议和和沟通结结构完成目标工工作大量活动对问题进行行管理预期成果交交付培训用户、维维护移交成果、成成功解散团队还还资源结果庆祝风险选择严格定定义太早早会压制制创新无机制选择择低回报报项目将将通过利益相关者者对项目目目标不不认可团队不和致致项目偏偏向或冲冲突利益相关者者不参与与计划量大匆匆匆执行行分析过多扼扼杀动力力铁三角使偏偏向转移注意力力问题不确定定利关了解滞滞后忽视目标规规划项目偏离或或中止实现了目标标

6、，但成成功未得得认可在其他项目目中犯类类似错误误问题成本分析等等方法论论证项目目项目风格是是开放、民民主、集集权？谁负责何时时怎样负负责还有动力否否确信进展顺顺利何时开始收收尾结果、目标标、团队队意识、借借鉴意义义利益相关者者管理项目未形成成，尽管管合作对对推动项项目很重重要，但但很少有有全程跟跟随的，详详细的管管理可再再等详细识别，是是否进行行大量活活动未定定影响多打交交道多，管理理很重要要，进展展不顺时时将花大大量精力力定义了成功功，除交交成果外外还要管管理期望望值，传传达项目目的成功功，晚结结束好第5章 解决问题的的技巧5种方法适用的场合合不适用的情情况辅助条件帕累托分析析20880启动

7、、总结结时，关关注许多多问题一个问题占占主导问题发生频频率和后后果数据据5W一个关键问问题未知知根本原因因利关者不愿愿意用耐心头脑风暴一群人需创创造性解解决问题题时解决案清楚楚需分析析准备、细致致的管理理模糊数学与与期权状态复杂、未未来不可可利用性性解决简单了了解有限限了解数学原原理列温的力场场理论需要变革时时寻找单一解解决案需要理解涉涉及的力力冲突管理模模型关注自身 坚持己己见的程程度 竞竞争 合合作 妥协协 回避 和解关注他人 合作性性解决模式优点缺点竞争式需尽快采取取措施、或或需做出出不受大大众欢迎迎的决定定、或公公开的讨讨论不合合时宜并存存在危险险时，凭凭借权力力、地位位、势力力，表明

8、明立场坚坚持到底底，快速速打破冲冲突挫败主动、不不利授权权、心里里不愿、没没调动团队队力量，学学不到决决策过程程和解式考虑他人的的需要和和愿望，事情不重要、观点难改变、需对方妥协时，灵活、鼓励宣扬其观点要求使用太频繁繁或场合合不当，削弱权威合作式平衡双方求求一致，决策执行力，效果好费时，重视视个人要要求妥协式谈判与均衡衡，正确确也让步步，时间间紧、观观点难改改变、力力量均衡衡时，克克服问题题，分离离差异怂恿消极，引引发新冲冲突，很很少关注注更好的的解决方方案，避免式控制不了局局势、大大家情绪绪激动、决决定有害害时的最最和的模模式不会让冲突突各方满满意，用用得多问问题也多多，怕做做决定，最最后强

9、迫迫解决第6章第7章 为采购与物物流项目目选择最最佳的方方法采购型项目目主题：1供应应商管理理或协作作、2外外包、33到低成成本国家家采购、44品类管管理、55采购组组织重建建或再设设计、66培养采采购人才才、7发发展风险险与问题题管理。第8章 项目分类：启动与与定义项目定义：完整描描述范围用重大的可可交付成成果记录录项目的的结果，管管理工作作的重心心，完成成多少涉涉及哪些些部门集集成哪些些体系进度具体现实地地描述项项目要素素的经历历，说明明完成日日期，如项目目灵活难难界定，则则泛泛描描述资源界定困难，根根据成本本、人员员、土地地、办公公、设备等等预算尽尽早确定定项目精精确具体体的成本本和资源

10、源项目计划要要素1概述与公司目标标相联系系的项目目目标和和范围2目标项目目标的的更详描描述及量量化方法法3一般方法法描述工作的的方法，包括技术和管理4合同方面面计划的重要要组成，涵涵盖各要要素关系系和外部部合作方方5进度计划划里程碑清单单可最终终分解成成详细计计划，由由于反映映了对进进展的监监督，应应取得高高层一致致同意6资源活动或清单单需与所所需资源源（资金金的和运运转的）结结合，有有助于监监督项目目预算的的完成情情况7人员项目人员需需求、所所需专业业知识水水平和技技能8风险管理理项目发生的的问题、解解决、量量化风险险，对潜潜在灾难难进行了了评估9评估方法法项目进展评评估、采采取措施施从项目

11、目本身学学习经验验制订全面计计划：整整合管理理，界定定群体任任务，强强加编制制结构不同项目团团队类型型项目结构特点优点缺点职能团队成员向各自自主管汇汇报项目完成团团队解散散项目随任务务串联式式转移评价由部门门经理给给出职能增加解解决问题题职能经理控控制资源源职业发展道道路清晰晰控制部门职职责清晰晰以遵守职能能而非最最终结果果判断解决问题方方法单一一专业范围窄窄开发脱节、地地盘之争争轻量级的多数普通管理疏忽加加大协作作程度更重视职能能而非结结果沟通更加有有效与职能相同同忽视共同的的部门责责任有助助项目的的及时完完成与职能相同同无权影响重重要决策策重量级的核心成员是是各部门门代表经理是重量量级人物

12、物重量级经理理对决策过过程资源源目标控控制显著著成员仍向各各自主管管汇报奖励与责任任和项目目成果脱节节项目经理具具有职能能经理一一样的地地位自治的成员办公地地点集中中只对重量级级经理汇汇报解决问题尺尺度很大大可以制定自自己目标标真正整合的的跨部门门结构关注结果成员无资源源冲突解决挑战性性问题迅迅速完全部门整整合，独独立自主主的团队队具广泛泛技能更少控制，倾倾向于初初始项目目说明很少用现有有的过程程解决方方案与他人独立立缺少与与他方面面整合独特的产品品与过程程解决方方案难于于整合到到现有业业务中第9章 项目评价与与项目风风险管理理第10章 计划、进度度安排和和资源管管理关键路径CCPA表示先后顺

13、顺序的复复杂网络络计划评审技技术PEERT时间的不确确定性和和复杂性性是关键键，可获获得项目目在某一一特定日日期完成成的可能能性期望时间=（乐观观时间+4最可能能时间+悲观时时间）/6 偏差=(（悲悲观时间间-乐观观时间）/6) 2图形评审技技术GEERT不同路径的的概率是是焦点将信号流程程图理论论、概率率网络、CCPM、决决策树综综合到一一个框架架中用项目网络络进行资资源计划划：赶工：用CPPM法取取得项目目工期和和成本之之间的最最佳平衡衡。第11章 成功实施的的基础组织织项目组织职能型纯项目型矩阵型混合型优点岗位职责清清晰向部门经理理单独汇汇报忠诚度晋升升路线清清楚灵活性强人员可利用用率高

14、贯彻速度快快每名员工属属于项目目忠诚度度高只向项目管管理者汇汇报，与与其他职职能部门门并肩工工作易于协调，无无两个管管理者项目透明：工作量量和成本本减少了部门门膨胀的的机会经常性调整整变得更更灵活和和更具适适应性容许同时有有项目领领导和职职能部门门领导职能和项目目型的折折中目标一致组织独立重重要结构构扁平经理积极、战战略领导导责任人员位处显显要员工与组织织保持一一致有财务等支支持性职职能部门门，有活活动间切切换的团团队减少项目结结束后人人员重组组问题，有有职能部部门接收收缺点抽调困难转移员工产产生摩擦擦沟通不不畅，延延期滞后后围绕各个职职位来组组织人员员而不考考虑产量量、产品品项目或或过程商业

15、流程重重组和精精益理念念的挑战战流动性大，降低员工留任度负荷难管，跨跨项目多多人员不断重重组降低低产量在项目外难难以获得得资源变革商务运运作方式式的项目目跨越项项目边界界较难时间长双向领导管管理困难难决策混乱项目经理难难约束、不不胜任第12章 实现目标：监督与与控制第13章 收尾与评估估：未来来的经验验第14章 系统思维和和关注流流程对WBS的的不同态态度梅雷迪思和和曼特它的应用受受到项目目需要和和项目经经理想象象力的制制约洛克一种层级结结构或族族谱图梅勒利用它来控控制，它它将项目目分解为为一种包包含某种种结构的的所有活活动界定涉及活活动的范范围并以以某种方方式将它它们组织织起来是是有价值值的

16、，但但一心想想创造一一个完美美的层级级结构也也许会适适得其反反。创建WBSS梅雷迪思和和曼特通过不断细细化的层层次列出出任务分分解，一一直持续续下去，直直到界定定出全部部有意义义的任务务或工作作包，而而且对每每个任务务或工作作包都可可以独立立地进行行计划、预预算、进进度安排排、监督督和控制制奥本黏性步骤：重复进进行一个个简单的的程序而而轻易的的创建，使使人们面面临新项项目时，能能够有条条理地思思考归纳纳，且允允许存在在不同大大小的任任务和理理解上的的差距团队采用头头脑风暴暴法思考考出所有有已知或或预测的的活动，然然后分组组再分组组，形成成一个结结构。第15章 采购与物流流项目的的工具和和技术第

17、16章 避免项目失失败的硬硬因素决战铁三角角：成本本、质量量和时间间1. 铁三角易测测量：可可较精确确地测量量时间和和成本，可可针对规规范要求求测量质质量。2. 对小型土木木工程、建建筑或资资本设备备项目，铁铁三角是是很合理理的起点点3. 对于许多项项目，它它是整体体的组成成部分之之一，利利益相关关者对铁铁三角的的要求是是项目管管理中的的一部分分4. 向利益相关关者说明明铁关系系有助于于争取更更多时间间和金钱钱，并掌掌握更改改规范要要求和质质量的主主动性权变理论源于情景适适宜法，适适用性取取决于两两因素：管理形形式、情情景控制制（管理理成员关关系、任任务结构构、职位位权力）注定失败的的过程失败

18、原因失败方式1. 项目组织并并非必须须，为特特定任务务或环境境而创建建是错误误的。2. 高层的支持持不足3. 任命不合适适的人作作为项目目经理4. 计划不善5. 无法吸取经经验6. 并非由执行行人员进进行评估估7. 计划不充分分就开始始8. 宽松期间调调走人员员，导致致不足9. 审计人员不不愿开展展详细评评估10. 为达高效而而中止一一段时间间后在继继续11. 因缺乏风险险管理而而无法确确定问题题产生的的原因1不按总体体工作量量优先排排序2使发起人人和利益益相关者者成为被被动角色色3成立日常常委员会会以关注注管理流流程4持续妨碍碍项目组组成员5当中途加加入大量量新的可可交付成成果时，希希望项目

19、目经理能能够接受受一种文文化6在中途多多数可交交付成果果成形时时，让新新利益相相关者加加入，询询问其观观点7鼓励发起起人非正正式认可可，不强强迫其正正式签署署8让项目经经理承担担多数责责任但无无权9含糊描述述可交付付成果，发发起人和和审查方方反复重重新确认认10建立项项目并快快速运作作采购和物流流项目的的失败因因素资金消减成本、产产品交付付绩效，很很少关注注其他形形式的价价值。预预算少、紧紧张和缺缺乏灵活活性利益相关者者对内部的赞赞同、遵遵从、支支持和承承诺，管管理外部部，内外外信息的的强烈需需求在组织中的的位置依赖于其他他职能制制定的规规范要求求所造成成的内部部阻碍而而妨碍了了创新。采采购面

20、临临的挑战战和成果果可见性性低，难难被了解解。物流流可视性性好走向成功的的流程传统采购型型重复变化型型最大变革型型定义技术稳定、规规范清晰晰、定义义好的目目标，以以最低成成本获取取合适的的东西由于采购给给组织带带来变化化，而形形成竞争争优势、工工作效率率、生产产成本发发生变化化的项目目创建一新采采购部门门或供应应商协作作流程或或新采购购人才库库，跨部部门、与与利益相相关者关关系复杂杂、目标标长期模模糊，具具长远价价值挑战风险项目熟悉，不不重视利益相关者者不愿改改变，无无力找到到实现方方法，一一旦熟悉悉不重视视走入歧途、交交付不成成、错过过里程碑碑、交付付产品无无用、目目标过时时、错误误方法承担

21、领导控控制责任任的团队队，各司司其职，甘甘特图、网网络分析析、职责责分配图图、软因因素、PPRINNCE22高层支持，66或品类类管理购买电子采采购软件件、绘制制供应商商管理流流程、撰撰写一份份简要的的政策理解目标、强强大而灵灵活的控控制、有有效的变变革管理理、仍然关键1. 计划和时间间表2. 沟通3. 监督和反馈馈4. 客户咨询5. 某阶段需要要解决一一些问题题1. 项目环境、高高层支持持，提供供适应环环境的能能力和愿愿望是核核心2. 客户咨询：沟通，确确保认可可成功，监监督和反反馈3. 技术任务4. 解决问题及及合适的的团队1. 客户接受度度2. 高层支持3. 合适的团队队4. 沟通：管理

22、理利益相相关者不太重要1. 技术任务2. 项目使命、高高层支持持3. 集合小组人人员更直直接1. 项目使命2. 太过详细的的时间表表和计划划1. 客户咨询：变化大大2. 项目使命：较灵活活3. 目标和过程程：很灵灵活，降降低了详详细时间间表和特特定技术术能力的的重要性性。解决决问题不不重要，与与计划的的偏差不不会产生生严重后后果。4. 监督和反馈馈：必须须灵活促促进创新新WBS的适适用性分配任务管理时间挑战成本识别出多数数活动软活动和新新领域难难于细化化，最后后执行阶阶段的细细节难于于识别项目某一部部分是以以前做过过的最低层次结构清晰的的WBSS完整的早期期活动的的WBSS，将来来的活动动却是

23、高高层次的的高层级上的的WBSS，在识识别出的的知识方方面存在在差距第17章 有助于项目目成功的的软因素素第18章 有效组织走走向成功功第19章 项目组织与与管理的的新范例例第20章 学习型组织织与成功功的项目目知识管理：企业收收集管理理和使用用知识的的方式，主主动的行行为，要要想获得得成功，需需要对知知识进行行积极管管理。知识管理33领域执行一定流流程评估和吸收收成果、与与能提供供或产生生新思想想的人们们联系、对对公司信信息资源源执行满满意的管管理程序序建立组织结结构、分分配职责责提高个人运运用知识识管理工工具的能能力，促促进学习习过程使用各种工工具搜索有关资资源、提提高分析析数据和和其他工

24、工作成果果的效率率知识2大类类显性知道做什么么，如一些些文档和和流程易于共享，其挑战战在于如如何提供供更加方方便的获获取方式式隐性技巧，由些些个人或或小组掌掌握，其其形式不不易沟通通，如某流流程是如如何运作作的难于共享，难难于明确确表达，难于转转成显性性创造通过项目危危机处理理或项目目评审会会创造一一些相关关知识管理知识信息技术数据库、文文档管理理系统、在在线培训训、公司司黄页、人人员技能能清单专家系统提取被少数数人掌握握的知识识非正式知识识发布办办法电子邮件、网网络日志志、wiiki网网站企业内网控制和管理理其内部部网社会性方法法与同事共同同工作、讨讨论问题题、询问问专家学习性组织织：根源之

25、一：圣格实现以下55点，否否则无法法学习和和进步；得到个个人的支支持，挑挑战思维维模式，否否则组织织受制于于原有知知识，并并会降低低成功机机会。1系统性思思考了解不同行行动和行行为之间间的相互互关系和和影响2个人才能能通过组织鼓鼓励与支支持，实实现个人人业务的的精通和和成长3思维方式式理解那些指指导人们们进行选选择的内内在且牢固的的假设4建立共有有愿景员工共同理理解组织织要做的的事5团队学习习小组学习，而而非个人人学习支持学习型型组织的的理念不同的学习习方法是是非常关关键的。结结构化课课程和在在线学习习，亲身身参与学学习能达达到更为为深刻的的目的，通通过不同同方法发发展的机机会。情景学习，在在特定环环境中学学习，允允许与他他人的关关系发生生改变。工作中学习习，过度度依赖性性会限制制知识的的共享。学习的潜在在利益竞争优势适应环境、不不易复制制的能力力人的影响自我发展的的动机，留留住充满满活力和和创新意意识的人人才像核心业务务定义者者一样学学习外包使其成成为优势势