《打造激情四射的团队：激发力》1942.docx

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1、打造激情四射的团队：激发力第1节：推推荐序 成成果意味价价值推荐序成果果意味价值值红星美凯凯龙总裁车车建新很多多企业经营营者和管理理学者重视视“结果”，其实，结结果的概念念还不够准准确，因为为结果有好好坏之分。成成功了，是是好结果;失败了，是是坏结果。道道理显而易易见，可是是，长久以以来，我们们却一直被被结果给迷迷惑了。事事实上，企企业赖以生生存的是“好结果”。只有好好结果，才才能为企业业生存与发发展贡献价价值。很高高兴看到“经理人六力实战丛书书”的出版。该该丛书精辟辟地提出“成果”的概念，我我认为这是是从观念到到实战的系系统革新。何何谓成果一一言以蔽之之，成果是是有成效的的结果。这这一定义绝

2、绝不是简单单地望文生生义，而是是基于管理理者和执行行者的双线线架构概括括提炼而成成。自古至至今，管理理者“上有政策策、下有对对策”的喟叹不不绝于耳。如如何才能达达成真正有有效的管理理和真正有有效的执行行？具体而而言，成果果是对个人人和组织具具有价值的的结果。个个人通过成成果为企业业创造价值值，企业通通过成果为为客户提供供价值。与与此同时，成成果是个人人和企业实实现自我价价值的唯一一方式，试试想:员工工不为企业业提供成果果，企业拿拿什么去支支付员工薪薪水？企业业不为客户户提供成果果，客户凭凭什么选择择你？“成果”的诞生，使使管理和执执行的平行行线得以相相交，做到到这一点的的核心，正正是“成效”二

3、字。德德鲁克在卓卓有成效的的管理者一一书中告诫诫我们“管理者者必须卓有有成效”。因为唯唯有成效才才具有价值值，而价值值决定存亡亡。成果是是个人在社社会安身立立命的资本本。没有成成果，报酬酬将无从获获取;没有有成果，在在任何一个个组织内都都难以立足足。成果是是企业在市市场谋求生生存与发展展的砝码，没没有成果，客客户不会为为你埋单;没有成果果，企业将将被市场无无情淘汰。成成果是价值值的唯一体体现方式。有有员工说:“我为此付付出很多努努力，没有有功劳也有有苦劳吧？”可是，“苦劳”对于企业业而言，没没有任何意意义，事实实上，苦劳劳是造成资资源浪费的的罪魁祸首首。如果你你花费大量量的时间和和精力，调调用

4、公司的的人力和物物力，却不不能达成成成果，这难难道不是最最大的浪费费吗？成果果从何而来来春播种，夏夏耕耘，秋秋收获这是自然然的基本原原则。错过过了春天的的播种时节节，夏天也也没有辛勤勤耕耘，你你能指望在在秋天有所所收获吗？世上万事事万物，都都受到基本本原则的支支配。事物物变化无端端、流转不不息，但是是，只要掌掌握基本原原则，就一一定可以取取得成效。例例如，积累累财富的基基本原则是是使收入大大于支出，经经营的基本本原则是最最大化地为为客户提供供价值。那那么，取得得成果的基基本原则是是什么？我我认为，取取得成果的的基本原则则是不断提提升自我素素养和能力力，最大化化地创造成成果。第2节：推推荐序 成

5、成果意味价价值实践的力量量我想，实实践性或许许是每一位位企业管理理者一直的的诉求。知知道了“是什么”和“为什么”，紧接着着总会追问问“怎么办”。对“怎么办”问题的中中国式回答答，是中国国本土企业业家和管理理学者肩负负的使命。德德鲁克曾这这样忠告中中国管理者者:“管理者不不同于技术术和资本，不不可能依赖赖进口。中中国发展的的核心问题题，是要培培养一批卓卓有成效的的管理者。他他们应该是是中国自己己培养的管管理者，他他们熟悉并并了解自己己的国家和和人民，深深深根植于于中国的文文化、社会会和环境中中。”中国经济济在风雨如如晦的艰难难时期，迈迈向了改革革开放的第第四个十年年。在已经经成为过往往的三十年年

6、中，中国国经济取得得了令世界界瞩目的成成绩，这是是毋庸赘述述的事实。但但是，需要要每一位企企业家警醒醒的是，中中国经济形形势较前三三个十年，已已经发生了了翻天覆地地的变化，劳劳动力成本本上升、能能源稀缺、外外贸需求急急剧下挫等等等。企业业家们或许许会发现，曾曾经所向披披靡、战无无不克的秘秘笈已经不不再具备效效用了。正正是经济环环境的变化化导致指导导理论的适适用性偏移移。挫败引引发了越来来越多的企企业家开始始思索经营营的本质。这这是一个宏宏大的命题题，值得上上下求索。我我想说的是是，经营并并不玄幻，并并不神秘，甚甚至并不复复杂，我们们总是感到到困惑，完完全是因为为不能透视视经营的本本质。经营营之

7、道合乎乎中国传统统哲学的“内圣外王王”法则，具具体而言，即即修炼组织织内功，不不断最大化化地为外部部世界提供供价值。所所以，企业业经营永远远围绕着两两大主题，其其一是通过过学习和实实践锻造组组织自身素素养和能力力;其二是是通过多种种途径和手手段，为外外部世界提提供价值。“经理人六力实战”丛书在实践性层面作出了有益的探索。我认为它不仅适合经理人，而且适合企业的每一位员工，这套丛书所构建的个人素养和能力体系，是每一位卓有成效的人士必须具备的。第3节：丛丛书序丛书序实战战为王华敏敏邵雨置身身于培训行行业十多年年之久，几几乎每天都都在思考这这样一个问问题:如何何提升培训训的效果，使使每一位受受训者都能

8、能得到迅速速的提升？为此，我我们在培训训领域进行行了很多创创新，经过过多种尝试试之后，蓦蓦然发现答答案其实很很简单:实实战。只有有让受训者者置身于实实战状态之之中，才可可以真正得得以提升，也也只有传授授一些经过过实战之后后总结得出出的理念和和方式，才才可以使受受训者感同同身受正是围绕绕着“实战”二字，我我们规划了了“经理人六力实战丛书书”，目的很很简单:让让更多的经经理人掌握握团队管理理所必备的的六项实战战技能。经经理人决定定企业成败败每天都会会有新的公公司诞生，也也会有一些些公司遭遇遇破产。这这已经成为为一种自然然现象，就就像每天都都有大量的的婴儿诞生生在人间，也也会有无数数的人失去去生命一

9、样样。我们能能够去做的的只能是不不断思考:是谁在决决定着企业业的成败，是是企业的创创始人，消消费者，还还是市场？或许每一一个人都会会从自己的的角度提供供答案。但但是有一点点是毋庸置置疑的，那那就是低绩绩效是导致致企业失败败的重要原原因之一。正正如我们在在第一章中中所说的那那样，企业业绩效在某某种程度上上来说决定定着企业的的成败。那那么，绩效效是从哪里里来的？自自然是从人人而来。决决定企业绩绩效高低的的是人。企企业的绩效效是由整个个团队决定定的。谁在在阻碍企业业的发展时时常有一些些管理者在在我们面前前埋怨员工工，他们认认为员工的的低效率严严重影响着着企业的绩绩效。我们们总是正色色告诉他们们:“没

10、有无能能的员工，只只有无能的的管理者。如如果你埋怨怨你的员工工，那么，首首先意味着着你自己需需要改变。”当一些经理人将阻碍企业发展的责任归结于员工时，我们想请他们好好反思一下自身。在我们看来，员工工作效率的高低取决于管理者的管理方式和能力。这一点，笔者曾经在责任心是管出来的一书中作过系统的阐述。“那么，到底是谁在阻碍着企业的发展呢？”一些经理人或许会这样问。我们的回答很清楚:正是你们。企业中最重要的角色是谁？很多人认为是企业的高层管理者，这一答案只答对了一半，对于规划企业远景和战略，高层管理者固然非常重要，但是如果没有人去落实和执行，他们的规划就只是一堆废纸而已。因此，我们认为企业中最关键的群

11、体是领导基层员工执行企业战略和计划的人，也就是经理人阶层。我们研究过很多失败的企业，他们失败的原因并非战略失误，更非员工能力缺乏，而是中层管理者在传达和执行企业战略的过程之中出现了问题。“如果将企业比喻成一个人，中层管理群体就是腰部，一个人腰不好，又怎么能够灵活行动取得出色的业绩呢？”火车跑得快，全靠车头带这是我们听到的最多的带有误导意味的话，它的意思很明显:企业领导者是企业发展的关键。但是现实又如何呢？我们常常见到这样一种情况:火车头已经到达了终点，而车身和车尾还在原地。这并非天方夜谭，而是实实在在存在于很多企业中的一种现象。徐连宽是一名具有出色的战略思维的企业家，他对自身所领导的中大集团有

12、着清晰的构想，对未来应该如何行动也了如指掌。但是，由于地处盐城这样的小城市，中大集团缺乏一支出色的中层管理团队，因此，几乎徐连宽的每一个战略构想都无法得到妥善的落实和执行。对此，他感到异常苦恼。像徐连宽这样的企业家不在少数，他们是出色的战略家，但是如果没有一支卓越的中层管理团队，再杰出的战略也无法转变为现实。第4节：丛丛书序车头固然很很关键，但但是一旦中中间的车厢厢出现脱节节，那么，企企业战略就就永远不会会得到实施施。我们时时常告诫一一些企业家家们:“当你的下下属跟你说说火车跑得得快，全靠靠车头带一类的话话时，那就就意味着他他们在将责责任向你们们身上推。或或许这句话话让你听得得心里很舒舒坦。”

13、中层脱节节是很多企企业存在的的问题，而而这一问题题归结到最最后，则是是经理人的的问题。很很多经理人人渴望分权权，但是当当高层管理理者将权力力分给他们们时，却又又得不到预预期的结果果。由此一一来，谁还还敢相信中中层的经理理人们？计计划变形，执执行拐弯经经理人阶层层是决定企企业成败的的关键。不不仅是因为为他们的管管理方式和和思路决定定着基层队队伍的绩效效，还因为为他们履行行着战略转转换和实施施的职责。但但是，很多多经理人缺缺乏这一方方面的能力力，在执行行过程之中中，他们常常常偏移高高层管理者者的规划，最最终导致距距离企业目目标越来越越远。计划划变形、执执行拐弯的的现象在很很多企业中中都存在着着，而

14、且在在规模越大大的企业中中，这类情情况发生的的可能性越越大。为什什么会出现现这样的情情况呢？原原因很简单单，中国企企业中普遍遍缺少真正正优秀的经经理人。企企业要实现现高绩效，首首先需要改改变的是中中层管理人人员。根据据我们所掌掌握的信息息，我们发发现经理人人的问题主主要有两个个方面:(1)很多多经理人是是从以往团团队中的优优秀员工提提拔上来的的，他们有有着出色的的个人能力力，也赢得得了同事的的尊重。但但是，他们们缺乏管理理经验，对对于如何带带团队一无无所知。更更重要的是是尽管职位位发生了变变化，但是是他们的内内心之中并并没有产生生多少变化化。用一句句流行语说说便是“我们还没没有准备好好”。对于

15、他他们来说，首首要的问题题是转换自自身的角色色。(2)没有掌握握系统的团团队管理技技能和方法法。团队管管理是一门门艺术，它它是由多项项管理技能能组合而成成的，决定定着企业的的绩效和成成败。如果果将一支团团队交付给给一名毫无无管理经验验的人，那那将意味着着这支团队队的失败。“六力”经理人必备的六项实战技能什么是经理人必须掌握的技能？这是一个系统而务实的问题。我们的“千名经理人”项目已经开展到第四期，每一期都会有近三百人参加，在各期经理人培训活动之中，我们逐渐提炼出了经理人必须掌握的六项实战技能。1?驾驭力高效团队的行动方案中层管理者第一项必不可少的技能便是带团队，而且是带出一支高绩效的团队，而带

16、团队考验的是一名经理人的团队驾驭能力。驾驭力包括团队的构成与搭建、最大化激发团队的效率，带领出一支协同、高效、执行力出色的团队等，这是一项立足全局又务实的能力。2?管控力面向目标的执行方法第5节：丛丛书序中层管理者者需要掌握握的第二项项核心技能能是如何确确保目标的的顺利实现现。我们知知道，一旦旦中层无法法实现自身身部门的目目标，那么么就无从谈谈起企业整整体目标的的实现。管管控力体系系已经在很很多企业中中形成一定定的影响，很很多企业都都在纷纷开开展管控力力培训活动动，管控力力的目标只只有一个确保目目标得以顺顺利实现。33?行动力力卓有成成效的行动动指南中层层管理人员员的第三项项重要技能能是行动能

17、能力，很多多人强调时时间管理，事事实上，时时间管理的的根本在于于提升人们们的行动力力。行动力力的根本则则在于行动动的效率，很很多人行动动速度够快快、时间够够久，但是是行动的效效率却很低低。我们认认为行动力力的最佳体体现就是将将有限的时时间运用到到最有效的的行动上去去，从而确确保行动的的效率。一一名中层管管理人员，不不但需要具具备对自我我时间的合合理安排，使使自身成为为行动力出出色的人员员，还需要要对团队的的时间进行行安排，成成为一支行行动力杰出出的队伍。44?协同力力高效沟沟通的行动动准则中层层管理人员员的第四项项技能，我我们称作为为协同力。作作为一名中中层管理人人员，他必必须与他人人进行沟通

18、通和交流，但但是沟通和和交流本身身不是目的的，只是方方式。沟通通和交流的的目的是为为了在团队队和企业中中形成协同同，从而产产生合力，促促进企业的的发展。协协同力包括括如何促进进团队内部部人员的协协同、如何何与其他部部门进行协协同以及如如何与高层层管理者进进行协同等等。5?激激发力打造激情情四射的团团队优秀的的团队是无无法成就卓卓越的，只只有激情四四射的团队队才能够创创造奇迹，一一名出色的的中层管理理人员必须须懂得如何何激发员工工的工作热热情和状态态。6?创创新力成就卓越越的思维方方式中层管管理者需要要掌握的最最后一项技技能与自身身的成长有有关，一旦旦他们掌握握了创新力力，他们将将会采取一一些更

19、加高高效和有力力的措施，从从而确保工工作效率和和企业目标标得以顺利利实现。当当下是一个个创新制胜胜的时代，任任何企业都都离不开创创新。第6节：前前言前言激情创创造奇迹经经理人身为为企业的管管理者，非非常重要的的职责之一一就是想方方设法激励励企业成员员，让他们们对工作富富有激情，这这样才可以以期待企业业取得优秀秀的绩效。然然而很多管管理者却认认为员工努努力工作是是一件理所所当然的事事情，因为为企业支付付员工薪酬酬，他们就就有必要为为企业创造造价值。正正是这样的的想法，导导致管理者者不愿花费费必要的时时间和精力力激发员工工的工作热热情，从而而使得员工工普遍缺失失激情，他他们将工作作视为薪酬酬的代价

20、，为为了获取一一份工资，不不得不每天天牺牲8小小时待在办办公室。对对他们而言言，工作只只是完成任任务，没有有丝毫乐趣趣可言。于于是，员工工们抱着“多一事不不如少一事事，少一事事不如没有有事”的态度，处处处逃避责责任，主动动性和创造造性丧失殆殆尽。更加加糟糕的是是，很多人人将工作视视为痛苦，刚刚刚上班就就盼望着下下班，担心心管理者把把困难的任任务分配给给自己。企企业因此变变得毫无生生气，缺乏乏战斗力和和进取心。管管理者的工工作变得异异常艰难，他他们不得不不整天忙于于发号施令令，挥舞“鞭子”催促员工工们完成任任务，他们们陷入了无无助和孤立立的境地，没没有人主动动为企业的的运营出谋谋划策。总总之，员

21、工工、管理者者和企业都都因为缺失失激情而遭遭受惨重损损失。缺失失激情的员员工难以成成就事业，缺缺失激情的的团队如同同一潭死水水，难以在在竞争激励励的市场环环境下求得得生存与发发展，更无无法成就卓卓越。激发发力:打造造激情四射射的团队死死气沉沉的的员工是管管理者的梦梦魇。管理理者们常有有这样的感感叹:“新员工反反而比老员员工更容易易出成绩，因因为他们刚刚进公司，还还富有热情情和干劲。”然而，新人终究会成为老员工，他们的激情会丧失如此恶性循环，令管理者痛苦不堪。某公司经理这样抱怨:“我的团队死气沉沉，毫无激情可言。每当我提出新想法的时候，团队成员要么泼冷水，要么一言不发，就是没有人提出建设性建议。

22、我分派任务的时候，员工们相互推诿，都不愿意多承担责任，大家为此争论得喋喋不休。平时上班的时候，我交代任务，员工们就去做，没有任务的时候，大家就闲聊或者干脆坐在电脑前玩游戏。这样的团队如何取得理想的绩效？”管理者面对如此痛苦不堪的情形，不禁自问:究竟是什么原因导致员工缺失激情？怎样做才能打造一支富有激情的团队？大多数初涉职场的新员工，对职业的前途寄予期望，热情高涨、干劲十足，可时隔不久，平淡琐碎的工作就消磨掉了他们的工作热情。他们感觉到自己就像个机器人，日复一日地重复着单调的工作。为什么会出现这样的情形？因为一个缺失激励机制的团队会消磨员工与生俱来的激情!一个毫无激励能力与技巧的管理者无法带出一

23、支富有激情的团队!每一位管理者都必须坚信，员工缺失激情不是他们自己的错，而是管理者和组织机制的错，员工绝不是天生缺失激情。一个浑身上下充满激情的人进入一个冷冰冰的团队，他的激情会慢慢被稀释和消解;一个死气沉沉的人进入一个激情四射的团队，他也会被集体的热情所带动，变得富有激情。很多新人刚进公司时激情四射，然而，随着时间的推移，他慢慢被不适宜激情生存的管理风格、组织机制、企业文化等因素给驯化了，他向组织做出了妥协，才丧失了宝贵的激情。管理学之父彼得?德鲁克在他的著作管理的实践中写道:“我们不能坐等工人自发产生激励因素，我们必须创造一种积极的激励因素。这是管理人员面临的一个中心任务，一个最困难的任务

24、，一个最紧迫的任务。”管理者要明白，员工的激情不会凭空产生。不适宜的管理方式和组织机制也会消磨员工的激情。因此，想要激发员工的热情，管理者必须掌握科学有效的领导和管理艺术，使用正确的激励方法，并在企业内构建合理的激励机制和激励文化。卓越的管理者无不是善于激励员工的高手。山姆?沃尔顿自创立沃尔玛公司以来，以骄人的业绩雄踞世界十大零售商排行榜首位，究其原因，除了沃尔玛公司合理高效的交易、分销、技术、采购、房地产策略之外，对“员工进行真正有效的激励是沃尔玛公司获得巨大成功的重要原因”。世界第一ceo杰克?韦尔奇统率通用电气公司之后，创造了历史上的奇迹用了近20年时间，成功地将公司带到了世界最高市值公

25、司的宝座。“这一切的成功，要归功于一种全新的经营核心管理模式，而这一模式的秘诀在于通过调动员工的积极性、参与公司决策的过程，激发出他们用之不竭的工作干劲。”纵观诸如惠普、ibm、微软、松下电器、西南航空等卓越的公司，无不具有完善的员工激励机制，这些企业的领导者也都是善于激励员工的大师。因此，如何有效地激励员工是经理人的必修课。只有管理者掌握了行之有效的激励方法和技巧，才能带领团队走向成功，创造卓越。第7节：第第一章何为为激发力第一章何为为激发力通通过本章的的学习，你你将能够:1?认识识团队缺乏乏激情的几几种表现;2?了解解激发力的的重要性;3?了解解激发力的的定义和内内涵;4?初步了解解如何练

26、就就激发力。为为什么你的的团队是一一潭死水身身为一名经经理人，你你身边处处处存在着这这些危机:生产进度度缓慢、产产品质量糟糟糕、工伤伤事故频发发、服务态态度恶劣、员员工流失严严重、下属属消极怠工工然而，这这一切仅仅仅是冰山的的一角。无无论你是大大中型企事事业单位的的经理人，还还是一名小小企业的老老板，在实实际的企业业运营工作作中，都难难免会遇到到以下几种种糟糕的现现象:现象象1:形式式主义某服服务型公司司将在年终终开展为期期两周的全全员培训活活动，该公公司的总经经理希望利利用业务不不是很忙的的时间(因因为接近年年关)，通通过集中培培训来提高高员工的综综合素质与与专业技能能。为了达达到这个目目的

27、，他召召集公司的的所有中层层管理者、顾顾问、专家家，共同商商定培训课课程。公司司的人力资资源部精心心准备，提提供了优质质的培训场场地和设施施。担任培培训讲师的的不仅有公公司内部专专家，而且且还花费高高昂的费用用外聘了两两位专业培培训师。总总经理本人人不仅全程程跟踪培训训过程，而而且亲自上上阵，承担担了两门课课程的讲授授任务。然然而，员工工们的表现现却令这位位总经理寒寒心。即使使在培训课课程开始之之前，老师师反复强调调听课要求求和课堂纪纪律，然而而员工们似似乎根本没没有听到，完完全是我行行我素随意出入入培训教室室接听电话话;彼此交交头接耳，随随意说话;上课时不不积极参与与，讲师的的提问无人人回答

28、，经经常出现冷冷场的情况况;不用心心听课，不不认真记笔笔记;编造造各种理由由请假;培培训人数越越来越少员工们们认为参加加培训是一一项任务，虽虽然自己不不情愿参加加，但是为为了完成任任务，只好好走走过场场，搞形式式主义。形形式主义的的做法在企企业内随处处可见，很很多员工上上交给管理理者的目标标书、计划划清单、总总结、读书书心得也许许根本没有有用心。开开会讨论时时，或许只只是“一言堂”，只听到到管理者自自己的声音音，其他员员工都习惯惯于沉默和和服从。绩绩效考核也也许只是简简简单单的的一个分数数和几句评评语，根本本没有标准准和科学依依据，无法法体现出公公平、透明明的要素。像像这样的情情况不胜枚枚举。

29、这些些毫无用处处的形式主主义，完全全是劳民伤伤财。第一一章何为激激发力激发发力:打造造激情四射射的团队现现象2:等等别人交待待任务在一一次经理人人沙龙上，我我与一位非非常熟识的的经理人朋朋友聊到员员工工作积积极性和主主动性的问问题。这位位经理人抱抱怨不休，他他说:“有一次，我我无意中看看到一位员员工在上班班时间看电电影，便责责备了他，没没想到他理理直气壮地地反问我:你有给我我安排工作作吗？我当时竟竟然无言以以对。回到到办公室想想一想，自自己整天忙忙得分身乏乏术，而下下属们竟然然闲得要用用看电影来来打发时间间!我的团团队目前有有20多人人，如果人人人都要等等待我来安安排任务才才会工作，那那么即使

30、我我有三头六六臂恐怕也也顾及不周周吧!公司司每年都有有明确的目目标，为什什么员工就就不能以目目标为导向向主动地工工作呢？”第8节：第第一章何为为激发力工作积极性性和主动性性的缺失不不仅表现在在等待别人人交待任务务，还表现现为工作缺缺乏创新。员员工们固守守以往经验验，即使这这些经验已已经不再适适合于新的的形势，他他们也不会会加以改善善，更不可可能创造性性地开展自自己的工作作。现象33:把工作作当成痛苦苦某公司老老板悲哀地地发现，员员工们总是是期盼着周周末的来临临。他不止止一次地听听到员工们们这样的谈谈话:“时间过得得真慢，怎怎么还不到到周六啊？”每周一的的早晨，员员工们都非非常低沉，脸脸上很少露

31、露出笑容，似似乎极不情情愿地又要要来上班了了。工作对对员工来说说是一件无无可奈何的的事情，为为了获取一一份薪水，不不得不勉强强自己。为为了尽可能能地减少痛痛苦，他们们甚至拒绝绝客户，拒拒绝订单，拒拒绝新的工工作任务目的只只有一个:减少麻烦烦。现象44:不求上上进销售部部高经理为为了促使员员工提升自自身素质与与能力，每每月向他们们推荐一本本好书，并并且自己出出资建立了了公司图书书馆，所有有图书都免免费供员工工借阅。高高经理为了了以身作则则，他每个个月都要亲亲自召集员员工开一次次读书分享享会。他规规定，评选选出来的优优秀读书心心得将被贴贴到宣传栏栏与所有人人分享，优优秀读书心心得获奖者者将得到奖奖

32、赏。他还还将自己写写的读书心心得用电子子邮件发给给每一位成成员。然而而，令他大大失所望的的是，团队队成员总是是以敷衍了了事的态度度对待这件件事，绝大大多数人根根本就没有有阅读推荐荐的书，读读书心得更更是流于形形式，大多多都是从网网上随便复复制一段文文字敷衍了了事。不仅仅如此，团团队成员还还不愿意接接受新的挑挑战。公司司推出新项项目、新产产品，在销销售部门发发布的时候候，员工们们大多抱着着反对和质质疑的态度度，说得最最多的话是是:“这也能行行？”“这如何何销售？”“这个产产品没有市市场竞争力力!”团队成员员墨守成规规，固守以以往的经验验，不求突突破。即使使业务量在在两年之内内没有丝毫毫提升，但但

33、大家谁也也没有提出出过改进的的措施。高高经理推行行的变革，都都会因为大大家无声的的抵制，无无疾而终。原原来你的团团队缺失激激情类似上上述的糟糕糕情况不胜胜枚举。你你的团队死死气沉沉，如如同一潭死死水，毫无无生气，工工作动力不不足，战斗斗力薄弱，在在当今竞争争激烈的市市场环境下下，这样的的团队随时时面临着覆覆灭的危险险。原因究究竟是什么么？很多经经理人抱怨怨员工偷懒懒、素质差差、能力低低、思想意意识落后，他他们认为，根根本原因是是员工自己己对工作缺缺乏正确的的认知。可可根本原因因是这样吗吗？让我们们听一听员员工的声音音吧。“我之所所以拒绝更更多的工作作，是因为为我发现，即即使我做的的再多也得得不

34、到丝毫毫好处。很很多人做得得很少，收收入却和我我一样。既既然这样，我我又何必做做傻子呢？”“我做做得再好老老板也不会会奖励我，就就连一声夸夸奖的话他他都很难说说出来。”第9节：第第一章何为为激发力“我仅仅仅发挥了保保住职位所所需要的那那一点点能能力。”“如果让让我看到努努力所能带带来的好处处，我会比比现在努力力一百倍。”“如果上司改变他的管理方式，我会像热爱生活一样热爱公司和工作。”“如果上司完全信任我，我会回报他更好的业绩。”“我看不到公司的发展前景，也就是说，我不知道自己待在公司究竟会有什么样的未来，所以我很难全力以赴地工作。”“只要上司足够重视我的工作成果，我就会创造更多的成果。”身为一

35、名经理人，当你抱怨下属的时候，有没有想到应该换位思考？试想一下，如果你是一名普通员工，你不愿意努力工作以取得更高的薪水吗？你情愿自甘堕落，碌碌无为吗？你不愿意将工作视为一种乐趣吗？你不愿意为企业创造更大的价值，赢得别人的尊重吗？你不愿意成就一番事业？事实上，每一位员工内心都渴望实现自我价值，都渴望在企业内表现得更加优秀，这是每一个人的本性，就像春夏秋冬四季轮转一样。导致他们工作动力不足的根本原因是经理人没有唤起他们内心的激情。空姐和普通的酒店服务员，两者所提供的服务质量有着很大差异。空姐笑容甜美，对待客户亲切、热情、礼貌、大方、耐心、体贴，她们提供的服务让人有一种亲切的感觉。而普通的酒店服务员

36、则难以达到这样的水平，她们的服务只能用合格来形容，远远没有达到用心的程度。为什么呢？因为她们工作的激情不一样。由于空姐与普通酒店服务员的薪金和受社会尊重程度等因素的不同，导致两者对工作的激情相差甚远。空姐以工作为荣，从心底里热爱自己的工作，工作时充满了激情;而普通酒店服务员却很少真正认同自己的工作，她们甚至认为自己是迫于生计不得已从事这份工作，在内心排斥这份工作，就更谈不上具备工作激情了。激励比想象的更重要工作动力的真正源泉是什么？经理人要想让自己的团队产生高绩效，必须正确地回答这个问题。“欲引其泉，必浚其源。”只有解决了团队成员们工作动力之源的问题，团队才会收获源源不断的成果。很多经理人不假

37、思索地回答:“薪水是员工工作动力的源泉。”他们的依据直观而简明:员工们按时上班工作，不就是为了领取薪水吗？这个回答正确吗？我先讲述一个发生在我身边的故事。我的一位同事，痴情于跑步健身。他自己出资创办了一个跑步爱好者网上交流平台，这个平台对所有会员都是免费开放的。他每年都要组织3至4次大型跑步活动，为了吸引更多的人参与到跑步健身的行列中，他设立了跑步基金，用于奖励那些长期坚持跑步的运动者。然而，所有这些活动都是公益性的，他没有向跑步爱好者收取任何费用，相反，为了维持网络平台的正常运营、跑步活动的开销，以及跑步基金的费用，他投入了非常多的时间、精力和金钱。他这样对我说:“我每个月的工资除了维持自己

38、的生活，剩余的部分都投入其中了。”第10节：第一章何何为激发力力为什么他会会用自己的的薪水来做做一件没有有任何收益益的事情呢呢？因为他他热爱这项项运动。某某位伟大的的科学家，一一生默默无无闻，专心心于科学研研究，为国国家的科学学技术进步步作出了巨巨大的贡献献，他不为为名不为利利，他晚年年的时候，记记者采访他他，问他这这样的问题题:“你为什么么就能耐得得住寂寞，将将自己的一一辈子奉献献给这个工工作呢？”老科学家家回答道:“因为热爱爱。有了热热爱，就再再也不需要要其他的理理由了;有有了热爱，就就足够我倾倾注一生之之力来从事事这份工作作了。”现实社会会中，像我我的同事和和老科学家家这样的人人绝不是特

39、特例。很多多人迫于生生计，为了了获取薪水水，他们不不得不强迫迫自己从事事某一份工工作，然而而，这并不不意味着薪薪水就是他他们工作的的最终目的的。事实上上，工作的的本质意义义是通过自自己认可和和喜欢的方方式来实现现自我价值值。这一本本质意义包包含两个关关键要素。(1)工作作必须是自自己认可和和喜欢的方方式，所有有人在选择择工作的时时候，都会会首选“适合自己己的”、“喜欢的”工作。与与自己的价价值观相违违背的工作作，即使薪薪水再高，人人们也不会会勉强接受受。(2)工作的最最终目的是是实现自我我价值，因因此人们在在选择工作作的时候，更更注重长远远的发展，短短期利益不不能起到吸吸引作用。只只有点燃了了

40、员工内心心的激情，让让员工热爱爱工作，以以工作为乐乐，才会拥拥有取之不不尽用之不不竭的工作作动力，组组织与员工工们才能真真正建立长长久稳固的的合作关系系，共同成成就卓越。人人类学研究究成果表明明，人与人人在能力、天天赋上相差差无几。管管理者经常常发现，同同时间段招招聘来的一一批员工，能能力大致相相当，所接接受的培训训一模一样样，但是工工作一段时时间之后，每每个人所取取得的成绩绩却截然不不同。研究究者还发现现一个令人人吃惊的事事实:假设设有1000人从事一一份完全相相同的工作作，第1名名的劳动产产出是最后后50名劳劳动产出总总和的200倍!为什什么会有如如此之大的的差异？原原因就在于于员工是否否

41、具有工作作激情。工工作成果包包含两个组组成部分:能力和激激情。三者者的关系是是:成果能力激情人与与人之间能能力相差无无几，激情情却可以截截然不同。激激情越多，成成果就越显显著;缺失失激情，成成果也就不不可能理想想。这就是是为什么有有些人能力力很强却不不能取到高高绩效的原原因所在。对对于一个组组织而言，科科学的激励励机制、管管理者对员员工的激励励方法和技技巧的灵活活运用，将将在很大程程度上决定定着企业的的战斗力和和绩效。具具体而言，激激励具有以以下四个方方面的作用用。吸引优秀秀人才。留住优秀秀人才。激发员工工的潜能。造就良性的竞争环境。1?吸引优秀人才人才永远是企业第一宝贵的资源。在卓越的企业中

42、，尤其是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇，以及快捷的晋升途径等激励因素来吸引它们需要的优秀人才。第11节：第一章何何为激发力力2?留住优优秀人才德德鲁克认为为，每一个个企业都需需要三个方方面的绩效效:直接的的成果、价价值的实现现和未来的的人力发展展。缺少任任何一方面面的绩效，该该企业的经经营注定失失败。因此此，每一位位管理者都都必须在这这三个方面面作贡献。在在三方面的的贡献中，对对“未来的人人力发展”的贡献就就是来自激激励工作。33?激发员员工的潜能能力美国哈哈佛大学的的威廉?詹詹姆斯教授授在对员工工激励的研研究中发现现，按时计计酬的分配配制度仅能能让员工发发挥2

43、0%30%的能力，如如果受到有有效的激励励，员工的的能力可以以发挥出880%990%，这这两种情形形之间的差差距就是有有效激励的的结果。有有效激励还还极大地促促进了员工工的创造性性和革新精精神的提升升。4?造造就良性的的竞争环境境科学的激激励制度包包含着竞争争精神，优优秀的管理理者应该在在组织内创创造出一种种良性的竞竞争环境，进进而形成良良性的竞争争机制。在在具有竞争争性的环境境中，员工工就会受到到环境的压压力，这种种压力将转转变为员工工努力工作作的动力。正正如麦格雷雷戈所说:“个人与个个人之间的的竞争，才才是激励的的主要来源源之一。”透视激情情激情对于于企业绩效效的提升至至关重要。那那么，如

44、何何让企业内内的每一位位成员都富富有激情？一个企业业可以把激激情赋予它它的成员，同同样也可以以扼杀成员员的激情关键是是身为企业业核心的经经理人如何何做!组织织成员的激激情绝不是是凭空产生生的，而是是凝聚了经经理人智慧慧和努力的的成果。激激情就如同同组织的架架构、制度度、文化等等内容一样样，是通过过管理者人人为塑造与与建设才具具备的。管管理者只有有运用科学学的方法，才才可以打造造激情四射射的团队。我我们要透彻彻地认知激激情，必须须探究激情情是如何产产生的。我我们知道，人人在自身生生存与发展展的过程中中，会不断断地产生各各种物质与与精神方面面的需求，当当需求得不不到满足的的时候，人人的内心就就会产

45、生出出紧张的情情绪，驱动动人寻求行行动，来满满足需求。一一旦需求得得到满足，内内心的紧张张情绪就得得到缓解，同同时又会产产生出新的的需求，再再重复上述述过程，如如此循环往往复。激情情就诞生在在从紧张到到寻求行动动的环节中中(见图11?1)。员员工的激情情取决于企企业的激励励机制，与与管理者的的激励能力力、方法和和技巧密切切相关。什什么是激励励？激励有有激发和鼓鼓励的意思思，是管理理过程中不不可或缺的的环节和活活动。有效效的激励应应该以企业业成员的需需求为基点点。激励有有物质激励励和精神激激励、外在在激励和内内在激励等等不同类型型。行为学学家认为，激激励是通过过某种方式式引发的行行为，并促促使行

46、为以以积极状态态表现出来来的一种手手段。要激激发人的行行为，就要要刺激人的的需求，在在满足个体体需求的同同时实现企企业的目标标。可见，激激励就是刺刺激需求、引引发行为、满满足需求、实实现目标的的一个动力力过程。它它一般是指指个人在追追求既定目目标时的愿愿意程度，含含有激发动动机、鼓动动行为、形形成动力的的意义。第12节：第一章何何为激发力力图1?1激激情产生的的过程激励励，是指组组织通过设设计适当的的奖酬形式式和工作环环境，以一一定的行为为规范和惩惩罚措施，借借助信息沟沟通来激发发、引导、保保持和规范范企业成员员的行为，以以有效的实实现企业及及其成员个个人目标的的系统活动动。这一定定义包含以以

47、下几方面面的内容。(1)激励励的出发点点是满足企企业成员的的各种需求求，即通过过设计适当当的奖酬形形式和工作作环境来满满足企业成成员的各种种需求。(2)科学学的激励机机制需要奖奖励和惩罚罚并举，既既要对员工工表现出来来的符合企企业期望的的行为进行行奖励，又又要对不符符合企业期期望的行为为进行惩罚罚。(3)激励贯穿穿于企业员员工工作的的全过程，包包括对员工工个人需求求的了解、个个性的把握握、行为过过程的控制制和行为结结果的评价价等。因此此，激励工工作需要耐耐心。赫兹兹伯格说，如如何激励员员工锲而不不舍。(44)信息沟沟通贯穿于于激励工作作的始终，从从对激励机机制的宣传传、企业员员工个人的的了解，

48、到到对员工行行为过程的的控制和对对员工行为为结果的评评价等，都都依赖于一一定的信息息沟通。组组织中信息息沟通是否否通畅、及及时、准确确、全面，直直接影响着着激励机制制的运用效效果和激励励工作的成成本。(55)激励的的最终目的的是在实现现企业预期期目标的同同时，也能能让员工实实现其个人人目标，即即达到企业业目标和员员工个人目目标在客观观上的统一一。激励的的类型不同同的激励类类型对行为为过程会产产生程度不不同的影响响，所以激激励类型的的选择是做做好激励工工作的先决决条件之一一。1?物物质激励与与精神激励励物质激励励和精神激激励的目标标是一致的的，但两者者的作用对对象却是不不同的。前前者作用于于人的

49、生理理方面，是是对人物质质需求的满满足;后者者作用于人人的心理方方面，是对对人精神需需求的满足足。随着人人们物质生生活水平的的不断提高高，人们对对精神与情情感的需求求越来越迫迫切。比如如期望得到到尊重、关关爱、理解解、肯定、赞赞美等。22?正激励励与负激励励所谓正激激励就是当当一个人的的行为符合合企业的需需要时，管管理者通过过奖赏的方方式来鼓励励这种行为为，以达到到让员工保保持和发扬扬这种行为为的目的。所所谓负激励励就是当一一个人的行行为不符合合企业的需需要时，管管理者通过过惩罚的方方式来抑制制这种行为为，以达到到让员工减减少或消除除这种行为为的目的。正正激励与负负激励作为为激励的两两种不同类类型，目的的都是要对对人的行为为进行强化化，不同之之处在于二二者的取向向相反。正正激励起正正强化的作作用，是对对员工行为为的肯定;负激励起起负强化的的作用，是是对员工行行为的否定定。3?外外部激励与与内部激励励所谓外