亿利集团全面预算管理制度34385.docx

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1、全面预算管管理制度第一节 总则第一条 为为使集团预预算计划工工作有所遵遵循，特制制定本制度度。预算工作通通过各种标标准的设定定，事前的的合理规划划，并经由由各级管理理人员的积积极参与，以以达到避免免错误、减减少浪费、激激励士气，降降低成本和和创造利润润的目的。第二条 全全面预算指指在预测与与决策的基基础上，按按照规定的的目标将集集团未来的的销售、成成本、现金金流入与流流出等以计计划的形式式具体、系系统地反映映出来，以以便有效地地组织与协协调集团经经营活动，完完成集团既既定的目标标。第三条 集集团采取年年度编制预预算，月度度进行调整整，旬度作作计划的预预算计划管管理方式，从从而增强各各项经营活活

2、动的计划划性。第四条 集集团成立预预算委员会会作为推行行预算计划划的组织，集集团财务部部为年度全全面预算编编制、调整整、监督执执行、考核核和评价的的主管部门门。财务部要认认真进行成成本习性分分析，合理理划分固定定性成本、费费用和变动动性成本、费费用，并根根据集团实实际情况制制订明细科科目和控制制方法，同同时积极指指导集团各各部门及所所属子公司司编制预算算，并提供供必要的技技术支持。集团各部门门和集团所所属子公司司要积极配配合财务管管理部门工工作，按规规定和要求求保质保量量按时报送送有关资料料，自觉接接受监督和和指导。第五条 本本制度适用用于整个集集团。第二节 预算委员员会组织与与职能第六条 集

3、集团预算委委员会组织织：主任委员：总裁委员：副总总裁、财务务部经理、集集团总裁办办主任、人人力资源部部经理、审审计督察部部经理、各各子公司总总经理执行委员：财务副总总裁 第七条 预预算委员会会的职能：一、制定和和颁布有关关预算制度度的各项政政策；二、研究决决定集团各各部门、子子公司年度度工作目标标及计划；三、审查和和协调各部部门、子公公司预算申申报工作，并并讨论建议议修正事项项；四、解决有有关方面在在编制预算算时可能发发生的矛盾盾和争执；五、经营预预算的批准准与下达；六、当集团团内外环境境变化时，修修订预算及及变更各部部门、子公公司的经营营目标和计计划，更好好地适用市市场需要；七、经常检检查预

4、算的的执行情况况，促使各各有关方面面协调一致致地完成预预算所规定定的目标和和任务；八、接受并并讨论分析析年度预算算执行报告告。第八条 预预算执行委委员的职责责：一、提供各各部门、子子公司编制制预算所需需的表单及及进度表等等，培训和和指导各部部门、子公公司编制预预算；二、提供各各部门、子子公司所需需的成本、费费用明细内内容等资料料供编制预预算参考；三、督促预预算编制的的进度；四、汇总各各部门、子子公司的初初步预算，提提出建议事事项和初步步预算报表表，提交预预算委员会会讨论；五、编报经经预算委员员会批准后后的各类预预算报表；六、比较与与分析实际际执行结果果与预算的的差异情况况，督导各各部门、子子公

5、司切实实执行预算算；七、根据年年度预算执执行情况，编编报预算执执行情况及及分析建议议报告提交交预算委员员会；八、办理其其他有关预预算推行的的策划与联联络事项。第三节 全面预算算的内容与与编制办法法第九条 全全面预算是是由一系列列预算按其其经济内容容及相互关关系有序排排列组成的的有机体，主主要包括经经营预算、财财务预算和和资本支出出预算三部部分。一、经营预预算经营预算是是指与日常常业务直接接相关、具具有实质性性的基本活活动的预算算，与损益益表的计算算有关。主主要包括：销售预算算、采购预预算、销售售成本预算算、期末存存货预算、销销售及管理理费用预算算等。这些些预算以实实物量指标标和价值量量指标分别

6、别反映收入入与费用的的构成情况况。二、财务预预算财务预算是是指与现金金收支、经经营成果和和财务状况况有关的各各项预算，主主要包括：现金预算算、预计损损益表、预预计资产负负债表、预预计现金流流量表。这这些预算以以价值量指指标总括反反映经营预预算和资本本支出预算算的结果。三、资本支支出预算资本支出预预算是指不不经常发生生的一次性性业务的预预算，如固固定资产的的购置、扩扩建、改建建、更新等等都必须在在投资项目目可行性研研究的基础础上编制预预算，具体体反映投资资的时间、规规模、收益益以及资金金的筹措方方式等。第十条 年年度预算计计划编制具具体内容及及方法说明明：一、销售预预算 销售预算算在销售预预测的

7、基础础上，根据据集团年度度目标利润润确定的销销售量和销销售额来编编制。销售售预算的主主要内容是是销售量、单单价和销售售收入。1销售预预算由集团团内部各子子公司研究究编制，并并提供销售售计划说明明书。2销售计计划说明书书内容包括括：市场的的展望、新新产品的开开发、老产产品的淘汰汰、新客户户的开发、老老客户的淘淘汰、经销销商、业务务员及顾客客激励办法法、广告、促促销推广政政策、售价价政策、授授信及帐款款回收政策策、业务人人员的增减减变动、销销售费用的的限制、本本年度销售售方面所可可能遭遇的的困难及其其克服对策策、子公司司销售计划划表、产品品别销售计计划表等。二、采购预预算采购预算用用来确定预预算期

8、商品品采购数量量和采购成成本，它是是以销售预预算为基础础编制的，同同时考虑期期初商品存存货水平。编编制采购预预算要保证证商品的采采购量、销销售量、库库存量之间间保持一定定的比例关关系，以避避免商品的的供应不足足或超储积积压。采购预算由由子公司编编制。三、期末存存货预算 期期末存货预预算反映期期末商品存存货的预计计数，为正正确计量预预计损益表表中的销售售成本、资资产负债表表中的期末末存货提供供依据。期末存货预预算由各子子公司编制制。四、销售及及管理费用用预算 销销售及管理理费用预算算是指预算算期内销售售业务和日日常管理活活动中所发发生的各项项费用的预预算。销售及管理理费用要按按其习性划划分为变动

9、动性和固定定性销售及及管理费用用。集团财务部部、各子公公司分别编编制集团管管理费用预预算和各子子公司销售售及管理费费用预算。五、现金预预算现金预算是是用来反映映预算期内内由于销售售、管理和和资本支出出引起的一一切现金收收支及其结结果的预算算。这里的的现金指库库存现金和和银行存款款等货币资资金。现金金预算由四四部分组成成：1现金收收入：包括括期初的现现金结存数数和预算期期内发生的的现金收入入，如现销销收入、收收回的应收收帐款、应应收票据到到期兑现和和票据贴现现收入等。2现金支支出：指预预算期内预预计发生的的现金支出出，如采购购商品支付付货款、支支付工资、支支付销售费费用、管理理费用、财财务费用、

10、偿偿还应付款款项、缴纳纳税金、支支付红利以以及资本性性支出的有有关费用。3现金收收支差额：列示现金金收入合计计与现金支支出合计的的差额。差差额为正，说说明收大于于支，现金金有多余；现金为负负，说明支支大于出，现现金不足。4资金的的筹集与运运用：根据据预算期现现金收支的的差额和集集团有关资资金管理规规定的各项项政策，确确定筹集或或运用现金金的数额。如如现金不足足可向银行行贷款或发发放短期商商业票据等等以筹集资资金。如现现金多余，可可用于偿还还借款或购购买用于短短期投资的的有价证券券等。集团各部门门及集团所所属子公司司编制本单单位现金预预算，由集集团财务部部编制集团团现金预算算。六、预计损损益表、

11、预预计资产负负债表、预预计现金流流量表预计损益表表反映预算算期内经营营活动成果果的利润计计划，它是是在上述各各项经营预预算的基础础上根据权权责发生制制编制而成成。预计资产负负债表是反反映预算期期末财务状状况的总括括性预算，表表中除上年年期末已知知数外，其其余项目均均应在前述述各项预算算指标的基基础上分析析填列。预计现金流流量表由现现金预算汇汇总而成。预计损益表表、预计资资产负债表表、预计现现金流量表表由财务部部负责编制制。七、管理计计划说明书书由集团总裁裁办公室负负责拟订组组织机构编编制合理化化计划、管管理规章制制度推行计计划及集团团财产增减减变动计划划、办公物物资费用计计划、福利利设施建设设

12、计划；人人力资源部部负责拟订订人员增减减变动计划划、员工薪薪资调整与与激励计划划及人力发发展培训计计划，以供供集团领导导进行经营营管理决策策和财务部部编制管理理费用的参参考。八、审计工工作计划集团审计督督察部根据据集团总裁裁的要求和和集团具体体情况，确确定审计重重点，编制制年度审计计工作计划划，年度审审计工作计计划经集团团总裁批准准后实施。第十一条 集团全面面预算编制制采取自上上而下、自自下而上的的方法，不不断反复和和修正，最最后由集团团董事会批批准，由财财务部以书书面形式向向下分解传传达。第十二条 年度预算算编审程序序：10月255日 集集团预算委委员会经理理委员（总总裁）召开开第一次预预算

13、委员会会会议，听听取集团预预算委员会会执行委员员（财务副副总裁）关关于本年度度预算执行行情况和分分析建议报报告，集团团总裁布置置集团各部部门、子公公司制订下下年度工作作目标和计计划。11月1日日 集团团预算执行行委员会召召开第二次次预算委员员会会议，听听取各部门门、子公司司汇报下年年度工作目目标和计划划，拟订集集团经营管管理总目标标、分目标标和经营计计划。11月5 日 由集团团董事长召召开集团董董事会会议议，听取预预算委员会会执行委员员（财务副副总裁）关关于本年度度预算执行行情况及分分析建议报报告、总裁裁关于下年年度经营管管理目标和和经营计划划报告；研研究确定集集团下年度度经营目标标和投资方方

14、案。11月155日 由由董事长召召开第二次次董事会会会议，讨论论通过集团团下年度财财务预算方方案。11月188日 由由集团总裁裁召开第三三次预算委委员会会议议，宣布董董事会确定定的集团下下年度经营营目标、经经营计划和和财务预算算方案；向向各部门、子子公司布置置编制下年年度经营预预算任务。11月200日 各部门门、子公司司召开预算算会议，根根据集团年年度经营目目标和财务务预算方案案，对预算算指标进行行分解，拟拟订各项初初步预算方方案，并设设定有关费费用的预算算标准，子子公司预算算方案需经经子公司董董事会批准准。11月288日 集团预预算委员会会执行委员员（财务副副总裁）汇汇总各部门门、子公司司的

15、初步预预算方案，做做成修正案案，提交集集团预算委委员会讨论论。11月299日 由总裁裁召开第四四次集团预预算委员会会会议，讨讨论、修订订各系统提提交的初步步预算方案案和有关费费用预算标标准。11月300日 各部门门、子公司司根据第四四次集团预预算委员会会会议决议议，根据核核定的有关关费用标准准修订预算算方案，编编制预算计计划草案并并报送财务务部。财务务部编制集集团年度全全面预算报报表，提交交预算委员员会。12月100日 由总裁裁召开第五五次集团预预算委员会会会议，讨讨论通过年年度经营计计划及全面面预算草案案。12月122日 总总裁上报董董事会集团团年度经营营计划及全全面预算草草案。由集集团董事

16、会会批准。12月155日 董事长长召开董事事会会议，讨讨论通过集集团年度经经营计划与与全面预算算草案。12月177日 总总裁颁布年年度经营计计划及年度度全面预算算，由财务务部书面下下达各系统统、部门。12月188日 各各部门开始始编制下年年度一月份份预算，于于12月225日之前前分报财务务部和办公公室。第十三条 每年100月20日日前，预算算执行委员员（财务副副总裁）应应详尽作出出本年度预预算执行情情况及分析析建议报告告提交预算算委员会各各位委员，同同时准备预预算编制筹筹备事项。第十四条年度预算算编制前必必须制定集集团经营计计划等准备备工作，具具体规定见见集团经营营管理部相相关制度规规定。 第

17、四节 预算控控制和差异异分析第十五条、控控制方法原原则上依金金额进行管管理，同时时运用项目目管理、数数量管理等等方法。第十六条、在在管理过程程中，对纳纳入预算范范围的项目目由事业部部、部门负负责人进行行控制，预预算中心负负责监督，预预算外的支支出由董事事会直接控控制。第十七条、事事业部、部部门包括预预算中心都都要建立全全面预算管管理簿，按按预算的项项目详细记记录预算额额、实际发发生额、差差异额、累累计预算额额、累计差差异额。第十八条、全全面预算管管理过程中中，必须本本着“先算后花花，先算后后干”的原则，以以预算为依依据计算控控制，一般般情况下，没没有预算的的要坚决控控制其发生生，对各事事业部，

18、部部门的费用用预算实行行可突破法法，节约奖奖励，超预预算坚决不不付，且预预算项目之之间不得挪挪用。第十九条、费费用预算如如遇特殊情情况确需突突破时，必必须提出申申请，说明明原因，经经总裁批准准纳入预算算外支出。如如支出金额额特别大，必必须由公司司董事会审审核批准。第二十条、预预算剩余可可以跨月转转入，但不不能跨年度度。第二十一条条、预算执执行过程中中由于市场场变化或其其他特殊原原因阻碍预预算执行时时，进行预预算修正。第二十二条条、提出预预算修正的的前提。当某一项或或几项因素素向着劣势势方向变化化，影响利利润及销售售收入的实实现时，应应首先挖掘掘与相关的的其他因素素的潜力，或或采用其他他措施来弥

19、弥补，只有有在无法弥弥补的情况况下，才能能提出预算算修正申请请。第二十三条条、预算修修正的权限限与程序预算的修正正权属于公公司董事会会。当遇到到特殊情况况需要修正正时，必须须由预算执执行单位提提出预算修修正分析报报告，详细细说明修正正原因以及及对今后发发展趋势的的预测，提提交公司董董事会批准准，然后执执行。第十四条 每季度末末月22日日集团预算算委员会召召开季度预预算调整会会议，根据据市场变化化情况及集集团经营情情况对年度度预算进行行调整。一、预算委委员会执行行委员（财财务副总裁裁）就本季季度预算执执行情况、预预算目标完完成情况及及分析意见见作汇报。二、各部门门、子公司司就本季度度预算执行行情

20、况及下下季度预算算计划方案案作报告并并提供书面面材料。三、讨论通通过下季度度预算调整整草案。四、预算委委员会执行行委员（财财务副总裁裁）根据季季度调整草草案作出正正式调整方方案，报总总裁核准后后下达各系系统，总裁裁上报董事事会。第十五条 每月244日各部门门、子公司司向总裁提提供下月工工作计划，工工作计划主主要包括：工作目标标、主要工工作、时间间进度表、完完成标准；向财务部部报送下月月度预算。若若实际与预预算偏差较较大时，企企业可以申申请追加预预算，必须须经按原审审批程序批批准后方可可执行。 财财务部汇总总各部门、子子公司下月月度预算，结结合季度预预算方案和和本月预算算执行情况况，进行分分析并

21、加注注意见后报报财务副总总裁。第十六条 每月288日财务副副总裁组织织召开月度度预算分析析与平衡会会议。第二十四条条、预算的的差异分析析预算执行过过程中，预预算责任单单位要及时时检查、追追踪预算的的执行情况况，形成预预算差异分分析报告，于于每月100日将上月月预算预算算差异分析析报告交上上一级管理理部门，最最后由预算算编制中心心形成总预预算差异分分析报告，交交董事会。为为董事会对对整个预算算的执行进进行动态控控制提供资资料依据。第二十五条条、预算差差异分析报报告应有以以下内容：1、本期预预算额、本本期实际发发生额、本本期差异额额、累计预预算额、累累计实际发发生额、累累计差异额额；2、对差异异额进行的的分析；第二十六条条、第二十七条条、新增项项目包括新新产品开发发及固定资资产更新改改造的预算算，可按实实际情况追追加预算。第五节 附 则则第十八条 本制度由由集团财务务部制订并并负责解释释、检查与与考核。第十九条 本制度报报董事会批批准后施行行，修改时时亦同。本本制度自颁颁布之日起起施行。