关于工作分析及该工作开展思路0414LY17380.docx

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1、解决思路：1 树立正确的人力资源管理理念2 总体规划、分布实施3 建立以薪酬酬和绩效效为核心心的人力力资源管管理基础础平台关于工作分分析工作分析：各岗位位工作职职责、工工作权限限、工作作关系、工工作要求求及任职职者资格格，做到到人职匹匹配，事事事有人人做而不不是人人人有事做做。工作分析基基本流程程：1 管理方面：确定职职位分析析的目的的和结果果使用范范围；选选择被分分析的工工作2 设计方面：选择信信息来源源；选择择分析者者；选择择使用的的方法和和系统3 收集分析方方面：收收集、分分析、综综合工作作情报4 结果表达方方面：职职位描述述、职位位要求、执执行标准准、报酬酬因素5 运用方面：培训分分析

2、结果果使用者者；传播播分析结结果6 控制方面：分配职职位分析析；活动动的责任任和权限限工作分析的的方法：1 问卷调查法法：结构构化的和和开放式式的工作分析目目的与调调查项目目的关系系工作目标活动内容工作责任工作复杂性性工作时间劳动强度工作危险性性工作描述工作设计和和再设计计对工作执行行者的资资格要求求制定培训计计划人力资源开开发进行工作比比较工作绩效评评估明确工作任任务2 观察法一般适用于于体力劳劳动者3 写实分析法法两种：一是是工作日日志法，即即由任职职者自己己做写实实、描述述工作一是主管人人员分析析法，即即主管人人员进行行记录与与分析4 访谈法：应应用最为为广泛个别访谈、群群体访谈谈、主管

3、管人员访访谈。对访谈技巧巧有较高高要求5 关键事件法法及扩展展的关键键事件法法6资料分分析法尽量利用原原有资料料，例如如原有的的岗位责责任制文文件、工工作分析析或岗位位职责文文件，对对每个工工作的任任务、责责任、权权力、工工作负荷荷、任职职资格有有一个大大致了解解。应与其它方方法结合合使用6 能力要求法法工作分析的的实施1 时机n 缺乏明确完完善书面面的职位位说明，对对岗位的的职责和和要求不不清楚n 虽然有，但但与实际际工作情情况不符符，无法法执行n 经常出现推推诿扯皮皮、职责责不清或或决策困困难的现现象n 刚刚进行了了组织机机构和工工作流程程的变革革或调整整n 当需要招聘聘某个职职位上的的新

4、员工工，发现现很难确确定用人人标准n 当需要对员员工的绩绩效进行行考核，发发现没有有根据岗岗位确定定考核的的标准n 当需要建立立新的薪薪酬体系系，无法法将各个个岗位的的价值进进行评估估2 工作分析信信息的收收集者包括：工作作分析专专家，工工作任职职者及其其主管3 收集什么信信息？做什么？工工作活动动、结果果或产品品、应达达到的标标准为什么做？工作目目的、与与其它工工作的联联系与影影响什么样的人人做？任任职资格格何时做？ 在哪里做？工作环环境为谁做？工工作关系系，包括括：向谁谁请示和和汇报？向谁提提供信息息或工作作结果？指挥和和监控谁谁？如何做？一一般程序序，使用用的工具具与机器器设备，所所涉及

5、的的文件或或记录，重重点控制制的环节节4 工作分析基基本流程程41准备备阶段 确定工作分分析的目目标和侧侧重点（先先确定目目标，再再根据目目标确定定侧重点点）工作分析的的目标侧重点将组织职能能分解到到各岗位位工作职责、权权限和关关联关系系招聘工作职责和和任职资资格确定绩效考考核标准准衡量每一项项工作任任务的标标准，澄澄清完成成每一项项工作的的时间、质质量、数数量等确定薪酬体体系定量定编定员岗位的工作作量测算算 制订总体实实施方案案 目的和意义义 需要收集的的信息内内容 项目的组织织形式与与实施者者 实施的过程程或步骤骤 实施的时间间和活动动安排 分析方法的的选择 界定待分析析的工作作样本 所需

6、要的背背景资料料和配合合工作 提供的结果果 工作分析用用语的规规范 收集和分析析有关的的背景资资料国家职业分分类标准准有关组织的的信息（组组织机构构图、工工作流程程图、部部门职能能说明书书等）组织机构图图表示的的是部门门或职位位之间的的一种静静态联系系，而工工作流程程图则表表明部门门或职位位之间的的动态联联系。现有的职务务说明书书或职位位描述资资料 确定所欲收收集的信信息根据工作分分析的目目标和侧侧重点，确确定要收收集哪些些信息根据对现有有资料的的研究，找找出一些些需重点点调研的的信息或或需要进进一步澄澄清的信信息按照6W11H的内内容考虑虑需要收收集的信信息职责：工作作任职者者的主要要责任范

7、范围任务：在完完成某项项职能时时工作人人员做什什么，是是一项形形成具体体的活动动工作行为：如“沟通”子任务：完完成一项项任务时时所执行行的步骤骤 选择收集信信息的方方法成立专门的的工作分分析小组组进行策划和和提供技技术支持持的专家家具体实施操操作的专专业人员员负责联络协协调的人人员42实施施阶段 与有关人员员沟通：了解目目的和意意义，消消除顾虑虑；时间间与进度度；可能能会使用用的方法法及配合合方式 制定实施计计划：更更细致的的操作计计划。具具体到每每一个时时间段（天天）、每每个人的的职责和和任务、访访谈或调调研计划划等 实际收集和和分析工工作信息息职位名称分分析工作内容分分析工作任务责任与权限

8、限工作关系工作量工作环境分分析：自自然环境境、安全全环境、社社会环境境任职资格（最最低资格格要求、理理想资格格要求）必备的知识识必备的经验验必备的身体体素质必备的操作作能力必备的个性性特征43结果果形成阶阶段 与有关人员员审查和和确认信信息初稿由各岗岗位人员员自行填填写必须同该岗岗位的上上级主管管进行审审查、核核对和确确认 形成岗位说说明书44应用用反馈阶阶段 岗位说明书书的培训训与使用用 岗位说明书书使用的的反馈与与调整工作分析的的应用工作评估根据工作分分析的结结果，按按照一定定标准，对对工作的的性质、强强度、责责任、复复杂性及及所需要要的任职职资格等等因素的的差异程程度进行行综合评评估的活

9、活动。工作评估是是为了确确定一个个职位相相对于组组织中其其他职位位的不同同作用所所进行的的正式地地、系统统的比较较和评估估，评估估结果会会成为确确定薪酬酬的有力力证据。现在比较通通行的付付给员工工薪酬的的原则是是以职位位付薪酬酬（paay ffor possitiion）、以以个人能能力付薪薪酬（ppay forr peersoon）、以以绩效付付薪酬（pay for performance）工作评估的的标准：一般基基于以下下几个假假设，根根据实际际情况确确定责任与风险险、对组组织目标标的贡献献和影响响程度所需要的知知识和技技能程度度工作难度、复复杂程度度、工作作压力和和紧张程程度工作环境工作

10、评估的的方法职位排序法法：按特特定标准准对职位位的相对对价值进进行整体体比较，按按相对价价值的高高低排出出一相次次序。缺缺陷在于于：主观观性、无无法获知知职位价值值的量化化关系，如如某职位位价值是是另一职职位的22倍；对对大型组组织不是是很合适适职位分类法法：通过过制定出出在套职职位级别别标准，然然后将职职位与标标准进行行比较，将将它们归归到各个个级别中中去。因素比较法法：对职职位排序序法的改改进。职职位排序序法是从从整体的的角度对对职位进进行比较较和排序序，而因因素比较较法是选选择多种种报酬因因素，按按照各种种因素分分别进行行排序。要素计点法法按量化程度度、评估估对象和和比较方方法进行行的归

11、类类：非量化评估估、对职职位整体体进行评评估量化评估，对对职位要要素进行行评估在职位与职职位之间间进行比比较职位排序法法因素比较法法将职位与特特定的级级别标准准进行比比较职位分类法法要素计点法法此次工作分分析应注注意的几几点：1 目的最主要目的的有三点点：一是是将组织织的职能能分解到到各个职职位，明明确各岗岗位职责责及工作作关系 二是是确定薪薪酬体系系方案 三是是确定绩绩效考核核标准王：是基于于新的还还是旧的的组织结结构？旧旧的岗位位的新组组合是如如何的？A：新新的2 对哪些岗位位进行工工作分析析，重点点是什么么？做到到什么程程度是不是要对对所有岗岗位进行行分析？人力资源部部监察审计部部财务管

12、理部部行政管理部部总裁办公室室所有岗位所有岗位所有岗位所有岗位所有岗位岗位 个个研发事业部部采购事业部部制造事业部部营销事业部部流通事业部部所有岗位所有岗位管理性所有有岗位？所有岗位首先要确定定有多少少个岗位位，确定定已完成成的工作作和需要要新做的的工作，然然后确定定各部门门的工作作量，到到周二确确定分组组、各组组任务与与工作计计划。制造事业部部生产工工人的说说明书是是否考虑虑放在最最后？明明确职责责，形成成知识积积累性文文件营销涉及到到薪酬与与考核体体系是否否进行调调整与优优化？ 找大陈陈沟通，确确定（11）营销销与总部部薪酬的的关系（22）营销销人才与与总部资资源共享享的问题题（3）专业线

13、与管理线的问题（4）市场差异问题营销可以先先做工作作分析，因因为岗位位较少。但意义在哪？主要工作是是现有资资料的整整合？可否分销售售人员和和管理人人员？3 总体实施方方案 组织方式：工作分析专专家：耿耿小东、王王辉、汇汇仁配合合小组成成员5人人（再找找一人）各部门配合合人员：根据岗岗位情况况确定 工作开展时时间4月1566日至229日，共共14天天时间（两两周） 工作开展步步骤小东14日日晚上提提交总体实施方方案至少少应包括括：目的和意义义需要收集的的信息内内容项目的组织织形式与与实施者者实施的过程程或步骤骤实施的时间间和活动动安排分析方法的的选择界定待分析析的工作作样本所需要的背背景资料料和

14、配合合工作提供的结果果工作分析用用语的规规范4 收集和分析析有关的的背景资资料主要是企业业组织结结构、各各部门职职责和岗岗位设置置文件，另另外考虑虑是否需需要参考考国家职职业分类类标准5 确定所欲收收集的信信息根据目的确确定。另另外是不不是需要要根据不不同工作作性质确确定不同同的信息息？确定模板，小小东晚上上提交6 选择收集信信息的方方法在对现有资资料进行行分析的的基础（资资料分析析法），通通过写实实法和访访谈法，得得到所需需要的信信息7 确定典型岗岗位的说说明书规规范内容容与格式式8 开展实施工工作五一之前人人力资源源项目组组工作计计划调整整责任人需要完成的的工作计划完成时时间实际完成时时间

15、如何调整耿小东计件薪酬体体系0419/04221尚未完成继续完成员工手册0428尚未开始？继续完完成招聘工作分析培培训王辉员工招聘管管理04070407在试运行中中调整员工定向管管理04140413（内内部讨论论）需与汇仁讨讨论员工管理方方案0421尚未开始交由郭玲完完成招聘诊断报告培培训郭玲员工管理方方案0428工作分析由由？主要负负责对耿小东的的工作要要求工作职责：负责组组织工作作分析小小组在规规定的时时间内完完成工作作分析，形形成规范范的岗位位说明书书工作任务：21 确确定工作作分析的的总体实实施方案案，制定定细致到到每一天天的工作作计划并并根据情情况调整整和完善善计划22 根根据工作作

16、计划安安排工作作分析小小组各人人员的工工作23 对对工作分分析小组组人员的的工作进进行监督督与控制制24 对对工作分分析小组组人员进进行工作作方法与与技术上上的指导导与培训训，解答答工作人人员提出出的一般般性问题题25 与与王守信信沟通，确确定其与与工作分分析小组组的关系系，并在在此基础础上进行行协调与与合作26 就就工作分分析开展展过程中中遇到的的重大问问题向项项目经理理汇报并并在项目目组内部部讨论27 就就工作分分析小组组人员的的薪酬、考考核及管管理提出出意见和和建议，并并与汇仁仁协商解解决工作要求：4月30日日之前提提交所有有经该岗岗位主管管、一级级部部长长、人力力资源部部主任、人人力资源源工作小小组组长长确认的岗岗位说明明书