某某公司人力资源开发管理方案ric.doc
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司改革方案之二上海理光传真机有限公司人力资源开开发方案案策划设计:专家组组上海三元企企业管理理有限公公司2001年年12月20日目 录录第一部分: 公司司现行人人事管理理状况分分析一、人事制制度的基基本状况况1人事课课的人员员构成及及有关职职责2、人事制制度现状状及存在在问题3、人事制制度存在在问题二、职工队队伍的结结构分析析第二部分: 人事事制度改改革方案案一、设计职职务系列列二、建立职职务资格格制度三、核心层层与协作作层分离离四、实行竞竞聘上岗岗机制1
2、、以岗位位管理为为中心,建建立“经营者者竞争上上岗”的竞聘聘机制2、建立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的优势势3竞聘上上岗的三三种形式式4竞聘上上岗的操操作方法法5任职者者的考核核6资格与与能力评评定的标标准7、建立“市场化化分配”制度,提提高公司司对人才才的吸引引力五、建立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的方案案1、指导方方针3、服务的的范围4、职能5、运行框框架第三部分:培训模模型设计计一、设计的的基本思思路二、全员系系列培训训模式设设计及培培训内容容1、培训方方式设计计2、教育培培训模型型的设计计3、人力资资源开发发体系的的设计4、编制培培训模式式的基本本培训内内容三、能力开开发的主主
3、要措施施(一)设计计企业人人力资源源开发体体系(二)推行行职务资资格双轨轨制四、具体培培训内容容(一) 共共同知识识培训(二)专门门知识培培训(三)基层层强化培培训(四)其他他培训活活动第一部分: 公司司现行人人事管理理状况分分析一、人事制制度的基基本状况况上海理光传传真机有有限公司司是一个个独立法法人机构构。目前前,由人事课统一一管理公公司的组组织职能能与人事事相关规规章制度度。1人事课课的人员员构成及及有关职职责人事课的管管理人员员构成:按岗位位职责分分工,人人事岗位位管理1人;劳劳资档案管管理2人;教育育培训考考核管理理1人,共4人。部部门负责责人及各各岗位管管理人员员交叉兼兼职,但但根
4、据岗岗位职责责不同各各有侧重重。人事课的有有关职责责有:人人事岗位位管理,劳劳资档案管管理,教教育培训训考核管管理。2、人事制制度现状状及存在在问题公司目前的的人事制制度是按按照人事事课已制制定颁布布的人事事制度执执行,该该类制度度中有关关于上海海理光员员工工资资、奖金金发放操操作的规规定、关关于上海海理光人人事管理理委员会会的规定定、关关于上海海理光博博士津贴贴规定、上上海理光光员工医医疗、医医疗费用用报销及及医疗期期规定、上上海理光光员工因因公赴日日本人员员费用开开支标准准和管理理办法的的规定、考考核工作作规定、员员工在职职业余进进修规定定、上上海理光光保密规规定、员员工招聘聘工作规规定、
5、签签订劳动动合同规规定、关关于配置置劳防用用品的规规定、加加班规定定、重重要管理理项目权权限规定定、关关于奖金金发放额额度的规规定、员员工调动动及业务务交接操操作标准准、教教育管理理标准、岗岗位管理理标准、组组织关系系图作成成标准18份规章章制度。3、人事制制度存在在问题公司的人事事管理基基本上沿沿用传统统的管理理方式,按按行政干干部、工工人的职职务经考考核后任任命形成成领导体体制,公公司人事事课运行行模式仅仅仅是围围绕员工工基础管管理,没没有较详详细的人人力资源源开发、储备、应用、考核管理等规划,虽有培训制度,但没有建立符合公司实际需要的人力资源开发培训机制,人才的形成,技能水平的提高缺乏激
6、励机制,仍然存在“干好干坏一个样”的现象,效率较低,生产力水平不高。二、职工队队伍的结结构分析析公司管理层层情况分分析(截截止到20001年10月末)1、中层以以上管理理者(课课长含副副课长以以上)339人,其其中:日日方人员员8人未包包括在内内。年龄结构:30岁以以下5人,占12.882%:30至40岁15人,占占38.46%;40至50岁17人,占占43.59%;50岁以以上2人,占占5.331%。在中层以上上管理者者(课长长含副课课长以上上)399人中,从从年龄结结构分析析, 40岁以下20人,占51.28%。体现现中层以以上管理理层年轻轻化。学历结构:本科22人,占占56.41%;大专
7、13人,占占33.33%;高中中或中专专4人,占占10.26%。从学历结构构分析,大大专以上上35人,占89.74%,体现现中层以以上管理理层的平平均文化化程度较较高。2、一般管管理者:192人(包包括技术术人员和和销售人人员)年龄结构:30岁以以下121人,占占63.02%;30至40岁45人,占占23.44%;40至55岁26人,占占13.54%。在一般管理理者中,从从年龄结结构分析析, 40岁以下165人,占85.94%。体现现一般管管理者年年轻化。学历结构:本科67人,占占34.90%;大专48人,占占25.00%;高中中或中专专73人,占占38.02%;初中4人,占占2.008%。从
8、学历结构构分析,大大专以上上115人,占59.90%,体现现一般管管理者平平均文化化程度较较高。3、从上述述情况分分析,截截止到20001年10月末,公公司共有有员工996人,而而管理人人员共有有231人,占占23.19%,其中中:中层层以上管管理人员员占3.92%,一般般管理人人员占19.27%。第二部分: 人事事制度改改革方案案一、设计职职务系列列原有管理人人员职务务系列共共分六个个层次,11个级别别,依次次为总经经理、副副总经理理(第一一个层次次)、本本部长、副副本部长长(第二二个层次次)、部部长、副副部长(第第三个层层次)、课课长、副副课长(第第四个层层次)、首首席系长长、系长长(第五
9、五个层次次)、管管理职员员(第六六个层次次),从从上述管管理人员员职务系系列分析析,管理理层次较较多,在在11个职务务级别中中,有的的还兼职职。改革后管理理人员职职务系列列共设五五个层次次,8个级别别,依次次为总经经理、副副总经理理(第一一个层次次)、本本部长(第第二个层层次)、部部长(第第三个层层次)、课课长(第第四个层层次)、系系长(第第五个层层次)、主主办(第第六个层层次)、管管理职员员(第七七个层次次),7个级别别。1) 副总经理以以下实行行单职制制,不设设副职。2) 根据公司的的发展需需要,重重新设计计职务系系列,建建立职务务资格制制度。上海理光职职务资格格系列设设计编号资格系列职务
10、系列1总裁总经理,副副总经理理2总监人事总监,财财务总监监,销售售公司总总经理,工工场长,开开发中心心主任,本本部长3经理副总经理助助理,分分公司经经理,子子公司经经理,部部长4部门经理课长,首席席係长5主管係长6主办主担当,班班长7职员担当、组长长二、建立职职务资格格制度1、改革后后的职务务级别均均要根据据业务技技能的客客观需要要设计资资格标准准,资格格标准以以实际能能力为依依据,不不再以学学历,职职称挂钩钩,由人人事课人人事主管管设计及及实施管管理。2、改革后后的各职职位、部部门业务务范围、主主要职责责、业绩绩考评初初案列入入下表,仍仍由人事事主管修修改完善善。3、各岗位位的职务务描述由由
11、人事课课门贯彻彻一级管管一级的的原则,根根据业务务功能,自自行填写写职务明明细表,仍仍有人事事主管平平衡后,主主管领导导批准推推行。4、职务明明细表的的格式与与填写方方法:将将本职、横横向、上上下级业业务有关关工作全全部列出出,明确确谁决定定、谁确确认、谁谁参与、谁谁协助。职务务明细表表序号职务内工作作内容决定确认参与协助1本职工作2横向业务有有关工作作3上下级业务务有关工工作三、核心层层与协作作层分离离公司向全员员白领化化发展,课课长以上上人员基基本是白白领。逐逐步分离离协作层层,广泛泛建立社社会协作作体系,今今后再用用工的形形式是,凡凡有协作作关系单单位能承承担的业业务全部部委托协协作单位
12、位按合同同关系运运作,凡凡需进入入公司的的协作层层人员均均划给企企业服务务中心统统一管理理,协作作层人员员的人事事关系、分分配方式式均由企企业服务务中心负负责,按按合同管管理,凡凡选派到到各部门门工作的的,实行行双重考考评,除除基本工工资外,业业绩评价价由用人人部门评评议,不不符合要要求的人人员可随随时退换换。四、实行竞竞聘上岗岗机制实行经营管管理者竞竞聘上岗岗机制:为了确确保公司司改革改改制的成成功,提提高公司司人员在在市场运运营中的的竞争力力,首要要的条件件是:必必须拥有有一支自自己的高高素质的的企业经经营者队队伍。经营者必须须实行竞争争上岗,作作到经营营者到位位。按照照市场化化、职业业化
13、的方方向,建建设一支支高素质质的经营营者队伍伍,以保保证本公公司在新新的环境境下:能能够迎接接挑战,抓抓住机遇遇,奠定定和保持持其今后后在市场场运营中中的优胜胜地位。建立科学学的人力力资源开开发体系系,逐步步实现电电脑系列列管理。实行“人人员、人人才流动动机制”,经营营者竞聘聘上岗并并对经营营目标利利润负责责。实行“职职务、资资格双轨轨制”,不取取得“资格”不能参参与相关关“职位”的竞聘聘, 建立“资格工工资制”,取得“资格”,可享享有上一一级最低低“岗位工工资”的水平平。建立符合合具有本本公司特特点的人人力资源源开发的的培训模模型。1、 以岗岗位管理理为中心心,建立立“经营者者竞争上上岗”的
14、竞聘聘机制(1)实施施岗位强强化管理理,破除除分工论论,形成成一体感感,创立立团队精精神。核核心层要要逐步建建立 “长期合合同关系系”。(2)进行行科学的的岗位设设置,以以满负荷荷工作制制及岗位位功能为为标准 11以需定定岗:根根据企业业竞争和和经营发发展的需需要,细细化到具具体的岗岗位设置置; 22明确岗岗位的责责、权、利利:做到到职责分分明,权权力到位位,利益益配套; 33实行动动态管理理:公司司的组织织结构改改革后必必须随着着市场情情况的变变化而不不断的调调整。(3)分步步实施系系长以上上全员竞竞聘上岗岗:公司司想在外外部的竞竞争中取取得主动动,就必必须先在在企业内内部引进进竞聘制制,只
15、有有把企业业内部岗岗位上岗岗的竞聘聘搞活,企企业整体体的竞争争力提升升,才能能在剧烈烈的市场场竞争中中取胜。(4) 建建立竞聘聘机制的的目的是是:市场场经济的的本质特特征决定定的,一一切资源源通过市市场来进进行优化化配置。就就是让优优秀的人人才脱颖颖而出,“能者上上,平者者让,庸庸者下”,用内内部的竞竞聘机制制来保证证企业竞竞争。2、建立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的优势势 (1)选人人的渠道道变得宽宽了: 公司内内部经营营者竞聘聘机制的的建立,拓拓宽了公公司经营营者的入入选渠道道,通过过:“多中选选好”和“好中选选优”,充分分给予公公司内部部经营人人才以机机会,增增加了公公司用人人的“保
16、险系系数”。(2)改变变了选、聘聘双方的的关系:公司内部经经营者竞竞聘机制制的建立立,公司司经营者者任用的的方式由由原来的的“行政服服从关系系”变为“契约关关系”,使选选、任双双方都处处于平等等地位,通通过“公开协协商”,确定定双方的的权利、义义务,尤尤其是经经营者的的目标、任任务、职职责、权权力、报报酬、约约束等,事事先都谈谈的清清清楚楚、写写得明明明白白,其其可操作作性和约约束性都都较以前前有很大大的改变变。(3)经营营者的主主动性大大大增强强:任命制的人人选是:你“要我干”,故其其任命的的经营者者是被动动的干。公公司内部部经营者者竞聘机机制产生生的经营营者是:自己提提出“我要干”。故其其
17、产生的的经营者者是自己己主动的的创造性性的去干干。(4)经营营者的压压力增大大:任命制产生生的经营营者:其其压力,动动力比较较小,有有“搞好搞搞不好,一一个样”,公司司内部经经营者竞竞聘机制制产生的的经营者者:其压压力大。自自己承诺诺的经营营利润目目标能否否实现,不不仅关系系到自己己的经济济收入,更更关系到到自己的的经济风风险。对对他们来来讲,只只有千方方百计、千千辛万苦苦地搞好好公司这这一途径径,除此此以外完完全没有有退路,并并且增强强了进修修提高素素质的动动力。(5)职工工的认同同度增强强:任命制产生生的经营营者:因因是任命命的,职职工对其其不了解解,有待待于经营营实践的的检验,确确实不错
18、错,职工工才会认认同。公公司内部部经营者者竞聘机机制产生生的经营营者:因因其在任任用的过过程中有有企公司司职工或或代表的的直接参参与,职职工的认认同度较较高。3竞聘上上岗的三三种形式式(1)、 职务缺位由由人力资资源部门门公告竞竞聘该职职位,在在有资格格人员中中竞聘,如如没有资资格的人人可公开开竞聘。(2)、 取消任命制制,全部部通过竞竞聘重新新上岗,可可先在基基层逐步步实施。(3)、 推行资格制制度,具具有一部部分人取取得了上上一级的的资格者者对现职职职位有有提出弹弹劾的权权力,经经资格评评审委员员会考核核现职人人员,确确有失误误或或无无力实现现部门目目标,可可批准予予以重新新竞聘。4竞聘上
19、上岗的操操作方法法(1)、 组织竞聘考考核委员员会,由由总裁及及外部专专家5-6人组成成。(2)、 各有关部门门选5-110名职工工代表参参加。(3)、 竞聘者提出出述职报报告,包包括对本本部门的的认识、问问题与对对策,任任职的承承诺,及及对主管管部门的的条件要要求。(4)、 职工代表打打信任分分,每位位选一名名信任者者,只作作决策参参考。(5)、 考评委员根根据述职职报告及及答疑的的问题打打分,满满分100分。(6)、 对参加竞聘聘者全部部评分后后,由公公司领导导决定聘聘用。5任职者者的考核核(1)、 公司在全面面预算的的基础上上实行目目标管理理,将目目标分解解到各部部门以目目标作为为考核的
20、的重要业业绩依据据。(2)、 实行一级考考一级的的方式每每季度、半半年,年年终由部部门领导导提出对对部下的的考核报报告,并并提议嘉嘉奖名单单,可提提升工资资,或奖奖励。(3)、 部门领导每每年一次次述职,说说明本部部门的业业绩及目目标完成成情况,述述职考核核不合格格者可重重新竞聘聘,下岗岗后自谋谋职业。6资格与与能力评评定的标标准(1)、 工作经历,根根据其工工作经历历分析其其基本能能力(2)、 工作成果,根根据其工工作经历历中所取取得的成成果分析析其创新新能力。(3)、 工作能力根根据其专专业技术术水平、组组织领导导水平、解解决问题题能力分分析评定定实际能能力。7、建立“市场化化分配”制度,
21、提提高公司司对人才才的吸引引力公司要在剧剧烈的市市场环境境中创造造人才优优势,留留住人才才,必须须用市场场化的原原则来改改革现有有的分配配制度。(1)按“贡”字来决决定工资资: 在在工资管管理方面面,明确确工资的的性质:工资是是投入,不不是福利利。工资资待遇的的高低,主主要看贡贡献,以以达到对对内公平平合理,对对外保证证竞争,激激励人才才上进的的目的。(2)公司司人才薪薪金确定定的基本本方法:应为了了体现人人才资本本的价值值,保证证在市场场上对人人才的竞竞争力,必必须制订订有吸引引人才的的薪金政政策。同同时,员员工薪金金作为企企业的成成本支出出,又要要考虑企企业的承承受能力力。具体体方案参参见
22、“分配制制度改革革设计方方案”(3)对项项目开发发、销售售等特殊殊人才,要要采取特特殊办法法:只要要这个人人才进入入企业后后给企业业增加收收益,且且收益大大于其工工资的收收入,就就要大胆胆的给予予其高薪薪水。所所以薪金金体系的的设置,要要与岗位位管理体体系相一一致,要要有一定定的激励励作用。具具体方案案参见“分配制制度改革革方案设设计”五、建立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的方案案1、指导方方针 在在选拔、任任用上:形成“公开竞竞争、择择优征用用,组织织配置与与市场配配置相结结合”的选人人、用人人机制;在管理理上:形形成“管人、管管事、管管效益”相统一一的企业业经营管管理模式式,在考考核评价
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