某公司绩效与薪酬相结合的管理体系研讨ouo.docx

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1、公司绩效与与薪酬相相结合的的管理体体系探讨讨面对日益激激烈的建建筑市场场环境，如如何通过过设计、维维系及调调整组织织内部的的人力资资源管理理体系，特特别是设设计科学学的绩效效和薪酬酬管理体体系，来来吸引、留留住人才才以及发发挥人才才最大潜潜力的目目的就显显得尤为为重要，这这也是现现代企业业人力资资源管理理工作的的最为重重要的一一部分。来自国内外外很多知知名企业业的调查查显示，550%甚甚至更高高的员工工对收入入不满，他他们认为为：他们们的收入入是不公公平的，他他们没有有得到真真正的提提薪，薪薪酬的改改善并不不会带来来更高的的收入。造造成这样样的结果果，其原原因是多多方面的的，其中中最主要要的原

2、因因是没有有建立起起适合公公司的、比比较公平平合理的的薪酬和和绩效管管理体系系。绩效效成为薪薪酬改革革的方向向。目前前薪酬的的改革的的重点就就是薪酬酬必须和和绩效挂挂钩。因因为薪酬酬只有和和绩效挂挂钩才能能真正起起到激励励作用。员员工相信信自己的的努力奋奋斗和公公司业绩绩的上升升会同其其绩效奖奖励相关关，在这这个基础础上激励励作用才才开始发发挥作用用。一、背景公司原为大大型国有有企业控控股的下下属子公公司。119955年经工工商注册册作为有有限责任任公司正正式成立立，开展展社会监监理业务务。20000年年，公司司被纳入入国有企企业“放小”计划，进进行员工工持股改改制，当当年111月取得得改制后

3、后新营业业执照，从从国有小小型企业业转型为为员工持持股民营营企业正正式开始始运营。目目前营业业范围如如下：房房屋建筑筑工程监监理甲级级、市政政公用工工程监理理甲级、机机电安装装工程监监理乙级级桥梁工工程监理理丙级、公公路工程程监理乙乙级。公司机构设设置健全全，层次次清晰，责责任明确确，各部部门人员员各司其其职、各各尽其责责，设有有四个职职能、业业务部门门（办公公室、市市场部、总总工办、财财务部）及及若干个个项目监监理部（简简称项目目部）。公公司现有有职工约约1200人，管管理人员员20人人，工程程技术人人员中可可担任总总监的有有34人人；一线线监理员员（其层层人员）556人。公司组织结构如下图

4、所示：财务总监分公司经理总工程师总工办总经理股东会副总经理市场部办公室财务部项目监理部1项目监理部3项目监理部2项目监理部N图1 公司司组织结结构图从上图可以以看出，公司的组织结构为传统的直线职能制。公司总经理下设1名副总经理、1名总工程师、1名分公司经理和1名财务总监。其中副总经理负责分管办公室和市场部；总工程师负责分管总工办；财务部由财务总监负责管理；公司在广州设立的分公司由分公司经理负责管理。总工办负责管理各工程项目监理部的工作，并提供技术支持；办公室属人力资源和行政后勤部门。由于公司现有的规模不大，所以该公司的组织结构也相对简单。公司虽然在在吸引人人才、留留住人才才方面采采取了诸诸多办

5、法法和措施施，但由由于公司司内部机机制建设设跟不上上企业的的业务发发展，没没有及时时进行与与企业发发展相适适应的内内部配套套管理制制度的改改革和创创新，特特别是对对员工行行为影响响极大的的绩效与与薪酬管管理制度度进行改改革和创创新，使使得公司司效益增增长非常常缓慢。目目前来看看，公司司对人才才的吸引引力越来来越弱。公公司人员员尤其是是新聘大大学生和和中青年年专业技技术人员员流失较较为严重重。在当当前的这这种严峻峻形势下下，公司司的当务务之急是是采取措措施，改改革和创创新公司司内部激激励机制制，公司司最高管管理层研研究决定定，首先先要从绩绩效管理理和薪酬酬管理方方面入手手，来设设计出一一套适合合

6、该公司司的、富富有竞争争力和相相对公平平合理的的绩效和和薪酬管管理体系系。思考讨论题题：1、 根据上述背背景资料料，公司司的组织织结构设设计是否否合理？2、 要设计公司司的绩效效管理体体系和薪薪酬管理理体系，还还应该明明确哪些些设计要要素？3、 应考虑采取取何种管管理工具具和方法法来设计计公司的的绩效管管理体系系和薪酬酬管理体体系才是是合适的的？二公司绩绩效考核核体系设设计方案案公司在实际际操作过过程中是是按如下下步骤进进行的：首先确确定组织织目标；然后确确定为达达成组织织目标所所必须完完成的重重点业务务，即公公司的关关键绩效效领域；接着确确定策略略目标和和手段；再采用用基于企企业战略略的成功

7、功关键设设计法确确定关键键绩效指指标，最最后确定定关键指指标的指指标值。完完成了上上述工作作，也就就确定了了公司、分分公司、各各项目监监理部的的平衡计计分卡。考考虑到平平衡计分分卡在该该公司使使用中的的一些缺缺陷和实实施平衡衡计分卡卡的成本本，对某某些职能能部门如如总工办办、办公公室等则则采用指指标对其其考核，对对员工的的考核结结合岗位位说明书书和公司司目标设设计考核核量表(关键绩绩效、工工作态度度、工作作能力)。形成成以平衡衡计分卡卡为基础础的绩效效考核体体系，详详见下表表：公司绩效考考核体系系（表11）考核对象考核工具考核周期年度考核季度考核月度考核公司平衡计分卡卡考核分公司平衡计分卡卡考

8、核考核非职能部门门平衡计分卡卡考核考核项目监理部部平衡计分卡卡考核考核职能部门部门关键绩绩效指标标考核考核员工个人岗位关键绩绩效考核考核考核工作态度考核不考核不考核工作能力考核考核不考核公司20005年提提出“加大拓拓展海内内外监理理市场的的力度的的同时，进进一步加加强财务务资金集集中管理理、实施施全面预预算管理理、提高高发展质质量，实实现运作作经营、资资本经营营、品牌牌经营和和信息经经营”的经营营战略目目标。根根据前面面所陈述述的平衡衡计分卡卡原理及及指标确确定标准准，结合合公司战战略目标标设计各各级平衡衡计分卡卡及指标标。（一）财务务方面：描述组组织预期期的财务务成果。根根据公司司的经营营

9、战略目目标，我我们选取取了营业业额、资资产负债债率、利利润、工工程款回回收、项项目内部部报酬率率五项指指标作为为考核内内容。营营业额、利利润直接接是公司司年度经经营目标标的反映映，工程程款回收收反映公公司应收收工程款款的有效效管理，资资产负债债率反映映公司经经营风险险大小，项项目内部部报酬率率反映项项目工程程的盈利利能力。（二）客户户方面：确定了了6项指指标，即即签订工工程的合合同值、业业主满意意度、业业主投诉诉率、投投诉处理理周期、工工程合同同续签率率、业内内知名度度。签订订的工程程合同值值直接与与公司的的经营额额相关，业业内知名名度、业业主满意意度、业业主投诉诉率、工工程合同同续签率率都直

10、接接或间接接反映了了公司产产品和服服务水平平，投诉诉处理周周期反映映公司的的紧急业业务处理理能力和和办事效效率。（三）内部部业务流流程指标标：业务务流程指指标，必必须和公公司的财财务指标标和客户户指标直直接相关关，一般般5110即可可。根据据公司的的实际情情况，我我们选择择了研发发费用、停停工期、成成本控制制率、工工程合格格率、安安全事故故率。研研发费用用直接与与公司的的创新直直接相关关，是公公司长远远发展的的基础。停停工期指指标，反反映了公公司的业业务开拓拓情况。工工程合格格率反映映了公司司的质量量管理水水平。安安全事故故率反映映公司的的安全管管理标准准水平。成成本控制制率，反反映对项项目成

11、本本控制的的执行情情况。（四）学习习与发展展指标：学习与与发展，是是公司持持续发展展的支撑撑指标。设设立的具具体指标标如下：培训费费用、培培训时数数、员工工满意度度、核心心员工离离职率、员员工绩效效完成度度。培训训费用是是公司保保证员工工发展的的必要财财务支持持；培训训时数是是保证员员工培训训效果的的必要保保证。员员工满意意度是公公司人力力资源管管理的核核心指标标之一。核核心员工工离职率率反映了了公司是是否能够够吸引人人才，具具备核心心能力和和竞争力力的标志志。员工工绩效完完成率反反映了公公司的人人力资源源管理水水平。（五）以下下为重新新设计的的公司各各级考核核平衡计计分卡及及指标：1、公司级

12、级平衡计计分卡和和指标（表表2）考核项目权重（%）考核指标目标值实际值得分财务角度（45%）一五营业额5资产负债率率10利润5项目内部报报酬10回收工程款款客户角度（30%）10工程合同值值5建设单位满满意度3投诉处理周周期5建设单位投投诉率2在业内的知知名度5工程合同续续签内部流程（一五%）2研发费用4安全事故率率4工程合格率率3成本控制率率2停工期学习与发展展（10%）2培训费用1培训时数2员工满意度度3核心员工离离职2员工绩效完完成合计2、非职能能部门平平衡计分分卡和指指标（以以市场部部为例）（表3）考核项目考核指标权重（%）目标值实际值得分财务角度（445%）营业额45客户角度（225

13、%）工程合同续续签率一五客户满意度度10内部流程（220%）合同单价10投标成功率率10学习与发展展（100%）员工绩效达达标率3核心员工离离职率5员工满意度度2合计3、分公司司的平衡衡计分卡卡和指标标（表44）考核项目考核指标权重（%）目标值实际值得分财务角度（45%）营业额25利润10回收工程款款10客户角度（25%）经营额一五续签合同率率5建设单位投投诉率5内部流程（20%）质量合格率率5安全合格率率5计划完成率率5停工期5学习与发展展（100%）核心员工离离职率4培训时数3培训费用3合计4、职能部部门指标标（以总总工办为为例）（表表5）考核指标权重（%）目标值实际值得分工程项目进进度管

14、理理10安全事故率率10项目人员培培训率10监理现场达达标状况况10项目竣工及及时完成成率10招投标书及及时完成成率10招投标有效效率一五员工满意率率5核心员工离离职率5总计5、项目监监理部平平衡计分分卡和指指标（表表6）考核项目考核指标权重（%）目标值实际值得分财务角度（40%）营业额10项目内部报报酬率10回收工程款款20客户角度（25%）续签工程合合同10建设单位满满意度5建设单位投投诉率5投诉处理周周期5内部流程（25%）成本核算7安全事故率率5工程合格率率5计划完成率率3获得市场信信息2紧急业务处处理3学习与发展展（10%）培训费用3培训时数2核心员工离离职率5合计6、个人绩绩效考核

15、核的设计计（以分分公司经经理为例例）（表表7）考核项目考核指标权重（%）目标值实际值得分任务指标(45%)经营额一五利润指标一五工程款回收收量一五管理指标(30%)核心员工流流失率4停工期4工程合格率率10安全事故率率4建设单位满满意度4预算控制4能力指标(一五%)领导能力、影影响力3判断与决策策能力3人际沟通能能力4计划与执行行能力2工作态度(10%)工作责任心心3工作主动性性3组织纪律性性2服务配合性性2合计思考讨论题题：1、平衡计计分卡和和相结合合的绩效效考核体体系是否否适合该该公司？为什么么？2、如何来来确定该该公司绩绩效考核核指标和和权重？并通过过什么方方法来验验证其合合理性？3、为

16、该公公司各层层级都设设计考核核指标有有什么好好处？4、设计科科学有效效的考核核体系应应当通过过什么样样的步骤骤来完成成？5、该公司司的考核核周期、频频率、考考核主体体、以及及沟通反反馈环节节应当怎怎样确定定？三公司薪薪酬管理理体系设设计方案案（一）采用用海氏评评分法进进行岗位位评估本案例在岗岗位评估估的实际际操作中中，考虑虑到公司司目前自自身发展展需要和和公司内内部各种种员工的的行为特特点(基基本上属属管理人人员和技技术人员员)、公公司内部部的岗位位价值与与外部企企业之间间具有可可比性，以以及薪酬酬调查所所获得的的数据更更具有参参考价值值，从而而使得公公司随后后能够准准确地进进行薪酬酬定位。公

17、公司选择择采用目目前国内内外先进进企业普普遍采用用的海氏氏评分法法对公司司的岗位位进行评评估。（二）岗位位评估过过程及结结果明确了岗位位评估的的原则和和方法后后，接下下来的工工作就是是实际的的评估工工作，本本案例在在实际操操作中按按如下步步骤进行行：1、确定此此次岗位位评估的的组织机机构。成成立评估估小组，由由人力资资源部门门的成员员、公司司各职能能部门的的负责人人、与被被评岗位位发生关关系的岗岗位代表表的相关关专家组组成。22、介绍绍评估表表。对评评估者进进行评估估前培训训，准确确理解每每一评估估要素的的内容及及评分标标准。33、了解解工作内内容。通通过岗位位说明书书或实地地工作岗岗位调查查

18、，准确确掌握需需要评估估岗位的的实际情情况。参参照评估估表进行行各岗位位评估打打分。汇汇总各岗岗位评估估得分。根据以上操操作得出出该公司司岗位评评估表，如如下表88：公司岗位评评估表（表表8）要素岗位智能水平解决问题风险责任形状ab总得分总经理105676%800上山型40%60%1223副总经理70076%528上山型40%60%810总工程师70057%528上山型40%60%756财务总监70057%528上山型40%60%756分公司经理理70057%528上山型40%60%756高级工程师师40087%460下山型70%30%662市场部经理理40057%264下山型70%30%51

19、9项目总监(负责人人)52850%264上山型40%60%475财务部经理理35033%264平路型50%50%365总工办主任任35038%264上山型40%60%352工程师35038%200上山型40%60%3一三办公室主任任30433%200平路型50%50%302监理员/主主办员工工17529%一三2下山型70%30%198预算员17529%一三2平路型50% 50%179会计/出纳纳17522%一三2平路型50%50%173秘书23025%57平路型50%50%172助理工程师师17529%一三2上山型40%60%170人力资源专专员20022%57平路型50%50%一五1资料员1

20、7522%76平路型50%50%145在评估结果果出来后后，根据据公司目目前各岗岗位评估估得分进进行岗位位排序，再再进行各各部门岗岗位的对对照，以以校正评评估结果果的不公公平性，达达到部门门间、部部门内相相对平衡衡的结果果。公司司根据各各岗位评评估得分分，再把把岗位得得分在一一定范围围内的岗岗位归为为同一等等级，根根据公司司实际，设设计等级级转换表表，如表表9、表表10：评估分数与与岗位等等级转换换表（表表9）等级12345点数149以下下一五02250251335035144504515550等级678910点数5516650651775075188508519950951110500等级1

21、112一三14一五点数10511一五五01一五1125501251一三550一三51145501451一五550公司岗位等等级表（表表10）岗位等级决策层财务市场工程行政人事l2总经理1098分公司经理理总监副总经理总工程师副总经理7高工65经理项目总监4经理主任3工程师主任2会计/出纳纳投标员监理员/助助工办事员/秘秘书1资料员（三）岗位位工资结结构及水水平的确确定完成了对组组织岗位位的评估估，并根根据评估估的结果果对岗位位进行排排序划分分出各岗岗位的等等级之后后，就可可以在对对目标市市场薪酬酬调查的的基础上上构建岗岗位工资资结构。本本案例在在进行岗岗位工资资结构设设计时，薪薪酬的外外部竞争

22、争性和内内部平衡衡性是考考虑的两两个主要要方面，故故将前面面的有关关等级划划分、岗岗位评估估分值与与通过市市场薪酬酬数据结结合起来来，确定定公司的的薪酬线线和与各各岗位等等级相对对应的薪薪酬区间间中值。具体做法是是：首先先通过各各岗位评评估分值值和该岗岗位对应应的市场场平均薪薪酬水平平数据构构建散点点图；然后对对两列数数据进行行拟合，得得到一条条能够体体现不同同岗位等等级的薪薪酬趋势势线。根根据数学学计算的的要求，设设X为岗岗位评估估分数，YY为来自自市场调调查的市市场薪酬酬平均水水平数据据。那么么，只要要根据联联合方程程组：YX；。就可可推出回回归直线线方程，该该线又称称为市场场薪酬政政策线

23、，如如图2。140000市场月薪1200001000008000600040002000 0岗位评估分数 0 2000 4000 6000 8000 110000 112000 114000图2 市场场薪酬政政策线根据薪酬政政策线，将将岗位的的分值带带入X，既既可求出出相应的的Y值，即即经过平平滑处理理以后的的各岗位位薪酬水水平。根根据上述述计算公公式，可可以确定定出各岗岗位等级级相对应应的薪酬酬区间中中值，如如表111。最后后，在确确定了岗岗位等级级薪酬区区间中值值的基础础上，结结合岗位位评估得得分再确确定其报报酬，这这既保证证了同一一级别上上不同智智能水平平、解决决问题的的能力、承承担风险

24、险的差异异应该获获得不同同报酬的的要求，增增加了工工资变动动的灵活活性，同同时根据据市场薪薪酬对比比完成部部分岗位位薪酬的的调整。这这样也就就确定了了公司岗岗位工资资结构和和水平(如表112)。 岗位位薪酬中中值（表表11）岗位等级薪酬区间的的中值调整后的薪薪酬区间间中值11956200022959300033962400044964500055967600066969700077972800088955900099977100000101098001100001111982212000012129855一三0000公司薪酬结结构（表表12）岗位等级岗位名称岗位工资薪酬区间中中值12总经理一三

25、0000一三0000111200001011000091000008副总经理99009000总工程师8100财务总监81007800080006市场部经理理700070005项目总监(负责人人)600060004财务部经理理55005000总工办主任任45003办公室主任任400040002监理员、主主办员工工30003000一般员工(会计、出出纳、秘秘书、专专员)27001资料员20002000（四）公司司完整的的薪酬管管理体系系的构成成薪酬体系的的设计包包括工资资和福利利两部分分。工资资包括岗岗位工资资和绩效效工资，岗岗位工资资包括职职位工资资和岗位位附加工工资，岗岗位附加加工资包包括工龄

26、龄补贴和和加班补补贴等；绩效工工资包括括按月发发放的绩绩效工资资，按年年发放的的奖金两两种。绩绩效工资资分配考考虑三个个方面：公司目目标完成成情况、部部门目标标完成情情况和个个人业绩绩评估结结果。福福利包括括内部福福利和社社会保险险。内部部福利包包括交通通津贴、通通讯津贴贴、教育育补贴、带带薪休假假等。社社会保险险方面，企企业严格格按国家家规定办办理养老老保险、失失业保险险、医疗疗保险等等各项保保险。如如下图33。按月发放的绩效工资绩效工资年终奖金工资薪酬福利体系职位工资岗位工资工龄补贴附加工资加班补贴社会保险福利内部福利图3 公司薪薪酬福利利体系结结构图在薪酬设计计中，考考虑到职职位工资资是

27、绩效效工资和和加班工工资的基基础，后后者是在在确定职职位工资资的基础础上由一一定的比比例计算算出来的的。它们们的数值值的多少少取决于于基数（职职位工资资）的多多少和比比例的多多少。而而具体的的绩效工工资的建建立是通通过相应应的绩效效考核和和管理体体系来实实现的。通过上述的的这些工工作，本本案例完完成了该该公司薪薪酬体系系基本框框架的设设计，各各分公司司的薪酬酬设计参参照公司司标准、结结合各地地区实际际情况制制定各自自的薪酬酬结构。本本文针对对公司的的现状以以及考虑虑到未来来发展的的需要，同同时参考考和借鉴鉴国内外外许多先先进企业业的一些些做法，在在与内部部管理层层及员工工充分交交流和讨讨论的基

28、基础上，构构建出该该公司完完整的薪薪酬体系系。思考讨论题题：1公司选选择薪酬酬设计模模式2明宏公公司管理理人员与与营销人人员的薪薪酬方案案的主要要区别是是什么？公司作作这样的的不同设设计能否否保证薪薪酬的公公平合理理？3“瓜分分制”的利润润分享方方式有什什么好处处？明宏宏公司所所设计的的瓜分比比例的依依据是什什么？4分析明明宏公司司管理人人员薪酬酬方案，你你觉得该该方案中中哪些方方面考虑虑不够周周到？请请加以完完善。点 评：1强化薪薪酬管理理与组织织战略规规划之间间的联系系有助于于改善企企业的经经营绩效效。许多多企业在在进行薪薪酬制度度的设计计和改革革时，往往往不是是从企业业的发展展战略和和人

29、力资资源战略略出发来来进行的的，而总总是把公公平、合合理地分分配薪酬酬本身当当成一种种目的，因因此导致致最终各各种薪酬酬管理措措施收效效甚微。企企业的薪薪酬制度度和薪酬酬管理应应当服从从于企业业的战略略规划，通通过对企企业战略略的支持持作为赢赢得竞争争优势的的重要源源泉。明明宏公司司虽然为为一家新新公司，但但公司的的股权和和组织结结构比较较明确，同同时在确确立长期期发展战战略的基基础上明明确了短短期目标标，从短短期发展展目标出出发来制制定公司司的薪酬酬制度使使得薪酬酬更具针针对性。2员工之之间的差差异化要要求有差差异化的的薪酬制制度。薪薪酬在某某种意义义上是企企业与员员工之间间的一种种经济契契

30、约，由由于每一一位员工工与其他他员工都都是存在在区别的的，因此此每一位位员工与与企业之之间的这这种经济济契约也也要求个个性化。但但是为每每一个员员工设计计个性化化的薪酬酬是不现现实的，但但由于企企业中某某些员会会处于一一种相似似的工作作环境从从而形成成了一类类员工群群体，因因此可以以通过员员工群体体的差异异化薪酬酬管理来来增强薪薪酬制度度的公平平、合理理和有效效性。明明宏公司司根据公公司组织织结构明明确的三三个岗位位系列来来设计薪薪酬制度度就体现现了对员员工工作作和技能能差异的的认同，三三类人员员的工作作存在显显著的差差异，因因此实行行差异化化的薪酬酬管理更更合理。3管理人人员、营营销人员员、

31、技术术人员的的薪酬制制度设计计要体现现其工作作的差异异性以及及对企业业的影响响程度。管理人员、营销人员和技术人员所从事的工作和职位特征具有差异性，同时其工作成果的可衡量性、工作过程的可监督性、绩效表现的可评价性、受内外部环境的影响程度、对组织经营目标的重要性以及对企业盈利状况作出的贡献等方面也存在很大的不同，因此企业对这些员工的薪酬管理应体现这些差别，企业必须根据自身的特点、员工群体的特征以及不同职位之间的差别来进行设计。明宏公司根据营销人员结果导向的工作特征设计了以佣金制为核心的薪酬制度，同时考虑了员工工作的难易程度和对绩优员工的长期激励；对技术人员实行年薪制，方便简洁，实施成本较低，考虑了岗位、技能和绩效的差别，年薪又具有一定的弹性；同时用延期支付的方法强调了长期激励；对管理人员实行的是职务工资制，同时运用绩效考核和延期支付来实现短期和长期激励。明宏公司的薪酬设计充分考虑了不同性质的工作之间的差异。当然差异化管理中必须注意不同类别员工之间的薪酬平衡，明宏公司由于目前还没有具体的经营和管理数据所以很难做到这一点，因此公司就明确说明目前的薪酬制度只是短期的，希望通过基础数据的积累对现有薪酬制度进行改进来增强薪酬的公平和平衡。