某某公司薪酬与绩效管理培训课件rlh.doc

《某某公司薪酬与绩效管理培训课件rlh.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某公司薪酬与绩效管理培训课件rlh.doc（19页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.摩托罗拉的薪酬与绩效管理绩效评估的的目的 摩托罗拉员员工的薪薪酬和晋晋升都与与评估紧紧密挂钩钩，但是是摩托罗罗拉对员员工评估估的目的的绝不仅仅仅是为员工工薪酬调调整和晋晋 升提供供依据。摩摩托罗拉拉评估的的目的是是：使个个人、团团队业务务和公司司的目标密切切结合；提前明明确要达达到的结结果和需需要的具具体领导导行为；提高对对话质量量；增强强管理人员、团队队和个人人在实现现持续进进步方面面的共同同责任；在工作作要求和和个人能能力、兴兴趣和工工作重点之间发展展最

2、佳的的契合点点。 评估目标 摩托罗拉业业绩评估估的成绩绩报告表表（）是是参照美美国 国家质质量标准准制定的。各个个部门根根据这个个质量标标准，针针对具体体业务制制定自己己的目标标。摩托托罗拉员员工每年年制定的工作目标标包括两两个方面面，一个个是战略略方向，包包括长远远的战略略和优先先考虑的的目标；另一个个是业绩，它可可能会包包括员工工在财政政、客户户关系、员员工关系系和合作作伙伴之之间的一一些作为为。也包包括员工的领导导能力、战战略计划划、客户户关注程程度、信信息和分分析能力力、人力力发展、过过程管理理法。 员工制定目目标的执执行要求求老板和和下属参参与。摩摩托罗拉拉每个个月会考考核员工工的目

3、标标执行情情况。员工在在工作中中有一个个联系紧紧密的合合作伙伴伴，摩托托罗拉称称之为 ，他们们彼此之之间能够够相互推推动工作作。跨部部门同事事和同部部门同事事之间有有紧密联联系，使使考核达到度的平平衡。 如何避免误误区 有些人在工工作中的的焦点不不是客户户，而是是怎样使使他的老老板 满意。这这种情况况也导致致评估的的误区，出现现两种不不好的情情况： 一个是是员工业业绩比较较一般，但但是老板板很信任任他；另另一种是是后加入团队的的员工，成成绩很好好，但是是没有与与老板建建立信任任的交情情。人力力资源部部的细致致工作就就变得非常重要要了。人人力资源源部会花花很多精精力在工工作表现现前名和后后 名人

4、身身上。有有时候如果这个人人很有能能力，老老板不重重视，人人力资源源部会帮帮他找一一个好老老板。 论功行赏 摩托罗拉年年终评估估在月月份进行行，个人人评估是是每季度度一次，部部门评估估是一年年一次，年年底对业务进行行总结。根根据 的情况况，公司司年底决决定员工工个人薪薪水的涨涨幅， 也根据业绩绩晋升员员工。摩摩托罗拉拉常年都都在选拔拔干部，一一般比较较集中的的时间是是每年、月月份， 公司挑选管管理精英英，到总总部去考考核学习习，到、月月份会定定下管理理人才来来。 管理者的素素质是关关键 如果员工对对评估有有不公之之感，可可以拒绝绝在评估估结果上上签字。每每个员工工的评估估表会有有自己的主管和主

5、主管的主主管签字字，所以以他的上上级会知知道其中中有问题题，并会会参与进进来，了了解其中中情况， 解决存在的的问题。 评估的质量量如何与与管理者者的关系系很大。摩摩托罗拉拉非常注注重管理理者的素素质，因因为管理理者是制度的执行行者，所所以选拔拔管理者者有许多多明确的的条件。例例如摩托托罗拉对对副总裁裁侯选人人的素质质要求有四点：第一是是个人的的道德素素质高；第二是是在整个个大环境境下，能能够有效效管理自自己的人人员； 第三是在执执行总体体业务目目标时，能能够执行行得好，包包括最好好的效果果、最低低的成本本、最快快的速度度； 第四是需要要能够创创新，理理解客户户，大胆胆推动一一些项目目，进行行创

6、新改改革。副副总裁需需要有这这四个素质，而且且还要求求这几点点比较平平衡。总总监、部部门经理理等都会会有其就就职要求求。摩托托罗拉有有许多给领导的素素质培训训，职业业道德培培训。摩摩托罗拉拉还给他他们跨国国性的培培训，让让他们在在全球做做项目， 让他们知道道做事方方法不只只一种。 摩托罗拉重重视管理理者的素素质，如如果管理理手段不不妥，犯犯了严重重管理过过失，摩摩托罗拉拉会将管管理者撤撤掉。 适应变革的的薪酬 在摩托罗拉拉，薪水水的标准准从职位位入手，同同一个职职位可能能会有差差距，因因为要看看工作业业绩。有些特殊能能力的人人，可能能要从国国外招聘聘，薪水水跟国际际市场挂挂钩。摩摩托罗拉拉的工

7、资资水平在在市场中处于中间间档次。 摩托罗拉的的薪水一一大部分分是基本本工资，占占的百分分比很大大，还有有年终奖奖金。 摩托罗拉意意识到固固定工资资也有好好有坏， 年摩托托罗拉的的工资结结构有所所变化，会会增加一些可可变动的的工资，并并将以前前每年一一次的奖奖金改为为每季度度发放。以以前奖金金与全球球市场挂挂钩，年将将以一个个国家单单元的业业绩作为为奖金考考核依据据。 科学调节薪薪酬 如果员工对对自己的的薪酬不不满，向向人力资资源部提提出来，摩摩托罗拉拉会进行行市场调调查，如如果真的比市场平平均水平平低，摩摩托罗拉拉会普调调工资。成成都的员员工曾经经反映说说工资低低，人力力资源 部就通过调查查

8、市场，发发现情况况的确如如此，然然后给员员工涨工工资。 在摩托罗拉拉刚刚开开始工作作时，学学历上的的差别会会在工资资中体现现出来，例例如研究究生和本本科生会有差别。工工作后，本本科生 比研究究生高是是非常可可能的。随随着时间间的推移移，老员员工可能能经过几年涨工资资，基数数变得很很大，那那么应届届毕业生生的涨幅幅就会比比老员工工高。对对有创造造性的人人摩托罗拉会破格格调级。 大家都有奔奔头 摩托罗拉的的经理级级别为初初级经理理、部门门经理、区区域经理理（总监监）、副副总裁（兼兼总监或或总经理）、资资深副总总裁。在在摩托罗罗拉，员员工的男男女比例例相当。摩摩托罗拉拉的经理理数有人人， 女经理人数

9、数占到经经理总数数的，而而且计划划要发展展到。在摩摩托罗拉拉，中专专毕业的的工人也有达到部部门经理理的。摩摩托罗拉拉强有力力的培训训给许多多人提供供了成长长的空间间。在摩摩托罗拉拉技术人员可以搞搞管理，管管理人员员也有做做技术的的，做管管理的和和做技术术的在工工资上有有可比性性。在许许多企业大家都都看着职职业经理理人的位位置，因因为拿钱钱多，在在摩托罗罗拉做技技术的和和做经理理的完全全可以拿钱一样多多。摩托托罗拉对对许多职职能部门门都有专专业职称称评定，例例如在法法律部、人人力资源源部可以以评经济师、副副教授、教教授等。摩摩托罗拉拉共有 名有摩摩托罗拉拉内部职职称的专专 业人员员， 分布在个个

10、不同的的事业单单位。 摩托罗拉中中国公司司培训办办法 一、 培训训条例 第一条 为为配合本本公司发发展目标标，充实实从业人人员的知知识技能能，发挥挥潜在智智能，以以提高效效率，特订定定本办法法。 第二条 从从业人员员的培训训由管理理部统筹筹执行下下列各项项： 、 综合合并直辖辖市各单单位培训训计划，拟拟定全年年度培训训计划； 、 依全全年度培培训计划划实施培培训； 、 收集集及编制制培训教教材及辅辅导资料料； 、 检查查各项培培训实施施情况并并分析成成效。 第三条 培培训范围围： 、 新进进人员的的培训； 、 市场场业务人人员的培培训； 、 督导导人员的的培训； 、 经营营管理人人员的培培训。

11、 第四条 培培训的实实施： 、 主管管人员应应利用会会议、面面谈等机机会向下下属进行行培训； 、 公司司开展的的培训或或参加公公司与其其他单位位共办的的培训； 、 选修修大专院院校研究究所的有有关课程程； 、 参加加国内培培训单位位所举办办的培训训； 、 参加加国内参参观考察察； 、 选派派国外受受训或考考察。 第五条 培培训的考考核与奖奖惩： （一）考核核： 依实际情形形分为： 、测验； 、 提出出考察报报告； 、 提出出受训报报告； 、上课情情形或受受训后应应用成果果评定。 （二）奖惩惩： 、受训成成绩优秀秀者除发发给奖状状外，可可加发奖奖品以资资鼓励； 、受训人人员必须须按时到到训，因因

12、故未能能参加者者，应事事先请假假，并转转报主办办单位，无无故不到者以旷职职或旷工工论处。 第六条 培培训费用用按各单单位参加加人数分分摊，其其项目及及标准如如下： （一）讲师师酬劳： 、 本公公司从业业人员担担任讲师师者，可可酌情支支付讲师师酬劳，但但如为职职务范围围内者，不不另给酬； 、 顾问问担任讲讲师者，可可视实际际情形支支付钟点点费； 、 外聘聘的讲师师，其酬酬劳依实实际情况况支付。 （二）受训训餐点：由公司司内部组组织的培培训，酌酌情供应应受训人人员餐点点。 （三）受训训差族费费：赴外外地参加加训练或或担任讲讲师者，依依国内外外出差办办法之规规定办理理，但勤务时间除除外，接接受训练练

13、者，不不以加班班论。 第七条 本本办法经经呈准后后公布实实施，修修改时亦亦同。 二、 培训训方法 培训的方法法很多，主主要有以以下四大大类型： 、教学法法 即以语言启启示，如如：讲演演、讨论论、会谈谈、讲评评等方式式，辅导导教学；然后再再运用讨讨论方式式讨论，沟通通或树立立正确的的观念；而后再再依人员员与环境境的各种种情势作作个别辅辅导、集集体辅导导，以适应其需要要。故此此法又分分为集体体教学个个别教学学两种。 即以示范、体体验、协协作等方方式，辅辅助受训训人员自自我形成成，以养养成正确确的习惯惯、态度度、技能、行为；例如活活动指导导、生活活辅导、共共同作业业等。其其要领在在于以身身作则，由由

14、受训人人员试行行模仿，再检检讨得换换，同时时协调其其养成标标准行为为。此法法适用于于动作性性内容的的培训。 、情境法法 指导用情境境的影响响力进行行培训。例例如自然然观察、社社会调查查、团体体活动、工工场参观观、文物物展览，放映映影片等等，使受受训者在在动态环环境中体体验、顺顺应，从从而达到到培训训训练的功功能。 、案例研研究法 此为美国哈哈佛大学学企业管管理研究究所所创创，目的的在使参参加受训训者对工工作实况况的处理理，作广广泛深刻的思思考、研研究和学学习。其其具体内内容是提提出实务务问题或或个案，由由大家参参与座谈谈讨论，提提供意见及解解决之道道；其原原理在于于通过交交流，提提出各种种不同

15、看看法，以以交换经经验、沟沟通思想想。 以上各种方方法，具具有普遍遍的可行行性，但但其如何何应用，视视实际需需要及训训练内容容而定；进行时，应把握握培训与与专业培培训并重重的原则则。 三、 培训训计划 制定培训计计划应考考虑到有有关培训训实施的的许多内内容，主主要从以以下几个个方面加加以考虑虑： （一）何时时需要培培训： 培训是公司司产生某某种人力力资源需需求时才才提出的的，这些些需要包包括： 营造良良好的工工作气氛氛，提高高员工的的士气； 确立在在同业竞竞争者中中的优越越地位； 提高营营销技巧巧； 促进产产品销售售； 提高公公司营运运的效率率； 改善业业务内容容与工作作流程； 职员晋晋升；

16、提高技技能与开开发新技技术时； 要担当当职责以以外的新新任务时时； 公司司有新进进员工时时。 （二）培训训总体计计划包括括： 明确地地指出培培训的必必要性与与目的； 造成实实施培训训的气氛氛与环境境； 确立培培训方针针，并在在公司内内彻底施施行； 决定负负责培训训者与确确定培训训组织体体系； 拟定培培训计划划与准备备关联业业务； 拟定培培训内容容的详细细计划与与准备必必要的教教材； 培训的的实施与与进展； 实施后后效果与与内容的的评价、检检讨。 （三）制定定培训计计划的方方法。所所谓制定定培训计计划的方方法就是是在设计计培训实实施应该该考虑那那些具体的操操作内容容，即所所谓培训训的“七”要素：

17、 “培训的的目标是是什么？ ：培培训的内内容是什什么？ ：谁负负责培训训？ ：培培训什么么样的人人？ ：培培训的时时间及所所需时间间？ ：培训的的场所设设施？ ：如何何进行培培训（包包括培训训的方法法、方式式、资料料、工具具、教材材等）。 另外，还需需考虑有有关培训训质量、评评价方法法指导、与与工作业业务的关关系等，将将上述事事项综合合考虑即可制制订出详详 细的培培训计划划。 四、 培训训的分类类操作 （一）职前前培训（也也称为岗岗前培训训）。职职前培训训是培训训实施中中的一个个环节，指指的是对对于新进人员或或初次寻寻求工作作人员所所初设的的一种任任职前的的短期培培训，目目的在于于配合组组织特

18、定定的需要，传授某某种专门门知识与与技能，以以适应任任职需要要。而在在所谓教教、考、训训、用的的人员管管理体制制中职前培训训是人员员任用的的前提基基础。 、职前培培训的目目的和功功能 新进员工即即使学识识丰富，见见闻广博博，但由由于缺乏乏特定的的实际工工作经验验与认训训，必须须加以职职前培训，才能能配合未未来任用用的效果果。职前前培训的的主要理理想目的的。可归归纳出下下列几点点： （）提高高管理效效率，以以合理提提高企业业投资之之时间、人人力、物物力、财财力与实实际成效效之间的适当比率率。 （ ）发发掘并鉴鉴定新进进人员的的才能，以以补考试试方式之之不足。其其目的在在于使人人尽其才才，量才使用

19、，并并使人员员适才适适所。 （）不断断改进求求新，以以奠定训训练的基基础标准准。 、职前培培训的内内容 实施职前培培训的主主要内容容包括： （）解公公司历史史、业务务性质、现现行政策策、产品品特质、工工作流程程等等，以以表明组组织机构构稳定情况、声声誉及未未来目标标。 （）说明明工作规规章，使使新进人人员明了了工作条条件、本本身地位位、工作作职责，以以建立员员工自尊心及工作作重要性性的观念念。 （）发工工作手册册、沟通通重要观观念，并并授予基基本技能能。 （）表示示对员工工意见及及需求，直直接永久久接触的的意愿。 （）介绍绍公司环环境及器器材设备备的利用用法则。 、职前培培训的方方式 （）推行

20、行委托合合作。途途径有三三个：委委托和知知名高校校代为培培训、企企业高校校合作培培训、企企业自己培训训。企业业为储备备人才，提提高人员员素质，必必须与企企业外的的知名经经济管理理商学院院保持联联系，以保证证人才合合理储备备。 （）实施施专业培培训。为为实际培培养熟练练的技术术员工，企企业多向向外公开开招考一一批人才才，予以一年至二二年的专专业培训训，培训训某种专专门课程程和特殊殊技能，甚甚至派赴赴国外受受训，此此种专业业性职业培训，对对于科技技性质工工作，尤尤其适用用。 （）新进进员工的的始业培培训。此此种职前前培训方方式是对对于新进进员工予予以短期期的讲习习或培训训， 使之明了企企业的组组织

21、沿革革及业务务概况，并并告之其其所任工工作在本本企业全全部工作作中所占占地位及及其与其他部门门关系。此此种方式式为期较较短，大大约是一一周至一一个月，然然后分发发到各部部门实际际作业。 （）实践践性培训训。即一一面工作作，一面面学习。详详订课程程及进度度，实地地培训，并并指定专专人指导。可分分为巡回回实习及及指定实实习，前前者使受受训者获获得各方方面知识识与技能能，依实实际办法法及进度，进行定定期实习习训练，并并考核其其实际工工作成效效。后者者指定在在某部门门或数部部门实习习，期满满合格正式任用用，不合合格则予予以淘汰汰。 （二）在职职培训 、在职培培训的类类型。员员工的在在职培训训，就其其内

22、容及及目的而而言，可可以有三三种范畴畴：（） 改善人际关关系的培培训；（）灌输输新知识识、新观观念及新新技术的的培训；（）为为晋级准准备的培培训。 （）改善善人际关关系的培培训。此此类培训训主要是是使员工工对下述述人际关关系问题题有一个个比较全全面的认识。这这包括：员工与与员工之之间的感感情、交交往；员员工自己己本身的的社会关关系和心心理状况况； 员工对单位位、整个个组织的的认同感感或疏离离感；以以及组织织内单位位，部门门与部门门之间的的关系等等。 关于人际关关系，组组织方面面所要求求的，一一般是合合作、协协调、忠忠诚以及及员工具具备高度度的感受受力等。总括来说，就就是要求求员工的的态度必必须

23、倾向向于组织织目标的的达成。 （）新知知识、新新观念与与新技术术的培训训。随着着时代的的进步、科科学技术术的日新新月异。如如果要发展、跟跟上时代代的步伐伐就必须须随时注注意环境境的变迁迁，随时时灌输新新知识、新新技术和和新观念念给员工，否则则员工必必然会落落伍。 因此，新知知识、新新观念与与新技术术的培训训也就成成为公司司在职训训练的重重要形式式之一。 （）晋级级前的培培训。晋晋级是公公司中人人事管理理的必然然过程，由由于编制制的扩充充、人员员退休、离职等各种种原因，较较低级的的职员一一定有机机会晋升升。 大体上，一一个员工工在刚刚刚接任一一个新的的职务时时，总是是觉得很很生疏，不不知所从从，

24、这是是难免的。然而，我我们可以以通过培培训来减减低其生生疏感，并并增加其其信心和和适应力力，这就就是我们们对于新新进员工要施施以职前前培训的的原因。同同理，当当一个员员工要从从他久任任的旧职职晋升到到未曾担担任高的的新职时，其情情况是和和新进员员工所具具务的职职务陌生生感相同同的。因因为，为为了让即即将晋级级的员工工，在晋级之前先先有个心心理准备备，并且且获得有有关的知知识、技技能和资资料等，组组织必须须对其施施以培训训， 而此种培训训也是在在职培训训的一种种。 、在职培培训的规规划。举举办在职职培训，必必须先明明确组织织目前的的状况及及所需要要的培训训是什么，这些都都一定要要在事前前加以规规

25、划妥当当的。 通常，这方方面的工工作从以以下几个个方面进进行： （）业务务分析。了了解组织织目前的的业务状状况，把把生产或或服务的的业务按按顺序列列出步骤骤，然后依工作简简化法盘盘查这些些步骤，认认为无必必要的步步骤就应应该加以以汰减，使使公司的的业务分分明。 （）组织织分析。组组织的状状况会影影响个人人与集体体的工作作成绩，如如果将组组织加以以分析，发发现它的弱点点，就可可以找出出个人和和团体需需要培训训的线索索。组织织分析应应包括：目标是是否达成成、计划的执行是是否混淆淆、授权权是否不不当、纪纪律是否否不严、赏赏罚是否否不清、工工作是否否有标准准、人事事是否正常、工工作的配配备是否否合理等

26、等. （）设备备分析。了了解工作作人员操操作机器器的情况况，以决决定何种种新技术术、新知知识是为为工作人员所必需需，同时时，也可可以知道道，设备备是否充充足，是是否需要要更新。 （）确定定培训的的需要。以以上述的的分析结结果作为为基础，对对员工的的实际工工作情况况加以考考察， 并举行团体体会议、面面谈及问问卷调查查等，再再配合人人事记录录、组织织的政策策和发展展计划，就就可以制制定出一套符符合业务务需要的的在职培培训计划划。 、在职培培训的方方法。规规划好员员工的在在职培训训计划之之后，剩剩下的就就是执行行计划的的问题； 也就是要以以何种方方式来实实施在职职培训的的问题。关关于这个个问题极极为

27、复杂杂，可以以就两方方面以讨讨论： （）组织织自行实实施的培培训。一一般而言言，只要要是稍具具规模的的组织一一定会自自行举办办员工的的在职培训。其其方式有有所谓的的工作轮轮换、批批派特别别业务、举举办专业业研讨会会、聘请请专家学学者演讲讲或讲课。 （）委托托组织以以外的培培训机构构代为培培训。利利用委托托培训机机构代为为培训的的方式，具具有很好的效果，它它在组织织在职培培训过程程中起到到重要的的作用。 五、 管理理人员的的培训 管理人员培培训的重重点在以以下五方方面： 、熟悉开开展工作作的环境境。对于于管理人人员要求求他们对对于公司司的经营营性质、管管理制度度和所分配部分的的工作性性质要充充分

28、了解解。只有有如此才才能有效效的开展展工作。 、注意团团队生活活的培养养。在团团体中生生活，向向具有经经验的老老手或干干部学习习工作经经验是最最快速有效的的方法。所所以，培培训各级级管理人人员要先先打入团团体，成成为团体体的一分分子，直直接参加加团体活动和生生产行列列，在工工作中获获得经验验。此外外，工作作的安排排最好由由最基层层干起，使使他们确确切了解基层人人员的工工作情形形、心理理状态和和工作中中可能发发生的疑疑难。这这在将来来的主管管工作中中是最好的经验。 、提出工工作报告告。在初初期的培培训工作作中要求求被培训训人员定定期提出出工作报报告，最最好以三三天或一星期期为一期期。内容容至少要

29、要有工作作日记、心心得报告告、专案案报告和和改善建建议等事事项。每每份报告均需向向其工作作的主管管提出并并经逐层层详阅，使使每一级级主管人人员均能能了解该该人员的的学习进进度和深度，以以便作必必要的高高速和加加强训练练。主管管人员必必须对每每份报告告内容了了解后，以以疑难的的方式予以解答答或指示示如何自自行发掘掘答案。有有错误的的要改正正，有合合理的建建议的意意见要立立即实行行。 、随时进进行工作作考核。除除了定期期的工作作报告外外，主管管应以随随机测验验的方式式作不定定期的考核。这种种测绘方方式可使使主管更更深入了了解被培培训人员员的工作作绩效和和培训成成果。主主管人员员更可藉此机会与与他们

30、进进行沟通通。 通常工作考考核可由由被培训训人员的的逐层主主管进行行，但主主管有必必要自己己亲自了了解其部部门内人人员的工作能力工工作绩效效。这种种随机测测验的方方式可以以以单独独会谈的的方式进进行，使使被测验验人员不不至于因紧张拘束束而影响响其表达达。 就是一般工工作人员员的考核核也可采采用随机机测验的的方式进进行，测测验的结结果要记记录，以以便前后后比较在被测期间间的进步步情形。 、合理的的工作调调配。在在管理人人员对某某一工作作熟悉后后，最好好能安排排调动其其他的工工作，特特别是一些能能力较高高，有前前途和有有发展潜潜力的新新进人员员尤不可可使其长长期做同同一工作作，以免免浪费人才，而造造成士气气低落和和离职他他就的危危险。适适当调动动工作，使使其能在在最短时时间内学学习最多多的工作经验。