供应商管理手册(DOC 114)6108.docx

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1、汽车车股份有有限公司司供应商管管理手册册汽车车股份有有限公司司生产部部采购管管理室编编制汽车车股份有有限公司司发布二零零一一年八月月世界看我我行的宗宗旨： 以知知识和财财富贡献献人类社社会。的理理念：以人为本本，创造造价值； 健健康生存存，可持持续发展展。的价价值观： 对股东东负责, 对用户户负责, 对员工工负责, 对国家家负责, 对社会会负责, 对对环境及及伙伴负负责.的发发展方针针： 突突出主业业，相机机扩张， 注注重利润润，稳健健发展.的发发展目标标： 做做实、做做精、做做强、做做大。的质质量方针针：汽车车，精益益求精， 竭诚诚服务，用用户至上上。 策划： 编著： 编审：目录 序序第一章

2、 采购购体系及及采购管管理流程程概述第一节 概 述第二节 汽车车零部件件采购的的基本原原则第三节 供应应链的整整合第四节 采购购管理职职责第五节 采购购管理十十二步工工作法第六节 采购购管理流流程图第二章 潜在在供应商商资源信信息库的的建设及及管理第三章 潜在在供应商商资格认认可第四章 供应应商的选选择第五章 生产产件批准准（PPPAP）第六章 协作作配套许许可证准准入制度度第七章 采购购管理第一节 采购购业务管管理第二节 采购购管理绩绩效测评评第八章 协配配件价格格及财务务结算管管理第一节 价格管理理第二节 比质比价价第三节 招标议标标第四节 零库存结结算第九章 精益益生产、准时制制供货（J

3、JIT）第十章 合格格供应商商的管理理 第一一节 供供应商业业绩考评评 第二二节 供供应商质质量体系系要求及及第二方方认证第十一章 产品品质量赔赔偿和激激励第十二章 供应应商会员员制 附录录1. 潜在供应应商资源源信息库库的建设设及管理理办法-2. 采购控制制程序 -3. 供应商选选择程序序 -4. 供应商认认证标准准 -l 潜在供应应商资格格认可标标准l 合格供应应商第二二方认证证标准5. 生产件批批准程序序 -6. 供应商质质量体系系要求-7. 协作作配套许许可证管管理办法法-8. 产品质量量赔偿和和激励管管理办法法-9. 零库存结结算政策策 -10. 协配配件中转转库管理理标准-11.

4、管管理绩效效测评采购购管理系系统-12.供应应商协会会章程（草草案）-序 19999年77月155日，汽车车股份有有限公司司（）正式式创立。作为一一家由国国有企业业重组创创立的股股份制上上市公司司，从创立立之日起起就注重重按市场场经济原原则和国国际化竞竞争原则则进行自自己的体体制、机机制、理理念的建建设和创创新。本本着“突出主主业，相相机扩张张，注重重利润，稳稳健发展展”的方针针，对现实实和未来来的发展展，我们们提出了了“做实、做精、做强、做大 ”的发展展目标和和“以知识识和财富富贡献人人类社会会”的企业业宗旨。将“以人为为本，创创造价值值；健康康生存，可可持续发发展”作为自自己的企企业理念念

5、，以“对股东东负责,对用户户负责,对员工工负责,对国家家负责,对社会会负责,对环境境及伙伴伴负责”的价值值观构建建的责责任体系系，在社社会、市市场、用用户中树树立的文化化和形象象。近两年来来，对企业业的管理理体系进进行了不不断的改改造和创创新。按按照“直接增增值流下下沉，战战略辅助助流集中中”的思路路，构建建了精简高高效、责责权明晰晰的组织织机构，初初步实现现了面向向客户、面向流流程的管管理体系系。源于于市场、终于市市场的扁扁平化开开放式企企业群正正在构建建。以共共有价值值理念为为核心，商商业互利利为原则则，正在建建立自己己与用户户、经销销商、供供应商、开发商商、工程程商、策策划商、媒体等等伙

6、伴的的新型关关系，以以自己的的信誉和和他人的的利益来来开拓企企业的生生存和发发展空间间，为今今后的“相机扩扩张”和更大大发展作作准备。作为重要合合作伙伴伴的供应应商，多多年来与与已结结成了相相互依存存的利益益共同体体。面对对中国加加入WTTO后国国内汽车车工业融融入全球球经济一一体化进进程的挑挑战和竞竞争更加加激烈的的市场环环境，如果果没有一一个优秀秀的供应应链作为为支撑，如如果我们们的采购购体系不不能尽快快与国际际接轨，就就难以在在激烈的的市场竞竞争中持持续地生生存和发发展下去去。国内内外大量量成功或或失败企企业的例例子充分分证明，采采购作为为当今企企业生产产和经营营的重要要一环，在在成本控

7、控制、提提高产品品市场竞竞争能力力方面起起着非常常重要的的作用，对对采购体体系和采采购管理理理念的的创新已已日益受受到国内内外企业业的高度度重视。我们必必须在这这一方面面很下功功夫，尽尽快构建建与国际际接轨的的、具有有特色色的、有有市场竞竞争力的的、规范范化的采采购体系系和采购购管理方方式，不不断提升升供应应链的整整体层次次和采购购管理水水平，最最终实现现和供供应商在在市场竞竞争中的的双赢。作为对采购购体系和和采购管管理方式式不断进进行完善善和创新新的重要要一步，供应商管理手册即将正式发布了。该“手册”对零部件采购管理的基本原则、现有供应链的整合方式、采购管理职责分工以及采购管理流程等均作了较

8、为详细的描述，“手册”中将的采购管理精炼成“采购管理十二步工作法”，很好地概括了采购管理的特色。该“手册”可作为零部件采购管理的指导性文件在实际工作中贯彻实施，也可以作为原辅材料等其它方面采购管理的借鉴。下一步应在组织学习培训的基础上，考虑具体的运作步骤，在公司范围内逐步推进实施。希望本“手册”的发布布能对采购购管理体体系的完完善和创创新、对对作为我我们重要要合作伙伙伴的供供应商了了解的采购购体系和和采购管管理流程程起到有有益的指指导作用用。汽车车股份有有限公司司总裁：二一一年八月月第一章 汽车车股份有有限公司司采购体体系及采采购管理理流程概 述第一节 采购购体系概概述汽车车股份有有限公司司（

9、）自119999年7月月创立以以来，其其汽车零零部件采采购体系系及采购购管理流流程、供供应链均均从公司延延续而来来。随着着我国加加入世贸贸组织的的临近，经经济全球球化的进进程将逐逐步加快快，汽车车工业的的竞争将将更加激激烈，汽汽车工业业零部件件采购体体系和采采购管理理流程必必须尽快快与国际际接轨。作为一一家股份份制上市市公司，要要想在未未来激烈烈的市场场竞争中中保持持持续的竞竞争优势势，实现现对股股东、对对员工、对国家家、对社社会、对对环境及及合作伙伙伴负责责的经营营理念和和不但做做实、做做精、做做强、做做大的企企业目标标，必须须在不断断地借鉴鉴国内外外先进的的成功的的采购管管理模式式的基础础

10、上结合合的实实际对其其采购体体系及采采购管理理流程予予以不断断的完善善和创新新，逐步步提升供应应链的整整体层次次，以适适应未来来汽车市市场激烈烈竞争的的需要。现有有的供应应链和采采购管理理流程因因历史原原因基本本上从母母公司延延续而来来，带着着很深的的计划经经济的痕痕迹，存存在着供供应商数数量过多多、规模模偏小、布局不不合理、工艺水水平参差差不齐、管理不不规范等等诸多问问题，未未能很好好地建立立起对供供应商的的优胜劣劣汰的动动态管理理机制。造成优优秀的供供应商进进不来、落后的的供应商商出不去去的恶性性循环。在激烈烈的市场场竞争中中，一个个企业如如果没有有一个优优秀的供供应链作作为支撑撑，就难难

11、以在激激烈的市市场竞争争中持续续地生存存和发展展下去。必须须从现在在开始，脚脚踏实地地，通过过两年左左右的努努力，着着眼于构构建全球球化的采采购体系系，采购购管理逐逐步与国国际接轨轨，借助助国内外外优秀的的供应商商资源，从从产品开开发及生生产准备备周期最最短化、采购批批量规模模化、采采购成本本最低化化、供货货准时化化、系统统化、模模块化、采购全全球化的的思路建建立起具具有特色的的、与国国际接轨轨的、适适应市场场竞争需需要的科科学高效效的采购购体系。 本着尊尊重历史史、平稳稳过渡及及对供应应商负责责的原则则，考虑虑到工作作的连续续性，对对现有供供应商的的优化，通通过进行行第二方方认证及及日常业业

12、绩考核核的办法法进行一一次全面面的评价价，对不不合格的的供应商商给予整整改期限限，经整整改仍达达不到要要求的供供应商，特特别是对对一个产产品三家家以上供供货的供供应商应应坚决予予以淘汰汰。对新新的供应应商的选选择及管管理，必必须按采购购管理“十二步步工作法法”所确定定的采购购管理流流程严格格执行。将通通过加强强对供应应商“产品协协作配套套许可证证”的管理理以及财财务结算算管理来来规范采采购行为为，引导导各分公公司按新新的采购购体系及及采购管管理流程程进行运运作。对对新产品品开发以以及其它它情况下下所必需需的紧急急采购行行为，供供应商选选择程序序、采采购控制制程序、生产产件批准准程序等等采购管管

13、理文件件中都按按特殊情情况设置置有紧急急采购通通道，以以适应新新产品快快速开发发和市场场快速应应变的需需要。 根据据“直接增增值流下下沉，战战略辅助助流集中中”的管理理原则，按按照新的职职能分工工和管理理流程，本本手册对对采购购体系及及采购管管理流程程进行了了描述，对对各职能能部门及及分公司司在采购购管理中中的职责责作了明明确的界界定。所所有采购购管理文文件与各各部门及及各分公公司进行行了多次次研讨和和磨合，在在以后的的实践中中还需加加以不断断地完善善和改进进。各部门门、分公公司应站站在的整体体利益和和长远利利益的高高度多提提宝贵的的意见和和建议，为为构建起起具有特色色的、与与国际接接轨的、适

14、应市市场竞争争需要的的采购体体系而共共同努力力。 本本手册适适应于汽车车股份有有限公司司汽车零零部件的的采购管管理，生生产用原原辅材料料的采购购管理可可参照执执行。各各分公司司还须按按管理职职责分工工，根据据本手册册所确定定的原则则和框架架结合自自身实际际制定具具体详细细的操作作文件并并严格执执行。同同时，也也希望本本手册能能对的供应应商了解解的采采购体系系和采购购管理流流程提供供有益的的帮助。第二节 零部部件采购购的基本本原则1、 价格竞标标、发挥挥存量、相对集集中、服服务质量量优先的的原则；2、 从企业的的财务状状况、产产品研发发能力、工艺制制造水平平、质量量管理水水平、供供货服务务能力五

15、五个方面面对供应应商进行行评价并并择优选选择供应应商；3、 逐步实施施全球采采购，采采购管理理与国际际接轨；4、 从开发周周期缩短短化、生生产准时时化、成成本最低低化、采采购全球球化、零零部件通通用化、底盘平平台化、产品开开发及装装配模块块化的思思路构建建新的采采购模式式；5、 与供应商商建立合合作伙伴伴关系，利利益共享享、风险险共担；6、 建立潜潜在供应应商资源源库，用用指定、认证、比价、生产件件批准相相结合的的方式选选择供应应商。7、 实行A、B点动动态管理理制，采采用供应应商A、B、CC三级评评价考核核体系，对对合格的的供应商商实行周周期评价价，动态态管理，优优胜劣汰汰；9、推行行供应商

16、商产品准准时制供供货（JJIT）；10、实实施供应应商产品品质量赔赔偿和激激励管理理；11、建建立供应应商会员员制，定定期进行行管理、技术交交流，组组织供应应商高 层论论坛活动动。第三节 供应应链的整整合1、 整合达到到的目的的： 改变目前前汽车零零部件长长期形成成的配套套方式，逐逐步采取取国际通通行的全全球采购购、模块块化供应应和系统统供货的的配套方方式。 逐步淘汰汰只会“按图生生产”的零部部件企业业，扯断断多年形形成的“难兄难难弟”式的关关系纽带带，建立立以市场场竞争为为导向的的新型的的战略发发展伙伴伴关系的的协作配配套体系系。 通过协作作配套体体系的优优化，实实现零部部件厂成成套、 成成

17、系统供供应向装装配模块块化发展展、推行行零部件件通用化化，生产产成本最最低化，产产品供货货准时化化，达到到整车开开发周期期最短，生生产成本本不断降降低。2、 整合的基基本方法法与步骤骤：对于目目前已经经进入协协作配套套体系的的企业采采取的方方法与步步骤：首首先对现现有协作作配套厂厂的基本本情况，从从产品开开发能力力，质量量保证能能力，产产品实物物质量水水平、生生产供货货能力，价价格、服服务水平平、其在在行业所所处的地地位，进进行一次次审核评评价，评评价其发发展潜力力。对产产品实物物质量达达不到质质量标准准、质量量保证体体系达不不到要求求的供应应商给予予一定的的整改期期限，经经整改仍仍不合格格的

18、供应应商逐步步予以淘淘汰。通过比比质比价价，比价价定量将将每种零零件相对对集中到到A、BB点，逐逐步淘汰汰质量低低，价格格高的第第三点或或者第四四、第五五点。通过以上上措施在在1-22年内，使使得目前前装车的的每种产产品尽可可能相对对集中到到1-22家实力力较好供供应商，让让这些优优胜者逐逐步形成成一定的的规模供供货能力力，建立立起长远远的战略略伙伴关关系。以公司司即将开开发的全全新车型型，如经经济型轿轿车零部部件供应应链的构构建为切切入点，按按新的采采购管理理流程进进行运作作。纳入到新新型的协协作配套套体系的的供应商商，应具具有较强强的产品品开发能能力，具具有适应应整车满满足用户户个性化化需

19、要的的快速应应变能力力，所提提供零部部件在国国内具有有领先水水平，有有参与国国际竞争争的能力力，产品品质量高高，具有有较大的的生产规规模，生生产的零零部件成成本低，能能够做到到系统化化、模块块化供货货，企业业的部分分或者全全部已经经融入国国际零部部件供应应体系。第一、在在整车开开发和设设计时，对对于零部部件采用用系统化化和模块块化设计计，装配配工艺按按照系统统化和模模块化进进行装配配工艺设设计。第二、确确定整车车目标成成本，同同时分解解到各个个子系统统和零部部件单元元。第三、依依据上述述设计理理念，确确定自制制件和采采购件清清单。第四、同同时对预预选的潜潜在供应应商对其其产品开开发能力力，质量

20、量保证能能力，供供货能力力进行考考察，按按照一定定的标准准最终选选定1-2名供供应商。第五、对对选定的的供应商商与产品品开发部部门一起起按照同同步工程程的要求求参与整整车设计计，共同同开发、试制、试验，此此时，主主机的开开发部门门先向零零部件供供应商的的设计部部门提出出与整车车性能装装配相关关的要求求，零部部件内部部结构的的设计，由由供应商商自己进进行，发发挥供应应商的专专业特长长，以最最快的速速度拿出出产品。第六、根根据产品品开发的的要求,主机厂厂、供应应商各自自进行投投入产出出分析，做做到经济济、快速速。产品品设计时时要充分分考虑其其通用性性，便于于缩短开开发周期期，减少少投入，使使供应商

21、商已有产产品种类类形成批批量，降降低产品品的生产产成本。第七、在在产品的的开发过过程中，始始终实行行主机厂厂、供应应商联合合降成本本计划，价价值工程程，同同步工程程，一体体化。第八、在在构建新新型协配配体系中中，提升升与供应应商协作作关系，建建立战略略合作伙伙伴关系系，采取取相互持持股，兼兼并重组组，培育育一批能能够与主主机厂同同呼吸、共患难难，以经经济纽带带相联系系的供应应商。第九、在在新型的的协作配配套体系系中，建建立供应应商会员员制度，构构建供应应商高层层论坛机机制。促促进供应应商的交交流，切切蹉管理理经验，为为供、需需双方提提供沟通通机会，推推动和发发展供应应商的管管理水平平和管理理研

22、究，培培养和推推动更多多的供应应商达到到顾客非非常满意意程度，逐逐步建立立供应商商信息网网，利用用先进的的网络技技术，对对资源进进行监控控。第四节采购购管理职职责1 生产产部l 负责研究究国内外外先进的的采购管管理方法法，对各各分公司司采购体体系进行行监控，引引导各分分公司对对其采购购体系进进行改进进和完善善；l 负责组织织建立股股份公司司“潜在供供应商资资源库信信息系统统”并对其其进行归归口管理理和维护护；l 负责股份份公司供供应商“产品配配套许可可证”的归口口管理；l 参与对潜潜在供应应商的资资格认可可和对现现有供应应商的第第二方认认证工作作。2 财务务部l 负责采购购结算价价格的制制定及

23、货货款结算算。3 技术术中心l 负责潜在在供应商商资源需需求及资资源的提提供；l 负责产品品目标价价格的确确定；l 参与潜在在供应商商的选择择及资格格认可。4 分公司l 负责潜在在供应商商资源需需求及资资源的提提供；l 负责从潜潜在供应应商资源源库中选选择供应应商并参参与对其其进行资资格认可可；l 负责对通通过资格格认可的的供应商商按生生产件批批准程序序实施施生产件件批准；l 负责确定定合格供供应商并并对其进进行管理理；l 负责具体体的日常常采购业业务及协协配件质质量管理理；l 负责对供供应商环环境行为为的管理理以及对对供应商商环境状状况的调调查、评评定并对对其环境境行为施施加影响响。l 负责

24、对供供应商的的业绩考考评；l 负责定期期组织对对现有供供应商进进行第二二方认证证。第五节 供应应商选择择及采购购管理“十二步步工作法法”供应应商选择择及管理理“十二步步工作法法”：（1） 潜在供应应商信息息录入潜在在供应商商资源库库；（2） 潜在供应应商资格格认可；（3） 产品技术术交底、询价、报价；（4） 技术/工工艺评审审，签定定产品开开发、试试制协议议（5） 生产件批批准（PPPAPP）；（6） 比价、定定价（7） 发放“产产品配套套许可证证”；（8） 签定产品品供货协协议书；（9） 签定产品品质量赔赔偿协议议书；（10） 正式供货货；（11） 供应商日日常业绩绩评价；（12） 对供应商

25、商定期进进行第二二方认证证；第六节 采购购管理流流程图130采购管理理流程图图 生生产部采采购管理理室负责责潜在供供应 商商资源库库的建立立、维护护、归口口管理股份公司司 生产产部 股份公公司 技术中中心参与 认可 制制定潜在 计划 产品供应 及认 目标商的 可结结 价格格资格 果报报认可 生产产部 现有供应应商 分公司推推荐 技术中心心推荐 企业自荐荐 通过媒体体收集 通过公司司网页招招录 其它途径径潜在供应应商资源源库 分公司司（技术术中心）初初选潜在在供应商商合格评审小组组按认可可标准对对潜在供供应商进进行资格格认可合格 分公司负负责组织织对资格格认可合合格的潜潜在供应应商产品品技术交交

26、底、技技术/工艺评评审、询询价、报报价合格分公司负负责组织织技术/工艺评评审，签签定产品品开发、试制协协议合格分公司负负责按生生产件批批准程序序组织织进行生生产准备备，实施施生产件件批准并并组织比比价、定定价 合格分公司确确定潜在在供应商商是否为为合格供供应商 定期排排除不合合格 的的潜在供供应商不合格 不合格 合格股份公司司生产部部向 合合格供应应商发放放“配套许许可证”分公司在在合格供供应商目目录内实实施日常常采购业业务分公司对对供应商商进行业业绩考评评并定期期进行第第二方认认证 整整改不合合格不合格整改合格格合格 确确定结算算价格、进行货货款结算算财务部将“产品品配套许许可证”发放 清清

27、单提交交财务部部第二章 潜在供应应商资源源信息库库的建设设及管理理现有有汽车零零部件和和生产用用原辅材材料供应应商1千千多家，品品种上万万种，其其中零部部件供应应商约6600家家。股份份公司三三个分公公司目前前对供应应商的管管理基本本上处于于分散封封闭的状状况，没没有建立立起统一一高效的的供应商商资源库库信息系系统，无无法及时时有效地地实现供供应商资资源信息息的快速速查询和和信息共共享。随随着各项事事业的快快速发展展以及中中国加入入WTOO后汽车车工业采采购国际际化、系系统化、模块化化进程的的加快，现有的供应商资源管理手段已远不能适应日益激烈的汽车工业竞争的要求，建立股份公司统一高效、科学规范

28、、功能适用的供应商资源库信息系统，利用因特网和现有局域网方便实用的用户界面和先进的信息技术，实现授权用户信息共享以及信息的快捷传递势在必行。供应商资源库信息系统可为领导决策、产品规划、开发试制、生产准备、质量改进、市场价格行情研究、现有供应商的优化及分类管理、潜在供应商资源的开发以及供应商的日常管理等工作提供科学高效的现代化管理手段，是一项基础性的工作。一、 潜在在供应商商资源库库信息系系统的构构成潜在在供应商商资源库库信息系系统的建建立可分分阶段实实施，第第一阶段段应包括括下面二二个方面面的内容容：l 潜在在供应商商资源。l 合格格供应商商资源。潜在在供应商商资源库库分成汽汽车分公公司、柴柴

29、油发动动机分公公司、铸铸造分公公司三个个分库，各各分库相相对独立立，但又又形成一一个有机机的整体体。内容容包括供供应商基基本信息息资料、产品性性能参数数、质量量状况、国内外外配套供供货情况况、价格格信息、新产品品开发情情况等内内容。潜在在供应商商资源库库信息系系统可实实现以下下功能：l 实现授权权用户按按供应商商名称、代号、零件名名称、产产品图号号（型号号）、车车型（机机型）、地区的的检索查查询功能能。潜在在供应商商资源库库信息系系统在内内容和功功能上满满足第一一阶段要要求的前前提下，先先期将采采用可刻刻录光盘盘作为载载体，待待总部部与各分分公司局局域网联联网后，将将进行第第二阶段段的工作作，

30、实现现网上信信息共享享。在第第二阶段段将内容容和功能能逐步扩扩展和延延伸，向向供应商商新产品品开发信信息、质质量改进进信息、价格信信息、网网上订货货、信息息沟通等等方面扩扩展和延延伸，并并考虑与与以后后将实施施的ERRP项目目接口。二、 潜在在供应商商资源库库信息系系统的输输入潜在在供应商商资源库库是一个个开放式式的系统统，该系系统尽可可能多地地录入与与相关关的具有有一定实实力的国国内外供供应商资资源信息息。潜在在供应商商资源信信息的来来源主要要有以下下几个途途径：a. 现有有合格供供应商；b. 相关关部门、各分公公司及有有关人员员推荐；c. 通过各各种媒体体收集的的相关企企业信息息；d. 企

31、业自荐荐；e. 通过在在网页页上公开开招录而而获取的的相关企企业信息息；f. 其它途途径。潜在供应应商资源源库供应应商资源源信息包包括以下下几个方方面的内内容： 企业基本本资料； 企业主要要工艺设设备、主主要产品品、生产产能力； 质量体系系认证情情况； 新产品开开发情况况； 产品配套套情况； 企业经营营状况； 其它资料料（企业业主要生生产设施施、关键键设备图图片、认认证证书书、获奖奖证书复复印件等等）。三、 潜在在供应商商资源库库的管理理潜在在供应商商资源库库由生产部部归口管管理。潜潜在供应应商资源源库里的的供应商商分成四四个层次次： 潜在供应应商； 合格潜在在供应商商； 合格供应应商； 日常

32、供货货的合格格供应商商；潜在供应应商按潜潜在供应应商资格格认可标标准经经资格认认可合格格后成为为合格潜潜在供应应商，合合格潜在在供应商商经按生生产件批批准程序序进行行PPAAP批准准和比价价后成为为合格供供应商。潜在在供应商商资源库库的建设设及管理理见附录录1潜潜在供应应商资源源信息库库的建设设及管理理办法。第三章 潜在供应应商的资资格认可可潜在供应应商必须须经资格格认可才才能成为为的合合格潜在在供应商商。的合格格潜在供供应商才才有可能能进入的供供应链。对潜在在供应商商的资格格认可由由生产产部组织织技术术中心、分公司司有关具具备资格格的人员员成立潜潜在供应应商资格格认可小小组进行行。以后后待条

33、件件成熟后后可委托托有资质质和信誉誉的专业业认证机机构进行行。对潜潜在供应应商的资资格认可可主要从从以下六六个方面面进行评评价： 质量体系系管理能能力（5500分分）； 实物质量量（2000分）； 财务状况况（1000分）； 产品研发发能力（2200分分）； 工艺保证证能力（2200分分）； 交付服务务能力（1100分分）； 特殊优势势（不评评分，作作为参考考）潜在在供应商商资格认认可的详详细标准准见附录录4潜潜在供应应商资格格认可标标准。对潜潜在供应应商资格格的评审审将贯彻彻公开、公平、公正的的原则。评审采采取现场场打分、定量评评价的方方式进行行。资格格认可小小组组长长和组员员对评审审结果的

34、的真实性性、公正正性承担担责任。为保证证评审的的公正性性，在资资格认可可小组返返回并经对评审审过程、评审程程序进行行审核后后再将评评审结果果书面通通知相应应的潜在在供应商商，同时时还将将给潜在在供应商商提供一一份“供应应商资格格认可小小组违规规违纪情情况返馈馈表”，潜在在供应商商应公正正、客观观地填完完此表后后将其返返回人力资资源部，如如果供应商商资格认认可小组组成员有有违规违违纪行为为，一经经查实，将对责任人予以严肃处理并取消其供应商认证资格。根据据评分结结果确定定潜在供供应商是是否成为为的合合格潜在在供应商商，合格格潜在供供应商由由发放放合格潜潜在供应应商证明明。潜在在供应商商资格认认可合

35、格格标准：l 有下列情情况之不不能作为为供应应商”的；l 凡两个以以上方面面的得分分为零分分的；1 凡评价得得分一者者，不能能作为的合合格潜在在供应商商：l 凡评价中中出现“该企业业8000分的的（允许许无产品品研发能能力的为为6000分）。2 有下列情情况之一一者，必必须经过过改进并并进一步步评价后后才能确确定为的合合格潜在在供应商商：l 凡评价得得分110000分的（允允许无产产品研发发能力的的为8000分）；l 除“产品品研发能能力外”，其它它项有得得零分的的。3 没有以上上情况且且得分值值10000分的的，则潜潜在供应应商资格格认可合合格。第四章 供应商的的选择对供供应商的的选择按按供

36、应应商选择择程序所所规定的的流程和和步骤进进行（见见附录33供应应商选择择程序），各分公司根据新产品开发和现生产需要须新增供应商时从“潜在供应商资源库”中选择2至3家相关的已经资格认可的合格潜在供应商，分公司经与合格潜在供应商进行技术交底后对其进行技术评审和工艺评审，经初步询价比价后确定是否对该供应商实施生产件批准（PPAP）。对进行PPAP的供应商由分公司确定PPAP要求及时间进度并与该供应商签定相关协议，对PPAP合格的供应商由分公司组织进行比价（独家供货的由分公司组织与供应商协商定价）后向生产部提交“协作配套许可证发放申请单”及相关资料，经审核并经经营/质量管理管理委员会批准后由生产部统

37、一发放“产品协作配套许可证”， 财务部根据分公司提交的有关价格资料确定该产品的最终结算价格。以上步骤完成后该供应商即成为的合格供应商并由分公司纳入合格供应商目录实施日常采购和管理。 在供应应商的选选择过程程中，应应充分体体现“价格格竞标、发挥存存量、相相对集中中、服务务质量优优先”的采购购管理基基本原则则。为满足分分公司适适应性产产品快速速开发等等特殊情情况下对对协配件件的紧急急采购需需要，供供应商选选择程序序对几几种特殊殊情况设设置有紧紧急采购购通道，经经分公司司总经理理（或授授权人）签签字批准准可临时时从合格格供应商商目录以以外的供供应商中中实施采采购。对对非特殊殊情况下下的供应应商的选选

38、择采购购行为必必须严格格按采采购控制制程序和和供应应商选择择程序的的规定执执行，否否则财务部部门将拒拒绝进行行货款财财务结算算。供应应商选择择流程图图如下：供应商选选择流程程图 现有供应应商 分公司推推荐 技术中心心推荐 企业自荐荐 通过媒体体收集 通过公司司网页招招录 其它途径径潜在供应应商 资源源库资格认可可 YEES NOO 合合格潜在供应应商技术交底底 技术/工工艺评审审询价报价价 YESS NO 实实施 生产件件批准（PPPAPP） YESS NO比价/招标定价价/协商定价价 YYES 纳入合格格供应商商目录 发发放协作配套套许可证证 第五章章 生产件件批准（PPPAPP） 生产产件

39、批准准（PPPAP）是是QS990000质量管管理体系系中一项项非常重重要的程程序，是是美国克克莱斯勒勒、福特特和通用用三大汽汽车公司司经多年年广泛应应用于汽汽车零部部件生产产批准和和质量管管理并被被实践证证明科学学高效的的手段。PPAAP目前前在我国国已越来来越多地地被汽车车及汽车车零部件件企业所所采用并并取得了了较好的的成效。PPAAP与传传统的生生产准备备方式有有本质的的区别。以前前采用的的生产准准备方式式存在着着很多弊弊端，一一个新的的零部件件从试制制、试装装到正式式供货不不仅周期期长而且且质量问问题多、质量不不稳定，主主机厂的的装配线线成了协协配厂的的产品试试制阵地地，协配配厂未能能

40、很好地地从产品品的开发发、试制制、生产产的各个个环节对对产品质质量进行行事先的的预防和和控制。据初步步统计，的新产品投放市场后70%的质量问题为协配件的质量问题，这些问题对的新产品开发周期和新产品的市场竞争能力产生了极大的影响。而PPAP一个重要的思想就是在产品的开发、试制、生产之前就从产品的设计、生产工艺、潜在失效模式、关键特性、工序能力、生产设备、工装模具、检测能力、分供方等环节对产品质量保证能力和生产供货能力进行分析、预防和控制。PPAP不仅仅针对一个新的零部件的首次供货，而且在产品的设计、规范、材料、工艺更改以及生产条件、工艺、工装模具、分供方等方面发生变化后也须根据相应的提交等级进行PPAP批准。 与以以前传统统的生产产准备方方式相比比，PPPAP对对供应商商不管是是从质量量保证能能力还是是工艺技技术能力力、生产产管理水水平和质质量责任任意识等等方面均均提出了了更高的的要求，同同时也能能从源头头、从产产品设计计、试制制、生产产、交付付的各个个环节帮帮助作为为供应商商的协配配厂控制制产品质质量并从从中受益益。对作作为需方方的主机机厂来说说，可缩缩短生产产准备周周期，把把主要精精力投入入到主机机的质量量控