控制原理在目标责任成本管理中实践与探索35629.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.控制原理在目标责任成本管理中实践与探索提要 本文详细介绍了利用控制原理进行目标责任成本管理的控制过程、具体办法以及成本管理的内容、作用。关键词 目目标责任任成本 管理理 控制制 办法法前言在经济日益益走向市市场化,市场竞竞争更趋趋激烈的的经济形形式下,迫使企企业改进进新技术术,更新管管理方法法,努力降降低成本本,以适应应激烈的的市场竞竞争,保持企企业旺盛盛的竞争争和活力力。一些些成功的的企业将将控制看看作为血血液对生生命那样样重要,将强化化管理控控制作为为企

2、业成成功的秘秘诀。一一些企业业却由于于忽视、漠漠视控制制,造成巨巨大损失失,甚至倒倒闭。正正如英国国每日日电讯报报所评评论的巴巴林银行行倒闭:“这个事事件里表表现出巴巴林银行行的董事事会的成成员们几几乎是极极端无能能和不负负责任的的人。他他们在宽宽敞的甲甲板上开开心地数数着自己己的战利利品,却全然然不知吃吃水线下下的洪水水早已涌涌进舱内内”。目标责任成成本管理理其实质质就是以以市场为为导向,建立适适应社会会主义市市场经济济需要的的经营机机制;以降低低成本,提高经经济效益益为核心心,依靠全全体职工工办企业业、管理理企业,使全体体职工都都关心产产品成本本,保证企企业经济济效益的的提高和和个人收收入

3、的增增加。因因此目标标责任成成本管理理是更新新管理思思想,转换经经营机制制的必然然选择。是是巩固和和发展企企业改制制成果的的当务之之急。是是加强企企业综合合管理的的牛鼻子子。是走走出高产产值、低低效益困困境的现现实需要要。是适适应市场场、拓展展市场的的有力保保障。责任成本控控制是对对企业内内部一个个完整的的工程项项目,通过确确定优化化的施工工组织设设计方案案,划定收收入与支支出配比比责任层层次,编制各各层次的的责任成成本预算算,各责任任层次的的责任中中心制定定各种控控制措施施,对各项项工作进进行过程程性奖励励兑现,从而提提高项目目整体经经济效益益的一种种管理行行为。实实施责任任制成本本控制是是

4、施工企企业管理理的一项项极为重重要的内内容,按照成成本费用用责任层层次和管管理环节节,制定考考核标准准,开展全全员、全全过程、全全工期、全全项目的的管理,实行工工资与绩绩效挂钩钩,按规定定兑现奖奖罚,把目标标责任成成本费用用管理责责任通过过企业的的管理控控系统落落到实处处,以较少少的物化化劳动和和活劳动动耗费,取得较较大的经经济效益益,不断降降低工程程成本,提高企企业管理理水平。1、目标责责任成本本的控制制过程目标责任成成本总的的控制过过程为:划分责责任-确定成成本费用用的可控控范围-编制制责任预预算-进行内内部验工工计价-责任成成本核算算-责责任成本本分析-成本考考核(即信息息反馈)。划分责

5、任，明确权利责任成本分析责任成本核算内部验工计价责任成本核算编制责任预算确定成本费用的可控范围责任成本考考核 目目标责任任成本控控制系统统图1. 11确定责责任成本本单位,明确责责、权、利利和经济济效益施工企业的的责任成成本控制制应以工工班的制制造成本本为基础础, 以工工程队为为基本责责任主体体。要根根据职能能简化、责责任单一一的原则则,合理划划分可控控成本范范围,赋予工工程队相相应的责责、权、利利,实行责责任成本本一次包包干。公公司指挥挥部既是是本级的的责任中中心,又是下下一级工工程队责责任成本本的汇总总部门和和管理部部门。形形成三级级责任中中心,即工班班责任中中心、工工程队责责任中心心、公

6、司司指挥部部责任中中心。这这三级责责任中心心的核算算范围为为其该级级所控制制的各项项工程的的成本、费费用及其其差异。1.2确定定成本费费用的可可控范围围要按照责任任单位的的责权范范围大小小,确定可可以衡量量的责任任目标和和考核范范围,形成各各级责任任成本中中心。工班-制造成成本,即工费费、料费费、机械械费计三三项费用用。工程队-责任任成本,即工费费、料费费、机械械费、其其它直接接费、间间接费计计五项费费用。公司指挥部部-目标标责任成成本,即工费费、料费费、机械械费、指指挥部管管理费、指指挥部其其它间接接费、指指挥部不不可控成成本费用用、上交交公司费费用等计计七项费费用。1.3编制制责任成成本预

7、算算:根据以上两两条作为为依据,编制责责任成本本预算。注注意责任任成本预预算中既既要有人人工、材材料、机机械台班班等数量量指标,也要有有按照人人工、材材料、机机械台班班等的固固定价格格计算的的价值指指标。以以便利于于基层操操作。1.4内部部验工计计价: 验工即为工工程队当当月的目目标责任任成本,计价即即为工程程队当月月的制造造成本。各各队验工工仍以验验工报表表的形式式上报当当月验工工资料供供公司指指挥部审审批;计价细细分为大大小临工工程计价价、桥隧隧路工程程计价其其中又分分工班计计价、民民工计价价、大大堆料计计价、运运杂费计计价、机机械队机机械费计计价、公公司指挥挥部材料料费计价价。其中中机械

8、队队机械费费、公司司指挥部部材料费费一般采采取转账账方式。细细分计价价方式比比较有利利于成本本核算,实际成成本费用用的归集集。1.5责任任成本核核算:通过成本核核算,可以反反映施工工耗费和和计算工工程实际际成本,为企业业管理提提供信息息。通过过对各项项支出的的严格控控制,力求以以最少的的施工耗耗费取得得最大的的施工成成果，并并以此计计算所属属施工单单位的经经济效益益。为分分析考核核、预测测和计划划工程成成本提供供科学依依据。分分工班、工工程队、公公司指挥挥部三级级核算体体系,主要核核算人工工费、材材料费、机机械使用用费、其其他直接接费和施施工管理理费五个个责任成成本项目目。1.6责任任成本分分

9、析:成本分析主主要是利利用成本本核算资资料及其其他相关关资料,全面分分析了解解成本变变动情况况,系统研研究影响响成本升升降的各各种因素素及其形形成的原原因,挖掘降降低成本本的潜力力,正确认认识和掌掌握成本本变动的的规律性性。通过过成本分分析，可可以对成成本计划划的执行行过程进进行有效效的控制制,及时发发现和制制止各种种损失和和浪费,为预测测成本、编编制下期期成本计计划和经经营决策策提供重重要依据据。成本本分析的的内容分分为事前前的成本本预测分分析、日日常的成成本分析析、事后后的成本本监控。成成本分析析的范围围分为工工程成本本预测分分析、综综合分析析、单位位工程成成本分析析、竣工工工程成成本分析

10、析。分析析的方法法有四种种;一、比比较分析析法,二、比比率分析析法,三、因因素分析析法,四、差差额分析析法。所所采取的的主要方方式是工工程队相相关部门门与公司司指挥部部相关部部门每月月共同审审核分析析,再据此此进行季季度、年年度成本本分析。1.7成本本考核(即信息息反馈):每月要对工工程预算算成本、计计划成本本及相关关指标的的完成情情况进行行考核、评评比。其其目的在在于充分分调动职职工的自自觉性和和主动性性,挖掘内内部潜力力,达到以以最少的的耗费,取得最最大的经经济效益益。为总总结成功功与失败败,改善经经营管理理提供依依据和动动力。成成本考核核的方法法有如下下四个方方面:一、对对降低成成本任务

11、务的考核核,主要是是对成本本降低率率的考核核。二、对对工程队队的考核核主要目标责任成成本管理理控制系系统示意意图沟通渠道文件、通知会议、制度教育、培训评比、考核管理模式和文化优势管理模式企业文化基础结构组织结构分权状态责任中心控制过程预算成本控制计划成本控制报告系统奖励了系统班组成员激励管服辅人员激励群体组织激励协调子系统目标责任成本审核小组目标责任成本专题审核会 是成本计划划的完成成情况进进行考核核。三、对对班组成成本的考考核,主要是是考核材材料、机机械、工工时等消消耗定额额的完成成情况。四四、对施施工管理理费的考考核,公司指指挥部与与工程队队分别考考核。2、目标成成本管理理中管理理控制系系

12、统的结结构和作作用管理控制系系统一般般是在组组织系统统内,依据组组织明文文规定的的政策、程程序并通通过正式式的组织织来贯彻彻这些政政策和程程序。系系统使得得企业的的领导者者能够利利用正式式组织的的结构,使企业业职工遵遵循执行行这些政政策和程程序。这这些组织织结构、政政策和程程序的正正式文件件帮助企企业职工工来实施施他们的的职责。控控制系统统由六个个子系统统所组成成,即企业业的管理理模式和和文化子子系统、奖奖励子系系统、协协调方式式子系统统、沟通通渠道子子系统、基基础结构构子系统统、控制制过程子子系统。每每一个子子系统又又进一步步分解为为几个部部份。具具体见目目标责任任成本管管理控制制系统示示意

13、图。2.1管理理模式和和文化2.1.11优势的的管理模模式,指邯钢钢管理模模式。第第五分公公司内部部也经历历了三个个管理模模式:兰州模模式、西西康模式式、内昆昆模式。真真正建立立起“模拟市市场核算算,实行成成本否决决”的管理理机制。2.1.22企业文文化,主要在在于利益益最大化化。中铁铁二局集集团的企企业理念念是“以人为为本,追求卓卓越”,中铁二二局第五五分公司司的文化化理念是是“依靠职职工办企企业,办好企企业为职职工”。“人”是企业业的主体体,在企业业已完全全进入市市场的时时候,作为企企业主体体的“人”不能游游离于市市场之外外。施工工企业所所承揽的的工程,都是通通过激烈烈竞争得得来的,从利益

14、益角度上上讲,企业要要追求效效益最大大化,职工要要追求的的是收益益最大化化。这是是目标责责任成本本管理最最根本的的内在驱驱动力。2.2奖励励子系统统:该子系统起起奖优罚罚劣的促促进作用用,分为面面向班组组成员的的激励、面面向管服服辅人员员的激励励,面向群群体的激激励三部部分。2.2.11班组成成员的激激励:按制造造成本减减去料费费、机械械费即为为班组全全体成员员的工资资,分配中中做到三三点:一、机机会均等等,二、奖奖惩程度度与职工工的功过过相一致致,三、激激励的实实施要公公开化和和民主化化。实际际操作中中班组成成员是根根据当天天的每个个成员工工作实绩绩和效果果进行集集体打分分,再按照照分数多多

15、少进行行分配,较好的的遵循了了公平原原则,奖优罚罚劣原则则。2.2.22工程队队管服辅辅人员的的激励:炊管人人员以食食堂营业业额及职职工满意意程度考考核,测量人人员及看看守人员员以工作作绩效考考核,管理人人员以目目标责任任成本实实现的实实际效果果为分配配依据,其当月月收入与与当月的的经营业业绩挂钩钩。充分分调动了了管服人人员的工工作积极极性,从要我我管理,变成我我要管理理。2.2.33群体组组织的激激励;树立和和宣传先先进群体体,奖励成成本管理理绩效比比较高的的群体,有利于于队与队队,班与班班,部门与与部门之之间的良良性竞争争。2.3基础础结构子子系统:该子系统分分为组织织结构,分权状状态,责

16、任中中心三部部分。组组织结构构按原三三级管理理体制模模式,即公司司指挥部部成立了了目标责责任成本本管理审审核小组组,工程队队建立制制造成本本管理审审核小组组,工班组组建劳动动工资评评审小组组。其次次,按照责责、权、利利相等的的原则,确定各各层次组组织机构构责任成成本可控控和不可可控的范范围。2.4控制制过程子子系统:在制定程序序、形成成书面文文件、建建立衡量量参数、形形成报告告系统和和提供信信息反馈馈上发挥挥作用。分分为预算算成本控控制、计计划成本本控制、报报告系统统三部分分，其中中报告系系统包含含实际成成本核算算、成本本分析及及成本信信息反馈馈。即为为成本信信息流的的产生、对对比、反反馈的过

17、过程。2.5协调调子系统统:在企业内部部上下级级之间、部部门之间间增加了了解、在在团队作作用方面面发挥积积极作用用。由专专门的领领导小组组和专题题会议两两部分组组成。专专门的领领导小组组主要是是制定目目标责任任成本的的具体实实施办法法、标准准。专题题会议的的内容是是审核、分分析、总总结、提提高并对对实施过过程中的的不可控控因素进进行不断断调整，剥剥离非作作业层自自身原因因的风险险。2.6沟通通子系统统:在控制过程程与其他他子系统统和子系系统与子子系统之之间的关关系及提提高效率率上发挥挥作用。沟沟通分为为四部分分：文件件通知、会会议制度度、教育育培训、评评比考核核。以文文件形式式确定制制度约束束

18、，以通通知形式式规范行行为，建建立了验验工计价价会议制制度，目目标责任任成本审审核会议议制度，成成本分析析会议制制度三套套制度。对对班组的的核算员员进行培培训，工工程队培培训预算算技术干干部，对对行政培培训财会会知识，这这样就提提供了成成本管理理的专业业基础，贯贯彻成本本管理的的水平得得到大大大的提高高。3、成本管管理的具具体内容容和控制制方法工程成本管管理，是是施工企企业对在在经营活活动中所所发生的的工程成成本，有有组织、有有系统地地进行预预测、计计划、控控制、核核算、分分析和考考核等一一系列的的科学管管理工作作。成本本管理的的根本目目的，在在于组织织和动员员职工，在在保证质质量、安安全的前

19、前提下，不不断改善善经营管管理工作作，挖掘掘降低成成本的潜潜力，以以最少的的生产耗耗费，取取得最好好的经济济效益。3.1成本本管理的的具体内内容共六六个环节节:成本预测,成本计计划,成本控控制,成本核核算,成本分分析,成本考考核。3.2降低低工程成成本的五五条基本本途径:3.2.11提高劳劳动生产产率,必须做做到提高高职工的的科学技技术水平平和劳动动熟练程程度,提高机机械设备备利用率率。内昆昆铁路施施工进度度较快,与机械械化程度度提高有有较大的的关系。3.2.22在保证证工程质质量和安安全的前前提下,节约材材料消耗耗,采取以以下各种种有效措措施。(一)改善技技术操作作方法。(二)大力推广节约材

20、料和能源的先进经验。(三)采用代用材料和修旧利废。比如以钢代木,自制锚固剂等。(四)制定材料的消耗限额,并加强材料的采购、运输、保管、发放、退库等各个环节的管理工作,严格办理领、退料及现场清底制度,保证材料消耗定额的执行。3.2.33节约施施工管理理费用,做到量量入为出出,精打细细算,节约开开支,实行指指标分管管,反对铺铺张浪费费,提高工工作效率率,压缩编编制,减少非非生产人人员,避免人人浮于事事的现象象。3.2.44保证工工程质量量,尽量避避免返工工损失。3.2.55合理组组织施工工,正确选选择施工工方案,提高经经营管理理水平。3.3成本本管理有有以下四四个方面面的任务务:3.3.11认真执

21、执行财经经纪律和和企业内内部财务务管理的的各项规规定。3.3.22做好成成本预测测,加强成成本控制制。在正正式编制制成本计计划之前前,要认真真做好成成本预测测工作,挖掘内内部潜力力,采取有有效措施施,在施工工过程中中制定最最优方案案,对成本本开支进进行预控控,千方百百计地节节约施工工耗费,不断降降低成本本。3.3.33正确、完完整、及及时地核核算工程程成本。正正确,就是要要采用合合理的费费用分配配标准和和科学的的成本计计算办法法,及时归归集和分分配施工工费用,正确计计算出各各项工程程的实际际成本;完整就就是应计计入当期期成本或或竣工工工程的各各项费用用应当全全部计入入, 不得得遗漏或或随意乱乱

22、搞预提提和待摊摊;及时就就是要在在规定的的期限内内计算出出已完工工程成本本。如果果成本核核算不正正确、不不完整、提提供的成成本资料料就不能能如实反反映工程程成本的的实际水水平;成本核核算不及及时,就不能能为经济济管理及及时提供供信息。3.3.44认真作作好成本本分析与与考核工工作,促进降降低工程程成本任任务的完完成。要要结合机机制的转转变,利用计计算机技技术和信信息技术术,建立科科学、准准确、及及时的成成本考核核制度、考考核办法法和成本本考核体体系。为了完成工工程成本本管理四四个方面面的任务务,还必须须做好两两项工作作:3.3.44.1建建立健全全各部门门及各单单位的目目标责任任成本管管理经济

23、济责任制制,实行全全员全过过程的成成本管理理。3.3.44.2加加强成本本管理的的基础工工作:3.3.44.2.1加强强定额管管理工作作,企业要要对各种种物质的的储备和和消耗、工工时利用用、设备备利用、以以及费用用开支等等根据企企业已经经达到的的水平,制定先先进合理理的内部部管理定定额,并随着着施工技技术的改改进和管管理水平平的提高高,定期进进行修订订。3.3.44.2.2建立立健全原原始记录录台帐,企业应应当根据据施工管管理和成成本核算算的需要要，建立立工时、材材料消耗耗、物质质收发和和领退、设设备利用用、验工工台账、计计价台账账、质量量等各种种原始记记录台帐帐。建立立计算机机信息系系统的数

24、数学模型型 ,规定定原始凭凭证的统统一名称称、格式式和内容容,统一规规定填制制、审核核、传递递、整理理和存档档的办法法,以便完完整、准准确、及及时反映映施工经经营活动动情况。3.3.44.2.3健全全物质的的计量、收收发和盘盘点制度度。工班班、料库库应指定定专人负负责收方方计量工工作，确确保准确确可靠。材材料、工工具、周周转材料料等物质质的领用用，有消消耗定额额的，要要实行定定额发料料，无消消耗定额额的，要要按照节节约用料料原则，合合理发料料。未用用完材料料，应及及时办理理退库手手续。3.3.44.2.4健全全企业内内部的价价格制度度，根据据内部经经济的核核算和责责任成本本管理的的需要，制制定

25、合理理的内部部价格，以以利于划划分经济济责任，计计算经济济效果，做做到责权权利明确确。3.4成本本控制的的原则、内内容及控控制的方方法:成本控制就就是对实实际发生生的劳动动耗费，严严格控制制在计划划成本范范围内，随随时揭示示并及时时反馈，解解决施工工经营过过程中的的损失浪浪费现象象，随时时发现、总总结和推推广施工工经营过过程中节节约劳动动耗费的的先进技技术、先先进方法法以及先先进的工工作方法法，扬长长克短，使使之最后后达到计计划成本本的目标标。3.4.11目标成成本控制制的原则则：（一一）经济济性原则则，成本本控制的的根本目目的在于于实现企企业经济济效益的的最大化化和职工工收入的的最大化化。（

26、二二）全面面性原则则，即全全员、全全过程的的控制。（三三）责权权利相结结合的原原则,是成本本管理控控制效果果和激励励机制的的具体体体现。（四四）归口口分级控控制的原原则，根根据各施施工单位位和各级级人员的的责任和和权限，将将指标层层层分解解。3.4.22目标责责任成本本控制的的内容:（一）成成本控制制的组织织工作设设计，组组织机构构的建立立和成本本控制制制度的制制定。（二二）费用用开支的的控制工工作，按按照一定定的原则则的方法法，制定定出计划划、标准准和限额额。（三三）加强强工程责责任成本本的日常常核算工工作,坚持工工班日核核算,工程队队旬核算算,公司指指挥部月月核算。3.4.33目标责责任成

27、本本的控制制方法；制度控控制起规规范和约约束作用用，定额额控制是是起微观观控制作作用，指指标控制制是起到到了宏观观把握及及形象目目标作用用。3.4.33.1制制度控制制：通过过各项制制度，使使施工的的消耗和和支出，按按照预定定的工料料机定额额和费用用开支标标准进行行严格的的控制，达达到节约约目标。如如大堆料料一车一一单制，二二、三项项料红线线采购制制，主材材限额发发料制，计计价单细细目制，成成本审核核分析制制等制度度。3.4.33.2定定额控制制:主要由由劳动定定额，材材料消耗耗定额，机机械台班班定额及及施工管管理费定定额进行行控制。其其中施工工管理费费定额，要要根据实实际情况况进行资资料收集

28、集，再具具体测定定。3.4.33.3指指标控制制：常用用的是两两个指标标，第一一、工程程成本降降低指标标，以百百分比计计，即成成本降低低率。第第二、费费用节约约指标，以以数量计计。主要要是工、料料、机、其其他直接接费、管管理费计计五项费费用的节节约量。目标责任成成本控制制从纵向向分有预预算控制制，决策策过程控控制，生生产循环环控制，资资金管理理控制，信信息管理理控制。这这五项过过程控制制加上制制度控制制、定额额控制、指指标控制制，组成成了目标标责任成成本的业业务控制制体系。控控制系统统的六大大子系统统（即沟沟通、协协调、奖奖励等），溶溶入业务务控制体体系中，发发挥着控控制的作作用。实施目标标责

29、任成成本控制制时应注注意的事事项：4.1目标标责任成成本的控控制过程程应该是是建设性性，创新新性的过过程，而而不是惩惩罚性的的过程。目目的就是是通过实实施管理理控制来来帮助全全体职工工实现企企业的目目标和任任务，而而实现企企业目标标和任务务正是企企业职工工的责任任。因此此，目标标责任成成本控制制的标准准应该具具有挑战战性而同同时又切切实可行行，经过过努力是是可以达达得到的的。否则则，过高高会严重重挫伤职职工的积积极性，过过低职工工高兴企企业亏，将将是一条条衰亡之之路。4.2目标标责任成成本应尽尽可能制制定得可可以衡量量，比较较具体可可以考核核。如果果不能衡衡量差异异，就不不能界定定结果的的好坏

30、，使使控制过过程难以以操作。抓抓好责任任成本、计计划成本本、实际际成本各各项费用用的预算算及实际际费用归归集，找找出差异异，加以以控制。其其实，对对实际的的绩效和和目标预预期结果果相比较较，对下下一期的的控制是是有用的的，但对对当期的的控制绩绩效仅是是总结，归归纳出优优缺点。4.3要放放弃过去去“疑人不不用，用用人不疑疑”的旧用用人观、领领导观，过过于依赖赖人的素素质，不不是靠制制度靠机机制。没没有系统统健全的的制度，就就会失去去“亡羊补补牢”的机会会，就会会陷入“小洞不不补，大大洞吃苦苦”的恶性性循环。同同时控制制制度的的内核应应是子系系统之间间数学规规律关联联，具有有多米诺诺骨牌效效应。因

31、因此责任任成本控控制要做做到制度度严明，目目标明确确，标准准具体，差差异清楚楚，控制制点清晰晰。4.4控制制应着重重于目标标和行动动的主要要结果，抓抓住关键键点，而而且数目目不宜太太多，以以有利于于控制。根根据各层层次的责责任大小小，剥离离不由该该层次承承担的风风险及不不可控因因素，减减少不必必要的干干扰因素素。将目目标责任任成本实实施主体体放入不不受外界界因素波波动的环环境中运运作。4.5对目目标责任任成本控控制的偏偏差，应应建立起起一个可可以允许许的偏差差范围，以以有利于于实际工工作中的的操作和和控制。建建立了的的方式按按照实际际情况可可以采用用量、本本、利分分析法，两两点法，最最小二乘乘法，专专业人员员讨论预预测法进进行预测测，再加加上实际际运作的的结果，综综合测定定。根据据偏差，确确定每一一位职工工的纠偏偏责任，建建立早期期的警告告预示器器，才能能有助于于控制的的预期效效果。